Quando a paranóia faz sentido

Em 11 de setembro de 2001, no espaço de alguns minutos horríveis, os americanos perceberam a fragilidade da confiança. A evidente vulnerabilidade do país ao terrorismo mortal abalou nossa fé nos sistemas nos quais confiamos para segurança. Nossa confiança foi abalada novamente apenas alguns meses depois, com o impressionante colapso da Enron, forçando-nos a questionar muitos dos métodos e suposições que sustentam a forma como trabalhamos. Essas duas crises são obviamente muito diferentes, mas ambas servem como um lembrete dos perigos de confiar demais. A crença permanente de que a confiança é uma força agora parece perigosamente ingênua. Essa nova dúvida é contrária à maioria da literatura de gestão, que tradicionalmente apregoa a confiança como um ativo organizacional. Seja o assunto liderança, mudança ou estratégia, quase todos os livros de negócios proclamam alegremente os benefícios da confiança. É um caso fácil de criar. Quando há altos níveis de confiança, os funcionários podem se comprometer totalmente com a organização, pois podem ter certeza de que seus esforços serão reconhecidos e recompensados. Confiança também significa que os líderes não precisam se preocupar tanto em dar a versão certa às coisas. Eles podem agir e falar com franqueza e se concentrar no essencial. Resumindo, a confiança é uma supercola organizacional. De fato, muito do que torna a vida agradável e eficiente vem dos efeitos salutares da confiança. Quando sentimos que não podemos confiar nas pessoas ao nosso redor, somos forçados a excluir muitas oportunidades de intercâmbios mutuamente benéficos. À medida que nos preocupamos com a política do escritório, nossa tomada de decisão fica distorcida e toda a organização sofre. Quando começamos a temer e evitar (em vez de confiar e cooperar com) as pessoas com quem trabalhamos e competimos, entramos em um mundo de jogos empobrecidos de soma zero e corridas armamentistas crescentes. Em casos extremos, a paranoia envenena quase todos os aspectos do local de trabalho. As pessoas passam muito tempo tentando descobrir como decodificar o que realmente está sendo dito (ou não dito). Boatos e fofocas se tornam as vias preferidas de comunicação, resultando em reuniões áridas durante as quais nada é resolvido porque nada é analisado ou discutido abertamente. O resultado é uma organização dirigida por uma série de operações secretas. No entanto, duas décadas de pesquisas sobre confiança e cooperação nas organizações me convenceram de que, apesar de seus custos, a desconfiança pode ser benéfica no local de trabalho. Como o 11 de setembro e o colapso da Enron nos lembraram, há muito tempo operamos sob a ilusão de que vivemos e trabalhamos com redes de segurança, sem perceber — ou mesmo questionar — o quão frágeis essas redes realmente são. Esses altos níveis de confiança nos tornaram menos vigilantes e, portanto, menos capazes de nos proteger. Mas pode haver uma maneira de reduzir essa vulnerabilidade: observei que uma forma moderada de suspeita, um estado que chamo de paranóia prudente, pode, em muitos casos, revelar-se altamente valioso — para o indivíduo ou organização desconfiada. Como o ex-CEO da Intel, Andrew Grove gostava de lembrar a seus funcionários: “Somente os paranoicos sobrevivem. Nas páginas a seguir, não só descreverei situações em que esse conselho faz sentido, mas também mostrarei como a paranoia, quando usada adequadamente, pode servir como um poderoso impulsionador do moral — até mesmo uma arma competitiva — para as organizações. Vamos começar, porém, definindo com mais precisão o que quero dizer com “paranóia prudente”. Quando a paranóia é prudente? A paranóia prudente é uma forma de suspeita construtiva em relação às intenções e ações de pessoas e organizações. Pessoas prudentemente paranoicas monitoram cada movimento de seus colegas, examinando e analisando cada ação nos mínimos detalhes. Eles estão cientes de que as pessoas ao seu redor têm motivos poderosos — e muitas vezes conflitantes — para as coisas que fazem. Ao despertar uma sensação de perigo presente ou