Mire primero al fracaso

La ingeniería tiene que ver con la mejora y, por eso, es una ciencia de las comparaciones. Los productos «nuevos y mejorados» están por todas partes y se anuncian como blanquean los dientes, se lavan más esponjosos y las comidas más rápidas. Los sistemas de diseño más grandes también se promocionan por su ventaja comparativa: el edificio más alto con un espacio de oficinas más asequible, el puente más largo con una calzada más ligera, el portátil más delgado con una mayor duración de la batería. Si todo es una versión nueva y mejorada de una tecnología antigua, ¿por qué fallan tantos productos, las propuestas languidecen y los sistemas fallan? Para rediseñar cualquier cosa, ya sea un pin directo, un sistema de aprovisionamiento o un centro turístico de Las Vegas, primero debemos entender el fracaso. Los éxitos nos dan la confianza de que estamos haciendo algo bien, pero no necesariamente nos dicen qué o por qué. Los fracasos, por otro lado, son una prueba irrefutable de que hemos hecho algo mal. Es una información inestimable. Rediseñar cualquier cosa conlleva riesgos. Llévese sujetapapeles. En el siglo pasado se introdujeron cientos de estilos, cada uno de los cuales afirma ser una mejora con respecto a la clásica gema. Sin embargo, ninguno lo desplazó. La gema mantiene su posición privilegiada porque, aunque está lejos de ser perfecta, logra un equilibrio agradable entre forma y función. Cada retador puede mejorar un aspecto de la gema, pero a expensas de otro. Por lo tanto, también es más probable que se caiga un clip que sea más fácil de fijar a un montón de papeles. Los diseñadores suelen centrarse tanto en las ventajas que no aprecian (o ignoran) las desventajas de su nuevo diseño. Imagínese cuánto más complejo es el desafío de rediseñar un jumbo jet. La forma exterior general viene dictada más o menos por la aerodinámica. Esa forma, a su vez, limita la configuración del espacio interior, que debe acomodar a los pasajeros humanos articulados, así como al equipaje y la carga en caja. Por mucho que a los empleados navieros les gusten los fuselajes con esquinas cuadradas, deben vivir con barrigas de ballena. No es de extrañar que Boeing haya invitado a las partes interesadas, incluidos los viajeros frecuentes que lo deseen, a participar en el diseño de su Dreamliner, para que los usuarios aceptaran los inevitables compromisos. El avión resultante tendrá éxito o fracasará según la manera convincente que se racionalicen esos compromisos. Lógicamente hablando, basar un proyecto de reingeniería, ya sea de un producto o de un proceso empresarial, en modelos exitosos debería dar a los diseñadores una ventaja: pueden elegir las mejores características de los diseños efectivos existentes. Desafortunadamente, lo que hace que las cosas funcionen suele ser difícil de expresar y extraer del diseño en su conjunto. Las cosas funcionan porque funcionan en una configuración determinada, a una escala determinada y en una cultura determinada. Intentar aplicar ingeniería inversa y canibalizar un sistema exitoso sacrifica la sinergia del éxito. Así, John Roebling, maestro de la forma de puente colgante, se inspiró no en ejemplos exitosos del estado del arte sino en fracasos históricos. De ellos, destiló los rasgos y las fuerzas que son los enemigos de los puentes y diseñó los suyos propios para evitar esos rasgos y resistirse a esas fuerzas. Esa forma de pensar basada en los fracasos nos dio el puente de Brooklyn, con sus característicos cables diagonales, que Roebling incluyó para estabilizar la estructura de los vientos que sabía por ejemplos anteriores que podrían ser su perdición. Pero cuando algunos constructores de puentes en la década de 1930 siguieron modelos efectivos, incluido el de Roebling, acabaron con el puente Tacoma Narrows, el tercer puente colgante más largo del mundo y el más grande de la historia que se derrumbó con el viento. En el proceso de «mejorar» el diseño de Roebling, los mismos cables que incluyó para evitar averías se excluyeron por motivos económicos y estéticos. Cuando un sistema complejo tiene éxito, ese éxito oculta su proximidad al fracaso. Imagínese que el Titanic no había chocado contra el iceberg en su viaje inaugural. El ejemplo de ese barco «insumergible» habría alentado a los constructores navales del éxito a modelar transatlánticos cada vez más grandes en su honor. Finalmente, el Titanic o uno de esos barcos de derivados probablemente habría chocado con un iceberg, con consecuencias obvias. Por lo tanto, el fracaso del Titanic contribuyó mucho más al diseño de transatlánticos seguros de lo que habría tenido éxito. Esa es la paradoja de la ingeniería y de la reingeniería.

Mire primero al fracaso

Resumen.

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