Impulsar la satisfacción de los clientes

Satisfacer a los clientes es un desafío para cualquier empresa de servicios. Pero si está creciendo rápidamente, ¿cómo mantiene un servicio uniforme y de alta calidad dondequiera que opere? Ese es el desafío al que nos enfrentamos en Enterprise Rent-A-Car a mediados de la década de 1990. Descubrimos que una cosa es que la gente crea en la prestación de un servicio superior y otra muy distinta es garantizar que los directivos ocupados, ambiciosos y, en gran medida, autónomos se centren en ofrecerlo. Una cosa es que la gente crea en ofrecer un servicio superior y otra muy distinta es garantizar que los directivos ocupados, ambiciosos y, en gran medida, autónomos se centren en ofrecerlo. Para 1994, habíamos experimentado una década de enorme crecimiento. Nos habíamos expandido hasta convertirse en una extensa red de más de 4 000 sucursales y nuestros ingresos habían crecido desde aproximadamente $ 200 millones a unos $ 2000 millones, y los beneficios aumentan cada año. Todos los días abría una nueva sucursal en algún lugar de los Estados Unidos y empezábamos a internacionalizarnos. Pero las llamadas y cartas de los clientes y las anécdotas de amigos sugerían que tanto la calidad como la coherencia de nuestro servicio se estaban quedando cortas. Eso me preocupaba porque mi padre, Jack Taylor, había fundado Enterprise con el objetivo de ofrecer un servicio personalizado de alta calidad; la única manera de preservar esa misión y mantener nuestro crecimiento era garantizar que los clientes regresaran una y otra vez. El problema era que los directores de operaciones que impulsaban nuestro crecimiento (y a los que se les recompensaba generosamente por ello) no creían que tuviéramos un problema sistémico grave. Crear un consenso de que algo realmente estaba roto y, luego, centrar toda la energía del equipo en arreglarlo, resultó ser un proceso largo y complicado. Ser dueño del problema ¿Cómo mejoramos la coherencia de nuestro servicio? Empezamos por desarrollar un método sólido para medir la satisfacción de los clientes. E incluimos a toda la organización en el proceso, en lugar de limitarnos a contratar consultores para que se encargaran del proceso. Elaboramos un cuestionario para los clientes y nos dedicamos tiempo a consultar con nuestros directores de operaciones sénior durante todo el proceso para asegurarnos de que la encuesta abordaba sus inquietudes. Este dar y recibir dio lugar a una serie de preguntas largas y difíciles de manejar. Pero con el tiempo, redujimos la lista para centrarnos en la satisfacción de los clientes con nuestro servicio y les dimos la oportunidad de hacer un seguimiento de sus inquietudes o quejas específicas. Al dejar que los directores de operaciones ayudaran a crear el cuestionario, los animamos a ser dueños de la medición, que denominamos índice de calidad de los servicios empresariales. Luego, nos esforzamos para que el índice fuera lo más procesable posible. Al principio publicamos las puntuaciones por región o grupo. Pero los directores regionales querían centrarse en el desempeño de las sucursales individuales; de esa manera, las sucursales que tenían problemas de servicio no podían esconderse detrás de las altas puntuaciones totales. Eso implicó ampliar sustancialmente la muestra de la encuesta (y su coste) para reducir el margen de error. Pero estuvimos de acuerdo, porque el resultado final era una herramienta que ayudaría a las sucursales a rendir cuentas. Los análisis a nivel de sucursal también ayudaron a aumentar la credibilidad de la encuesta, al mostrar que la ubicación y el tamaño de las sucursales no hacían mucha diferencia en la satisfacción de los clientes declarados. Eso respondió a los críticos del sur de California, con diferencia nuestra región más grande y rentable, que argumentaban que sus clientes tenían expectativas diferentes a las de los clientes de otras partes del país. A petición de los directivos, también hicimos el caro cambio de una encuesta por correo a entrevistas telefónicas para que los directivos pudieran obtener las puntuaciones de satisfacción antes y poder abordar rápidamente cualquier problema. En el proceso, acabamos con el mito de que los