futuro, a paranóia prudente serve como parte do sistema de alerta precoce da mente, levando as pessoas a pesquisar e avaliar mais informações sobre suas situações. Os funcionários em tempos de fusões e aquisições, por exemplo, podem, com razão, desconfiar de outros grupos ou departamentos. Supervisores e gerentes também podem usar sua paranóia para dizer quando e onde seu poder está sendo ameaçado. Também observei uma forma de paranóia coletiva que pode atingir uma organização inteira. Em muitos casos, a paranóia serve como uma defesa saudável contra uma ameaça externa genuína. Algumas pessoas se opõem ao meu uso da palavra “paranóia” por ser muito exagerado para descrever os tipos de pessoas que trabalham em organizações. Claro, é verdade que normalmente pensamos na paranóia como uma condição patológica, cujos pacientes são atormentados por delírios de perseguição, convencidos de que todo mundo quer pegá-los. Essas pessoas vinculam eventos aparentemente desconectados, que depois transformam em teorias de conspiração elaboradas e irreais, assim como o matemático John Nash, o esquizofrênico paranóico que ganhou o prêmio Nobel de economia de 1994, foi mostrado fazendo no filme. Uma mente brilhante. Ou há o famoso caso clínico de uma mulher que estava convencida de que todos ao seu redor estavam sempre menosprezando sua aparência pelas costas. A terapia revelou o verdadeiro problema: como ela sentia que as pessoas não estavam prestando atenção suficiente a ela, ela não mediu esforços para colocar os holofotes sobre si mesma. Na verdade, ela era a única pessoa obcecada com sua aparência. Casos clínicos à parte, podemos observar a paranóia em pessoas comuns em suas vidas cotidianas. Em maior ou menor grau, todos nós experimentamos sentimentos paranóicos de vez em quando, pela simples razão de que medos e suspeitas paranóicos geralmente desempenham algumas funções altamente úteis. Normalmente, a paranoia começa quando algo perturbador ou inesperado acontece — a demissão de um chefe, a perda de um colega próximo, o boato de demissões. Esses eventos criam incerteza, e lidamos com o desconhecido tentando dar significado aos eventos. Esse processamento mental desencadeia uma reação psicológica comum conhecida como “hipervigilância”. De repente, para entender as coisas, começamos a prestar muita atenção a tudo que acontece ao nosso redor. Talvez nosso chefe não tenha repetido nossos comentários na última reunião, ou talvez tenhamos ficado de fora de um comitê importante. Seja qual for a situação, cada pequena palavra e ação parece ser dotada de significado pessoal. Quanto mais nos preocupamos, mais notamos. E quanto mais notamos, mais nos preocupamos. É fácil descartar essas preocupações como pouco mais do que apreensões mal concebidas e equivocadas de pessoas excessivamente sensíveis. Mas Sigmund Freud discordou. Como ele disse, “A pessoa paranóica não se projeta no céu, por assim dizer, mas em algo que já está lá”. Em outras palavras, em vez de ser louco, o indivíduo paranóico, especialmente alguém que é prudentemente paranóico — é na verdade um observador extremamente perspicaz e muitas vezes penetrante. De fato, a paranóia prudente pode ser um sinal de alta inteligência emocional. Afinal, a inteligência emocional consiste em grande parte em prestar atenção ao que está acontecendo no ambiente e responder a ele. Como disse Sigmund Freud, “A pessoa paranóica não se projeta no céu, por assim dizer, mas em algo que já está lá”. Considere um homem que chamarei de Charles Zebrowski, gerente intermediário de uma grande varejista de roupas de Chicago. Zebrowski estava competindo por uma promoção e seu chefe estava deliberadamente rejeitando os candidatos internos um contra o outro. Sem nem mesmo perceber, Zebrowski começou a monitorar os padrões que surgiam ao seu redor. Primeiro, ele começou a perceber quem estava trabalhando até tarde da noite quando o chefe estava por perto. Então ele percebeu que uma das competidoras havia repentinamente começado a usar roupas elétricas. Logo ele estava prestando muita atenção aos assentos nas reuniões — quem