Promovendo a satisfação do cliente

Satisfazer os clientes é um desafio para qualquer empresa de serviços. Mas se você está crescendo rapidamente, como manter um serviço consistente e de alta qualidade onde quer que opere? Esse é o desafio que nós da Enterprise Rent-A-Car enfrentamos em meados da década de 1990. Descobrimos que uma coisa é as pessoas acreditarem na prestação de um serviço superior e outra é garantir que gerentes ocupados, ambiciosos e, em grande parte, autônomos continuem focados em entregá-lo. Uma coisa é as pessoas acreditarem na prestação de um serviço superior e outra é garantir que gerentes ocupados, ambiciosos e, em grande parte, autônomos permaneçam focados em entregá-lo. Em 1994, tínhamos experimentado uma década de enorme crescimento. Nós nos expandimos para uma ampla rede de mais de 4.000 agências, e nossas receitas cresceram de cerca de $ 200 milhões a cerca de $ 2 bilhões, com lucros aumentando a cada ano. Todos os dias, abrimos uma nova filial em algum lugar dos Estados Unidos e estávamos começando a nos internacionalizar. Mas as ligações, cartas e histórias de amigos dos clientes sugeriam que tanto a qualidade quanto a consistência do nosso serviço estavam ficando aquém. Isso foi preocupante para mim porque meu pai, Jack Taylor, fundou a Enterprise com o objetivo de fornecer um serviço personalizado de alta qualidade; a única maneira de preservar essa missão e sustentar nosso crescimento era garantir que os clientes retornassem repetidamente. O problema era que os gerentes operacionais que estavam impulsionando nosso crescimento (e que estavam sendo ricamente recompensados por isso) não acreditavam que tivéssemos um problema sério e sistêmico. Construir um consenso de que algo realmente estava quebrado e, em seguida, concentrar toda a energia da equipe em consertá-lo provou ser um processo longo e complicado. Possuindo o problema Como melhoramos a consistência do nosso serviço? Começamos desenvolvendo um método sólido para medir a satisfação do cliente. E envolvemos toda a organização no processo, em vez de apenas contratar consultores para lidar com isso. Elaboramos um questionário para clientes, reservando um tempo para consultar nossos gerentes operacionais seniores durante todo o processo para garantir que a pesquisa abordasse suas preocupações. Esse dar e receber gerou um longo e pesado conjunto de perguntas. Mas com o tempo, reduzimos a lista para focar na satisfação dos clientes com nosso serviço e demos a eles a chance de acompanhar suas preocupações ou reclamações específicas. Ao permitir que os gerentes operacionais ajudassem a criar o questionário, nós os incentivamos a serem donos da medição, que chamamos de índice de qualidade de serviços corporativos. Depois, trabalhamos duro para tornar o índice o mais prático possível. Inicialmente, relatamos as pontuações por região ou grupo. Mas os gerentes regionais queriam se concentrar no desempenho de cada filial; dessa forma, as filiais que estavam com problemas de serviço não conseguiam se esconder atrás das altas pontuações agregadas. Isso significou expandir substancialmente a amostra da pesquisa — e seu custo — para reduzir a margem de erro. Mas concordamos com isso, porque o resultado final foi uma ferramenta que ajudaria a responsabilizar as filiais. A análise em nível de filial também ajudou a aumentar a credibilidade da pesquisa, mostrando que a localização e o tamanho das filiais faziam pouca diferença na satisfação relatada do cliente. Isso respondeu aos críticos do sul da Califórnia, de longe nossa maior e mais lucrativa região, que argumentaram que seus clientes tinham expectativas diferentes das de outras partes do país. A pedido dos gerentes, também fizemos a mudança cara de uma pesquisa por correio para entrevistas por telefone, para que os gerentes obtivessem os índices de satisfação mais cedo e pudessem resolver rapidamente qualquer problema. No processo, acabamos com o mito de que bons gerentes já sabem onde precisam melhorar. Quando ouvimos isso de vários de nossos funcionários seniores, perguntamos informalmente (antes de revelar as últimas pontuações de satisfação do cliente) quais filiais eles achavam que teriam uma pontuação acima da média da empresa e quais pontuariam abaixo. No geral, eles estavam certos apenas na metade das vezes; claramente, a intuição não era suficiente. Da mesma forma, descobrimos que “satisfação completa” não significa perfeição. Aprendemos que nossos clientes se preocupam mais com um serviço amigável. Alguns de nossos clientes “completamente satisfeitos” tiveram problemas gritantes com seus aluguéis, mas o que eles mais lembraram foi a rapidez e a cortesia com que nosso pessoal resolveu o problema. Essa mensagem deu aos gerentes das filiais um alvo concreto a ser atingido. E isso nos levou a focar a pesquisa nos clientes “completamente satisfeitos”, que descobrimos que tinham três vezes mais chances do que clientes “um pouco satisfeitos” de escolher a Enterprise novamente. À medida que o índice ganhou legitimidade, demos muita importância a ele. Publicamos as pontuações com destaque em nossos relatórios operacionais mensais, ao lado dos números do lucro líquido que determinaram a remuneração dos gerentes. Os gerentes operacionais puderam acompanhar o desempenho e o desempenho de todos os colegas, porque classificamos todos, de cima para baixo. O ingrediente que faltava Dois anos após o início do processo, todos geralmente entenderam as pontuações e aceitaram sua validade. Mas ainda faltava alguma coisa: um senso de urgência. Conseguimos isso em nossa reunião anual de gestão em 1996, quando comemoramos o fato de nos tornarmos a maior locadora de veículos dos Estados Unidos. Os últimos resultados da pesquisa apresentados naquela reunião mostraram apenas uma melhora modesta no atendimento ao cliente, e a distribuição entre as agências com melhor e pior desempenho ainda era ampla. Meu pai, que era presidente da Enterprise na época e continua sendo o principal proprietário, interpretou isso como um tapa na cara e passou boa parte da reunião desafiando cada executivo, cara a cara, a resolver o problema. Recebemos a mensagem de que era hora de nos esforçarmos. Reformulamos nossos critérios para promover funcionários: os gerentes de campo não poderiam crescer sem atingir índices de satisfação do cliente iguais ou superiores à média da empresa. Essa arma grande não teria funcionado no início, mas com o solo cuidadosamente preparado, foi eficaz. Quando mostramos que estávamos falando sério — alguns artistas famosos que alcançaram bons números de crescimento e lucro, mas geraram índices de satisfação abaixo da média, foram ignorados para promoções — todas as dúvidas sobre a importância das pontuações desapareceram. Logo no início, perdemos alguns gerentes de alto potencial. Também promovemos algumas pessoas que ainda não estavam prontas para suas novas tarefas. Mas valeu a pena. Finalmente, no final da década de 1990, as pontuações começaram a subir. Depois de ficar preso no high-60 % Durante anos, a média da empresa para “completamente satisfeita” atingiu o máximo de 70 % alcance em 2001 — e ainda está subindo, junto com nossa participação no mercado. Mais importante ainda, reduzimos a diferença entre as filiais com melhor e menor desempenho — de 28 pontos percentuais quando começamos para 11 pontos percentuais agora, uma indicação fundamental de que estamos oferecendo um serviço mais consistente. Certamente poderíamos ter feito um trabalho melhor preparando as pessoas para o que se tornou um processo longo e altamente experimental. Mas não nos arrependemos do processo em si. Aprendemos muito sobre nossos clientes e sobre nós mesmos, incluindo a lição de que soluções rápidas não funcionam quando se trata de oferecer algo tão vital quanto um atendimento ao cliente de alta qualidade.

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