buenos directivos ya saben dónde tienen que mejorar. Cuando algunos de nuestros directivos nos dijeron eso, les preguntamos informalmente (antes de revelar las últimas puntuaciones de satisfacción de los clientes) qué sucursales pensaban que obtendrían una puntuación superior a la media de la empresa y cuáles una puntuación inferior. En general, solo tenían razón la mitad de las veces; está claro que la intuición no bastaba. Del mismo modo, descubrimos que «total satisfacción» no significa perfección. Aprendimos que nuestros clientes son los que más se preocupan por un servicio amable. Algunos de nuestros clientes «completamente satisfechos» habían tenido problemas evidentes con sus alquileres, pero lo que más recordaban era la rapidez y la cortesía con la que nuestra gente resolvía el problema. Ese mensaje dio a los directores de las sucursales un objetivo concreto al que apuntar. Y eso nos llevó a centrar la encuesta en los clientes «completamente satisfechos», quienes nos enteramos de que tenían tres veces más probabilidades que los clientes «algo satisfechos» de volver a elegir Enterprise. A medida que el índice ganaba legitimidad, le dimos mucha importancia. Publicamos las puntuaciones de forma destacada en nuestros informes operativos mensuales, justo al lado de las cifras de beneficios netos que determinaban la paga de los directivos. Los directores de operaciones podían hacer un seguimiento de su desempeño y del desempeño de todos sus compañeros, porque habíamos clasificado a todos, de arriba a abajo. El ingrediente que falta Dos años después del proceso, todos entendieron las puntuaciones y aceptaron su validez. Pero aún nos faltaba algo: la sensación de urgencia. La recibimos en nuestra reunión anual de dirección de 1996, cuando celebramos convertirnos en la mayor empresa de alquiler de coches de los Estados Unidos. Los resultados de la última encuesta presentados en esa reunión mostraron solo una mejora modesta en el servicio de atención al cliente, y la diferencia entre las sucursales con mejor y peor desempeño seguía siendo amplia. Mi padre, que era presidente de Enterprise en ese momento y que sigue siendo el propietario principal, lo tomó como una bofetada y dedicó una buena parte de la reunión a retar a todos los ejecutivos, cara a cara, a solucionar el problema. Recibimos el mensaje de que era hora de poner fuerza en nuestros esfuerzos. Hemos renovado nuestros criterios para ascender a los empleados: los directores de campo no podían ascender sin lograr puntuaciones de satisfacción de los clientes iguales o superiores a la media de la empresa. Este cañón grande no habría funcionado al principio, pero con el suelo cuidadosamente preparado, era eficaz. Cuando demostramos que lo decíamos en serio (se pasó por alto en los ascensos a un par de estrellas que habían logrado un buen crecimiento y cifras de beneficios, pero que habían generado puntuaciones de satisfacción por debajo de la media), todas las dudas sobre la importancia de las puntuaciones desaparecieron. Al principio, perdimos a algunos directivos de alto potencial. También ascendimos a algunas personas que no estaban preparadas para sus nuevas tareas. Pero mereció la pena. Finalmente, a finales de la década de 1990, las puntuaciones empezaron a subir. Después de quedar atrapado entre los 60 % durante años, la media de la empresa de «completamente satisfecho» alcanzó los 70 % gama en 2001, y sigue subiendo, junto con nuestra cuota de mercado. Y lo que es más importante, hemos reducido la brecha entre las sucursales con mejor y menor rendimiento, de 28 puntos porcentuales cuando empezamos a 11 puntos porcentuales en la actualidad, un indicio clave de que estamos ofreciendo un servicio más coherente. No cabe duda de que podríamos haber hecho un mejor trabajo preparando a las personas para lo que se convirtió en un proceso largo y altamente experimental. Pero no nos arrepentimos del proceso en sí. Hemos aprendido mucho sobre nuestros clientes y sobre nosotros mismos, incluida la lección de que las soluciones rápidas no funcionan cuando se trata de ofrecer algo tan vital como un servicio de atención al cliente de alta calidad.

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