estava sentado ao lado do chefe? Ele nunca havia prestado muita atenção a esse tipo de sinalização não verbal antes. Em certo sentido, Zebrowski talvez estivesse atribuindo muita importância a esses eventos, acreditando que cada um afetava suas chances de promoção. No entanto, o estranho é que muitas de suas percepções se mostraram precisas e úteis, fornecendo informações valiosas sobre as maquinações internas do escritório. Por exemplo, ele observou que seu chefe era uma verdadeira coruja noturna e suspeitou que poderia estar convidando alguns poucos para tomar uma bebida depois do trabalho. Zebrowski deliberadamente manobrou para identificar esse grupo interno e, em seguida, imediatamente se insinuou nele. Dessa forma, ele aprendeu muito sobre seu chefe e conseguiu estabelecer um relacionamento com ele. Por fim, Zebrowski conseguiu usar essas informações e o relacionamento com seu chefe para ganhar a cobiçada promoção. Mantendo a paranóia prudente Como você pode usar a paranóia de forma construtiva e não deixar que ela governe sua vida? Embora não exista um sistema infalível para decidir quanta paranoia é suficiente, minhas pesquisas e conversas com centenas de executivos sugerem que podemos tomar várias medidas para tornar a paranóia mais prudente. Reúna dados incansavelmente. Certifique-se de ter todos os fatos — e não apenas os fatos que você quer ouvir ou aqueles que são entregues a você. Pessoas paranoicas sofrem com o que os psicólogos chamam de “viés de confirmação” — elas buscam evidências para confirmar suas hipóteses mais sinistras ou expectativas mais temidas. Pessoas prudentemente paranóicas combatem essa tendência tentando aprender tudo o que podem sobre o que está acontecendo ao seu redor. Eles mantêm o radar ligado o tempo todo e sempre fazem uma varredura completa. Questione suas interpretações. Coletar dados é importante, mas a maneira como você interpreta essas informações determinará o quão prudente você é. As pessoas mais eficazes deixam uma margem de erro em suas interpretações, geralmente consultando consultores confiáveis. Além disso, eles suspeitam particularmente de teorias brilhantes que explicam todos os fatos possíveis. Eles evitam tirar conclusões precipitadas, mesmo quando parece que têm todas as informações. Abrace seus inimigos. Uma das melhores maneiras de evitar ser pego de surpresa é ter conselheiros e apoiadores confiáveis que cuidem de seus interesses. Mas isso não é suficiente. Pessoas prudentemente paranoicas mantêm seus amigos por perto, mas, como diz o ditado, mantêm seus inimigos ainda mais próximos. De fato, quando perguntado por que ele não demitiu o diretor do FBI J.Edgar Hoover, o presidente Lyndon Johnson disse: “Se há um elefante solto na selva, é melhor tê-lo dentro da tenda irritado do que fora da tenda urinando”. Confie no embaralhador, mas corte o baralho de qualquer maneira. O presidente Ronald Reagan frequentemente invocava essa regra, especialmente quando estava lidando com os soviéticos em questões de controle de armas. Reagan era descontraído e confiante. Ele gostava muito das pessoas e queria que as pessoas gostassem dele. Mas ele também era um político experiente que tinha sua cota de paranóia prudente. Portanto, embora parecesse confiar em seus colegas soviéticos, Reagan sempre agiu para se proteger contra qualquer truque nas negociações entre EUA e União Soviética. Seja imprevisível. Grande parte da literatura atual sobre liderança se concentra na importância de ser sincero. De fato, sinceridade, clareza e consistência são, sem dúvida, qualidades de liderança eficazes, mas a imprevisibilidade também pode ser útil, especialmente ao lidar com inimigos em potencial. Um comportamento inesperado pode levar a outra pessoa à paranóia tóxica, minando sua estratégia e sensação de segurança. Ignore todas as regras. Até mesmo o observador mais bem treinado da natureza humana pode cometer erros. Isso porque as pessoas podem ser diferentes do que parecem — os sociopatas, por exemplo, são mestres em inculcar confiança e sensação de segurança. Seguir todas as regras também pode levar a