Herb Baum entende por que as empresas optam por ser seguidoras rápidas. Mas essa estratégia não é para ele. Ele não gostou quando foi CEO da Quaker State na década de 1990 e não gosta agora que é presidente e CEO da Dial, fabricante de sabonetes, detergentes e outros produtos de 1,3 bilhão de dólares. (A Dial, com sede em Scottsdale, Arizona, foi adquirida pelo Grupo Henkel da Alemanha em março.) Baum está transformando a Dial de uma empresa que fabricava produtos um pouco diferentes e um pouco mais baratos do que seus concorrentes em uma pioneira de produtos. Desde que Baum entrou, a empresa mais do que dobrou seus pedidos de patentes e embarcou em uma campanha de inovação que se estende de cientistas a secretárias. A HBR perguntou a Baum sobre a fábrica de inovação que ele está construindo nessa empresa outrora sóbria. Quando você ingressou na Dial em 2000, ela não tinha um produto inovador desde 1988. Como você convenceu as pessoas de que levava a sério a inovação? Eu precisava que os funcionários começassem a pensar em seus trabalhos como inovadores, não apenas pesquisando e desenvolvendo. P&D significa melhorias nos produtos existentes, garantia de qualidade, extensões de linha. Inovação é algo realmente diferente no mercado que torna a vida de seus clientes melhor. Então, imediatamente mudamos o nome do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Dial, que fica em um prédio separado aqui, para Dial Center for Innovation. Então me sentei com nosso então chefe de P&D e disse: “Em quantos projetos de inovação você está trabalhando?” E ele disse: “158.” Bem, você não pode estar trabalhando em 158 inovações reais. Então eu disse: “Você pode trabalhar em três.” Com base no número de cientistas que temos e em nosso orçamento, achei que era com isso que poderíamos lidar. O grupo de inovação tem a liberdade de fazer pesquisas e gerar ideias para 20 produtos, se quiser. Mas só gastaremos dinheiro e desenvolveremos três por vez. Também começamos a dar prêmios por inovação e criei uma posição de vice-presidente de inovação, que se reporta a mim. E dissemos a cada um de nossos cientistas: Você deve desenvolver duas novas ideias patenteáveis por ano para trabalhar aqui. Como seus cientistas reagiram a isso? Transferimos a alta gerência desse grupo de cuidadores para uma liderança mais agressiva. Todos os chefes do nosso grupo de inovação são novos, de empresas como Colgate, L'Oréal e Unilever. Entre os funcionários, porém, houve uma movimentação mínima. E isso realmente os concentrou em sua missão. Antes, eles estavam analisando mais coisas iterativas. Mas nos últimos 12 meses, eles desenvolveram 96 novos produtos fora do processo de inovação da “grande ideia”, incluindo fórmulas, fragrâncias e embalagens. Você envolve funcionários que não estão no desenvolvimento de produtos? Acreditamos que as ideias vêm de todos os lugares. Por isso, iniciamos um Dia da Inovação anual, no qual os funcionários aprendem sobre criatividade e geram ideias. Todos os 650 funcionários aqui em Scottsdale participam. No Dia da Inovação do ano passado, espalhamos ração para animais de estimação e derramamos bebidas e sujeira em todas as áreas de nossas cozinhas e banheiros. Em seguida, dividimos os funcionários em grupos e pedimos que eles discutissem ideias para limpar a bagunça. Eles apresentaram centenas de ideias que merecem uma avaliação mais aprofundada e várias que foram transferidas para testes de conceito. Você também está solicitando ideias de fora da empresa? Quando fui presidente da Hasbro, aprendi como os inventores independentes são criativos. Na Feira Anual de Brinquedos, inventávamos vinhos e jantares na esperança de que eles viessem até nós com suas grandes ideias. Quando chego aqui, achei que poderíamos fazer ainda melhor. Por isso, criamos uma competição chamada Quest for the Best, que solicita ideias de produtos por meio de organizações e publicações de inventores. Tivemos o primeiro em maio de 2004. Os inventores ficaram muito entusiasmados. A maioria das grandes empresas nem fala com elas. Recebemos milhares de inscrições. Cerca de 300 se encaixam bem em nossos segmentos de produtos e estavam suficientemente avançados para fazermos uma avaliação completa. Em seguida, convidamos os 13 finalistas para um grande jantar e montamos um estande para cada um, para que nossos funcionários pudessem passear e ver as invenções. Concedemos prêmios em dinheiro às três principais ideias e, se houver interesse suficiente do consumidor, as licenciaremos e as desenvolveremos. Espero fazer isso pelo menos uma vez por ano a partir de agora.
