Ansiedade de separação

Sabendo o valor de duas cabeças, por que alguém optaria por uma? Essa questão é feita pelos proponentes da separação dos cargos de CEO e presidente em empresas públicas. Em 2001, 45% das empresas o fizeram, de acordo com a Institutional Investor Services. Em 2003, esse número era de 50,4% e está crescendo, com conversões recentes, incluindo Disney, Oracle, MCI, Dell e Seagate. O assunto também está no topo da agenda de muitos investidores institucionais. O argumento a favor da separação é convincente. Afinal, o conselho deve supervisionar a administração em benefício dos acionistas. Faz sentido que o chefe desse órgão de monitoramento também seja o principal objeto de seu escrutínio? Mas uma estrutura de gerenciamento liderada pela hidra cria dois riscos substanciais. Primeiro, estabelecer centros duplos de autoridade pode comprometer a capacidade do CEO de dirigir a organização, fazendo com que subordinados descontentes ou ambiciosos procurem o diretor executivo e consultem o presidente sobre decisões gerenciais controversas. As fragmentações unificadas de mensagens da organização. A disciplina sofre. A segunda vítima potencial é a eficácia do conselho. Legalmente, todo diretor tem a mesma obrigação de monitorar ativamente a administração. Mas os diretores, como a maioria dos seres humanos, ficam felizes em transferir a responsabilidade para alguém em quem confiam. Outros membros do conselho podem presumir que o presidente não executivo está prestando a atenção necessária à administração e, assim, assumir suas próprias responsabilidades com menos diligência. Como as empresas podem preencher a lacuna entre teoria e prática? Colocar a pessoa perfeita na posição da cadeira obviamente ajuda. O trabalho exige uma pessoa cujo ego esteja seguro e cuja liderança inspire. Uma pessoa que entende que está lá para dirigir o conselho, não para comandar a organização. Uma pessoa que pode despertar entusiasmo e criatividade nos colegas. Essas pessoas, infelizmente, são escassas. Então, a menos que possamos clonar diretores como Ralph Whitworth (Waste Management, Apria Healthcare); Jack Krol (MeadWestvaco, Tyco); ou Ken West (TIAA-CREF, Motorola), ainda estamos em território teórico. Uma solução mais prática é parar de torcer as mãos sobre quem ocupa a vaga de presidente e se concentrar no resto do conselho e em sua estrutura de comitês. Para maximizar o monitoramento da eficácia, a maioria substancial dos diretores deve ser independente e manter posições patrimoniais significativas de longo prazo. Diretores independentes devem compor e presidir todos os principais comitês de supervisão. Os chefes dos comitês devem definir agendas de supervisão para suas áreas e devem alternar a cada poucos anos. Sob esse modelo, todo diretor independente assume igual responsabilidade pelo desempenho do conselho. Obviamente, a maior parte das atividades de monitoramento do conselho ocorre dentro dos comitês. Infelizmente, pouco trabalho — empírico ou analítico — foi feito para entender como esses corpos funcionam e como eles poderiam fazer um trabalho melhor. Se os acionistas se concentrassem mais na composição, estrutura e atividades desses comitês, eles seriam uma força mais forte de supervisão. Obviamente, essa não é a solução perfeita. Mas a separação é mais arriscada e tem menos probabilidade de funcionar. A questão não é se devemos concentrar a autoridade em uma pessoa ou dividi-la entre duas. A questão é como garantir que as pessoas agrupadas em torno da autoridade estejam fazendo seu trabalho.

Ansiedade de separação

Resumo.

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