uma falsa sensação de segurança. Os verdadeiros líderes sabem quando esquecer as regras e seguir seus instintos. A história de Zebrowski mostra que a paranóia prudente surge não porque os indivíduos estão com problemas, mas sim porque eles se encontram em situações que são perturbadoras. Esse reconhecimento é a base do meu trabalho sobre a paranóia prudente e o diferencia da maioria das pesquisas clínicas sobre paranóia em geral. Vamos agora abordar algumas dessas situações em que a falta ou a supressão da paranóia impediu um indivíduo ou uma organização. Acreditando que o poder é benevolente A maioria das pessoas confia demais em seus colegas. Em meus 20 anos de pesquisa, que envolveu conversas com centenas de gerentes, oito em cada dez executivos relataram ter cometido um grande erro ao confiar na pessoa errada pelo menos uma vez em suas carreiras. Pense nisso por um momento: oito em cada dez executivos sentiram que haviam confiado demais. Oito em cada dez executivos relataram ter cometido um grande erro ao confiar na pessoa errada pelo menos uma vez em suas carreiras. As pessoas confiam nas pessoas erradas por vários motivos. Uma explicação é que figuras de autoridade poderosas na infância de uma pessoa — pais, avós, professores e assim por diante — proporcionam experiências bastante positivas com confiança. Assim, muitas pessoas entram na idade adulta presumindo que pessoas poderosas são confiáveis. Eu chamo isso de “efeito Pollyanna” porque faz com que as pessoas confiem demais nos outros de forma inadequada, inclusive nas pessoas com quem trabalham. Ao contrário das expectativas, colegas e chefes podem não se preocupar com nosso bem-estar. De fato, muitas vezes são indiferentes a nós ou nos veem como concorrentes. Considere Jeff Lieberman (outro pseudônimo). Depois de obter um MBA em Harvard, ele ingressou em uma grande empresa de celulose e papel no noroeste. Logo após a chegada de Lieberman, seu chefe pediu que ele escrevesse um relatório muito detalhado sobre como a divisão deveria ser estruturada. Lieberman viu isso como uma grande oportunidade de demonstrar suas habilidades e obter uma vantagem sobre seus colegas. Durante meses, ele trabalhou no relatório — entrevistando pessoas, coletando dados e até mesmo comparando arranjos inovadores em organizações similares. Tremendamente orgulhoso da profundidade e criatividade do relatório, ele o enviou ao seu chefe, esperando com confiança elogios e reconhecimento. Para sua consternação, Lieberman não recebeu nenhum feedback de seu chefe. Na verdade, logo depois, o chefe foi promovido, e Lieberman soube mais tarde que seu supervisor havia assumido o crédito pelo relatório, reconhecendo Lieberman em uma única nota de rodapé no final do documento. Confiante demais, Lieberman não conseguiu entender a situação e proteger seus próprios interesses. Infelizmente, novatos como Jeff Lieberman não são os únicos que cometem o erro de confiar demais em um chefe ou colega. Até mesmo veteranos às vezes interpretam mal a simpatia evidente dos outros. Considere o caso de um executivo experiente que chamarei de John McCarthy, sócio sênior de uma grande empresa de publicidade da Costa Oeste. McCarthy obteve um MBA trabalhando em tempo integral e estudando à noite. Ao subir na hierarquia, ele decidiu ajudar a si mesmo ajudando os outros. Ele fez questão de orientar muitos dos MBAs que ingressaram na empresa. McCarthy investiu em ajudar um jovem em particular, um indivíduo que chamarei de Robert Huston. McCarthy fez tudo o que pôde para ajudar Huston a encontrar as pessoas certas e aprender o ofício. Huston estudou rapidamente e subiu rapidamente na hierarquia. A certa altura, McCarthy foi fundamental para ajudar Huston a apresentar ideias para atrair um novo cliente importante. O jovem absorveu tudo e acabou contratando o próprio cliente. Decidindo não fazer uma cena, McCarthy optou por descartar a traição como uma das lições da vida. Mas a verdade é que a experiência o atormentou por anos, e ele nunca foi capaz de realmente orientar novamente com o mesmo prazer ou inocência. Como a paranóia paralisa Paradoxalmente, os prudentemente paranoicos costumam ser os mais relutantes em agir e compartilhar seus conhecimentos. Isso porque a paranóia revela principalmente informações desagradáveis sobre as pessoas e, como tal, desperta as suspeitas de outras pessoas. Muitas pessoas prudentemente paranóicas sabem que é sensato se esconder, ser discreto e verificar os fatos antes de agir. Geralmente, é uma regra admirável agir com prudência, mas também pode levar ao que chamo de “paralisia paranóica”. Cheios de suspeitas, mas sem querer realmente acreditar no que temem ser verdade, os paranóicos paralisados se tornam incapazes de agir para se protegerem. Como resultado, eles permanecem presos em ciclos viciosos de autoquestionamento e dúvida. Considere a indústria cinematográfica de Hollywood, famosa por intrigas políticas, facadas nas costas e traição. Como Woody Allen disse uma vez: “É pior do que cachorro comer cachorro. Seu cachorro não retorna as ligações de outros cães.” Nesse mundo arriscado entrou a jovem e ambiciosa Dawn Steel, que viria a se tornar a primeira mulher a chegar ao topo de um grande estúdio cinematográfico. Paranóia @Work E-mail, telefones celulares, aparelhos de fax, Internet — todos eles tornaram os negócios mais eficientes, mas também aumentaram nossos níveis de paranoia. De muitas maneiras, nunca foi tão fácil manter contato e, ao que parece, evitar interpretações errôneas e confusões. No entanto, ironicamente, descobri que esses modos de comunicação mais convenientes só exacerbaram o potencial de paranóia — e nem tudo isso é prudente. Como essas ferramentas de comunicação permitem que as pessoas sejam contatadas virtualmente em qualquer lugar e a qualquer momento, as pessoas esperam uma resposta instantânea. Quando essas expectativas não são atendidas, as sementes da paranóia geralmente são semeadas. Em minhas entrevistas com gerentes e executivos, por exemplo, muitas vezes descobri que respostas lentas a e-mails ou faxes podem desencadear crises incômodas de suspeita e desconfiança: “Enviei esse e-mail para meu chefe esta manhã e ainda não tive resposta. Há algo errado?” Por outro lado, uma resposta que retorna muito rapidamente também pode não necessariamente amenizar nossas preocupações. Se enviarmos uma mensagem muito longa e detalhada, por exemplo, e a resposta for uma confirmação concisa, podemos começar a preencher os espaços em branco. Pior ainda é não ter resposta alguma. De fato, quando se trata de criar paranóia, não há nada tão poderoso quanto o silêncio total. Quando alguém não consegue se comunicar conosco, até mesmo a pessoa mais equilibrada começa a projetar seus medos e ansiedades nos outros. O destinatário está chateado comigo? Eu disse algo que o ofendeu? Eu cometi um erro ao confiar nele? O pior é que, uma vez enviada, a mensagem está “lá fora” e é irrecuperável. Usar o e-mail pode gerar uma espécie de remorso no remetente que não é necessariamente irracional, mas ainda assim poderoso. Finalmente, as pessoas se sentem paranóicas com a forma como seus e-mails são usados. Os e-mails podem ser encaminhados, copiados e impressos, o que os torna motivo de maior preocupação. Há alguns anos, uma jovem enviou um e-mail romântico para um pretendente do trabalho. Para seu horror, ele encaminhou o e-mail para amigos, que rapidamente se espalharam pelo mundo. Mas os medos não param por aí. E-mails também podem ser recuperados. Mesmo depois de excluí-los, eles ainda podem existir em fitas de backup nos cofres da organização, como descobriu Oliver North, para sua consternação. No início da década de 1980, Steel entrou nos altos escalões da Paramount Pictures aprendendo a falar o que falar e a andar na rua — tornando-se, como ela diz, “um dos meninos”. Em seu livro de memórias apropriadamente intitulado Eles podem te matar, mas não podem te comer, ela escreveu com humor sobre a constante paranóia necessária para manter até mesmo uma corretora de poder experiente e experiente como ela no topo. No entanto, essa paranóia atingiu novos níveis quando sua filiação ao clube masculino mudou inesperadamente. Em 1985, os mentores de Steel na Paramount foram subitamente substituídos por Ned Tanen, que havia chegado como o novo presidente da Divisão de Cinema da Paramount. Quando todas as suas tentativas de estabelecer um relacionamento confortável com Tanen foram rejeitadas, Steel pensou ter visto a escrita na parede. Como ela conta, “Eu estava começando a ter uma vaga sensação de isolamento. As coisas estavam acontecendo sem meu conhecimento. Eu estava começando a ser excluída das reuniões... Comecei a ouvir sobre negócios feitos sobre os quais eu não sabia nada, projetos colocados em desenvolvimento que nunca haviam sido discutidos comigo.” O ponto mais baixo foi quando ela ouviu duas secretárias no banheiro feminino falando sobre como ela já estava morta e enterrada. “Senti que estava cercado por pessoas conspirando contra mim”, lamentou Steel. Ela estava paranóica — e por um bom motivo. Infelizmente, Steel não conseguiu agir. Ela continuou dizendo a si mesma que seus medos eram irracionais. Ela era boa em seu trabalho e ganhava muito dinheiro para a empresa. “Eu fiz alguns dos melhores trabalhos da minha carreira durante esse período”, disse ela. Mas, ela acrescentou, “no meu estado hormonal [Steel estava grávida de seu primeiro filho], era muito difícil separar a paranóia da progesterona”. Acostumada a projetar uma imagem positiva e a ser sócia do clube, ela não conseguia aceitar a verdade por trás das evidências profundamente negativas que continuavam se apresentando. Presa entre a razão e a paranoia, ela se sentiu incapaz de intervir em seu próprio nome. Inevitavelmente, portanto, ela foi vítima do golpe palaciano. Ela soube de sua demissão em uma manchete de jornal, lida para ela pelo marido enquanto ela se recuperava na maternidade, segurando o recém-nascido nos braços. Mesmo quando as pessoas agem de acordo com sua paranóia prudente, elas ainda podem ter que lidar com a falta de vontade dos outros em aceitar sua mensagem. Como a paranóia é tão sombria, até mesmo a pessoa mais prudentemente paranóica tende a ser escolhida como Cassandra, a famosa princesa de Tróia que podia prever o futuro, mas que foi amaldiçoada por fazer com que as pessoas não acreditassem nela. Em 1979, Adele Goldberg, gerente de projetos que trabalhava na Xerox PARC, se viu exatamente nessa função. Na época, a Xerox estava desenvolvendo o protótipo de uma estação de trabalho pessoal inovadora chamada Alto, que tinha vários recursos revolucionários, incluindo uma interface gráfica de usuário e um novo dispositivo chamado mouse. Um dia, Goldberg foi instruída por seus chefes a permitir que um jovem visitante visualizasse a nova máquina. Embora outros visitantes tivessem visto o Alto, algo no intestino de Goldberg lhe disse que esse intruso em particular era uma má notícia, então ela se opôs veementemente à visita. Apesar de sua persistência, suas preocupações foram ignoradas e ela recebeu a ordem de mostrar o lugar ao jovem. Mesmo a insistência de Goldberg em uma ordem por escrito não deteve seus chefes. O visitante foi, obviamente, Steve Jobs, que mais tarde se lembraria de que, dez minutos depois de ver o Alto, ele sabia exatamente como projetar um Macintosh melhor. O problema é que a maioria de nós não gosta de pessoas paranoicas. Não é muito divertido estar perto deles e nos dizem coisas que não queremos saber. Como resultado, tendemos a culpá-los e evitá-los. Os paranóicos prudentes têm apenas duas maneiras de contornar isso. Uma é disfarçar as más notícias de forma que elas se tornem mais palatáveis para as pessoas ao seu redor. Talvez mais eficaz, porém, seja seguir o exemplo de Andy Grove e condicionar toda a organização a ser suficientemente paranoica para reagir rapidamente aos sinais de alerta. Como ele descreve: “Acredito que a principal responsabilidade de um gerente é se proteger constantemente contra os ataques de outras pessoas e inculcar essa atitude de guardião nas pessoas sob sua gestão”. Curiosamente, Grove cresceu em Budapeste ocupada pelos nazistas, onde a paranóia era necessária para a sobrevivência. Sempre atento ao inimigo, Grove ensina seu povo a pensar da mesma maneira. Isso pode parecer obsessivo, mas, como Henry Kissinger gostava de nos lembrar, até mesmo pessoas paranóicas têm inimigos reais. Os fatos avassaladores Os prudentemente paranoicos são mais vulneráveis quando todas as evidências concretas parecem contradizer suas persistentes suspeitas. Inimigos inteligentes geralmente têm muito cuidado para parecer o oposto do que realmente são; eles fazem isso criando o que parecem dados concretos para combater os medos e reservas intuitivos dos outros. Como as evidências parecem mais confiáveis do que a paranóia, os incautos são levados a uma falsa sensação de segurança. De fato, quanto mais difíceis os dados parecem e quanto mais convincentes as conclusões parecem, mais desconfiados devemos ser. Pense em 6 de dezembro de 1941, um dia antes do ataque japonês a Pearl Harbor. Um adido naval americano em Tóquio telegrafou para Washington dizendo que não acreditava que os militares japoneses estivessem preparando um ataque; como prova, ele citou a evidência convincente de que grandes multidões de marinheiros japoneses podiam ser vistas passeando casualmente pelas ruas de Tóquio. Sem marinheiros, os porta-aviões obviamente não poderiam ter deixado o porto. Infelizmente, neste caso, acreditando realmente estava vendo. O que o adido não considerou — na verdade, nem imaginava — era a possibilidade de que esses “marinheiros” não fossem nem um pouco marinheiros. Na verdade, eram soldados que receberam ordens de se passarem por marinheiros para esconder o fato de que a frota japonesa já havia decolado para Pearl Harbor. Como a história registrou devidamente, o engano funcionou de forma brilhante. Mas, do ponto de vista da inteligência dos EUA, o incidente fornece uma poderosa advertência sobre os perigos da paranóia insuficiente. Muitas vezes, quando confiamos mais em nossos sentidos, nos tornamos mais suscetíveis ao engano. Esses enganos obviamente se aplicam ao mundo dos negócios. Basta pensar na Enron e na história relatada no Jornal de Wall Street sob o título “En-Ruse?” O artigo relata como, em 1998, a Enron pediu a mais de 70 funcionários de baixo escalão que fossem a um pregão vazio e se passassem por representantes de vendas ocupados para impressionar um grupo de analistas de Wall Street que estavam visitando a sede da empresa. De acordo com um funcionário que participou da mentira, “Na verdade, trouxemos computadores e telefones e eles nos disseram que agíssemos como se estivéssemos digitando ou falando ao telefone quando os analistas estavam passando. Eles nos disseram que era muito importante causarmos uma boa impressão e, se os analistas vissem que a operação estava desorganizada, não dariam uma boa classificação à empresa.” Para aumentar essa ilusão, os funcionários até trouxeram fotos pessoais para enfeitar a parte superior de suas mesas. O estratagema funcionou. Embora toda a charada tenha durado apenas dez minutos, foi tempo suficiente para criar a impressão de um pregão dinâmico e próspero. A “realidade” não é uma entidade fixa, mas sim um conjunto de fatos, impressões e interpretações que podem ser manipulados e pervertidos por empresas e governos inteligentes e desonestos. Essas histórias são uma prova dramática do que pode acontecer quando permanecemos excessivamente confiantes nas evidências concretas que temos em nossas mãos. Eles nos lembram que a “realidade” não é uma entidade fixa, mas sim um tecido de fatos, impressões e interpretações que podem ser manipulados e pervertidos por empresas e governos inteligentes e desonestos. James March, o teórico organizacional, costuma falar sobre a sabedoria de “tratar a realidade como uma hipótese”; isso é especialmente verdadeiro nos casos em que você não pode ter certeza dos fatos. Quando se trata de garantir um senso de confiança sólido e duradouro no mundo de hoje, pode ser que, como escreveu Gertrude Stein, “não exista”. Criando paranóia de propósito Até agora, destaquei algumas das maneiras pelas quais a paranóia serve como mecanismo de defesa e como, ouvida e posta em prática adequadamente, ela ajuda pessoas e organizações a se manterem fora de perigo. No entanto, a paranóia prudente também tem suas manifestações ofensivas. Em particular, encontrei muitos casos em que deliberadamente aumentando a paranóia em uma organização pode ajudar os líderes a reunir as tropas. Steve Jobs é mestre em usar a paranóia dessa forma, como demonstrou habilmente em seu famoso discurso de 1984 para acionistas e funcionários da Apple. Nesse discurso, Jobs apresentou o computador Macintosh ao mundo. Em certo nível, a apresentação de Jobs foi simplesmente a apresentação usual de um novo produto; ele obviamente queria que o pessoal da Apple se entusiasmasse com a venda desse novo produto. Mas ele conseguiu muito mais do que isso. Em seu discurso, Jobs descreveu a IBM como um gigante corporativo incolor, impessoal e totalitário determinado a “dominar e controlar” o futuro dos computadores pessoais. A novata Apple, ele proclamou, era a única “força” que poderia garantir a “liberdade futura” dos compradores. Jobs invocou deliberadamente a linguagem e as imagens do filme Guerra nas Estrelas, sugerindo que os funcionários da Apple eram semelhantes à aliança rebelde enfrentando o malvado Darth Vader. A Apple não estava apenas fabricando e vendendo computadores; ela estava lá fora protegendo a liberdade da galáxia! Ao invocar temas tão grandiosos como a vida e a morte, Jobs sabia que poderia evocar uma verdadeira sensação de perigo que estimularia seu povo a uma ação apaixonada. Como disse certa vez o ex-presidente Franklin D. Roosevelt: “Se um líder não tem inimigos, é melhor criá-los... Se um apoiador leal lutar muito por você, ele lutará duas vezes mais contra seus inimigos”. A paranóia em sua forma destrutiva também pode ser usada como arma para desmotivar e esvaziar as tropas do seu concorrente. Como os militares sabem muito bem, alimentar a paranóia na mente dos inimigos pode perturbá-los e até mesmo inviabilizá-los. Um jovem engenheiro de uma promissora empresa de design no Vale do Silício me descreveu como sua organização já havia recebido exatamente esse tipo de propaganda negra. “Continuamos ouvindo rumores sobre um produto no qual nossa concorrência estava trabalhando. Aparentemente, era semelhante a algo em que estávamos trabalhando e era voltado para o mesmo mercado — só que supostamente muito melhor. Mas não conseguíamos obter nenhum detalhe — ouvíamos apenas as coisas mais vagas. Mas o “burburinho” era que essa coisa estava quente. Isso nos deixou loucos.” Mais tarde, o engenheiro descobriu que a outra empresa sabia que estava com problemas com o produto, mas esperava que pudesse passar algum tempo se distraindo e talvez até se divertindo psicologicamente com o outro lado. “Descobriu-se que a ideia deles estava completamente errada. Eles caíram e queimaram nessa coisa. Mas com certeza não sabíamos disso na época.” O objetivo dos líderes, então, deve ser semear a paranóia construtiva em suas próprias organizações e, ao mesmo tempo, semear a paranóia destrutiva na competição. • • • É fácil argumentar que a paranóia patológica é extremamente tóxica. Mas é muito menos simples julgar quando a paranóia é prudente e útil. O problema é que até mesmo a paranóia mais patológica tem seu lado prudente. Os psiquiatras e amigos de Ernest Hemingway, por exemplo, criticaram suas afirmações de que J. Edgar Hoover queria pegá-lo, sugerindo que seus medos eram sinais de uma doença mental. Mas graças à Lei de Liberdade de Informação, agora sabemos que Hemingway estava certo. Seu arquivo do FBI data de 8 de outubro de 1942, muito antes de ele suspeitar que estava sob vigilância, e contém 125 páginas (a última entrada foi datada de 25 de janeiro de 1974 a 13 anos após sua morte). Hemingway, é claro, cometeu suicídio tragicamente, mas não há dúvida de que sua paranóia o aproximou da verdade sobre Hoover e o FBI. Mesmo em nossos medos mais irracionais, podemos encontrar informações importantes e úteis. Embora possamos ficar um pouco mais tristes com nossa paranóia, também seremos um pouco mais sábios com ela.

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