Lectura obligatoria

Siga las palabras de un académico de liderazgo: mis colegas y yo somos un grupo muy reñido. En todo caso, las diferencias entre nosotros son aún mayores ahora que en el pasado. Como la academia moderna insiste en las divisiones entre muchas disciplinas y facultades diferentes, los académicos interesados en el liderazgo empresarial tienden a mantener una distancia cautelosa de los interesados en el liderazgo político. Así que no sorprende que el campo carezca de un plan de estudios básico, un canon de literatura sobre liderazgo ampliamente aceptado. Por supuesto, prácticamente todos los interesados en el tema están de acuerdo en la grandeza de dos o quizás tres títulos. Pero no hay una lista de los diez mejores libros cuya supremacía y moneda sean evidentes por sí mismas. De hecho, los estudiosos del liderazgo comparten una suposición que va en contra de la idea misma de un cuerpo de literatura estándar: el liderazgo es contextual. Lo que funciona en una época, entorno u organización simplemente no se aplica a ninguna otra. Entonces, ¿cómo podría una lista breve de libros abarcar el liderazgo en todas sus manifestaciones? Los libros de los que se habla en este artículo son una excepción a la regla general. Puede que se hayan escrito en respuesta a tendencias y acontecimientos específicos y contingentes, pero las ideas de cada obra se aplican tanto al liderazgo en los negocios como al liderazgo en la política, tanto al liderazgo en China como al liderazgo en los Estados Unidos y tanto al liderazgo en el siglo XXI como al liderazgo en el XVI. En un campo que es casi obsesivamente particular, estos libros son universales. Sin embargo, cada uno es distinto en su forma y voz, tan personal como el propio liderazgo. Los libros mencionados en este artículo se dividen perfectamente en dos categorías: escritura acerca de liderazgo y escritura como liderazgo. La diferencia es de temperatura emocional. Los cinco autores de los que hablo y que escriben sobre liderazgo abordan su tema de forma analítica y abstracta, con al menos la pretensión de desapasionamiento. Los cinco cuya escritura es una forma de liderazgo no ocultan su pasión. Saben exactamente a dónde quieren ir y escriben para llegar allí y para persuadirnos de que nos unamos a ellos. El pragmático Nicolás Maquiavelo El Príncipe A veces parece que el campo de los estudios de liderazgo se compone principalmente de preguntas que nunca se pueden responder con certeza. La principal de ellas es: ¿Se puede enseñar el liderazgo? Argumentar la afirmación es de Niccolò Machiavelli El Príncipe, un tratado sobre los usos y el cultivo del poder que es tan perspicaz, impactante y simplemente útil hoy en día como lo fue cuando se escribió en 1513. Ningún otro libro de instrucciones tiene tanto poder de permanencia ni tiene un público tan grande y arrebatado. Lo que da El Príncipe ¿su atractivo perdurable? En primer lugar, el tema del libro es a la vez atemporal y totalmente actualizado. Maquiavelo basó sus consejos en el carácter esencial de los seres humanos, que, según él, es el mismo en todo momento y en todos los lugares. El contexto, de suma importancia para entender el liderazgo, deja de tener consecuencias. Sin duda, Maquiavelo se basó explícitamente en su propia experiencia como líder en la República de Florencia. Pero un interés inagotable por la Italia del siglo XVI no es lo que hace El Príncipe «el libro de política más famoso jamás escrito», en palabras del teórico político Harvey Mansfield. El Príncipe se sigue leyendo hoy en día por pasajes como aquel en el que Maquiavelo suena inquietantemente como un asesor de medios de comunicación moderno y duro. El líder, escribe, «debería pensar en cómo evitar esas cosas que lo hacen odioso y despreciable... Lo que lo hace despreciable es que lo mantengan variable, ligero, afeminado, pusilánime, irresoluto, de lo que un príncipe debe protegerse como de un banco de arena. Debería ingeniarse para que la grandeza, el espíritu, la gravedad y la fuerza se reconozcan en sus acciones, e insistir en que sus juicios sobre los asuntos privados de sus súbditos sean irrevocables. Y debe mantener una opinión de sí mismo tal que a nadie se le ocurra engañarlo ni en evitarlo». En segundo lugar, El Príncipe perdura porque instruye, un hecho que por sí solo implica que, sí, se puede enseñar liderazgo. ¡Y qué instrucción ofrece Maquiavelo! Sigue sus ideas hasta sus conclusiones lógicas, incluso cuando esas conclusiones son impactantes o inquietantes. Una de las principales tareas del líder, escribe Maquiavelo, es mantener el orden, incluso, si es necesario, mediante una crueldad «bien utilizada». Maquiavelo no es sádico y no fomenta el sadismo en su príncipe. Lo que sí defiende es un pragmatismo exhaustivo y poco sentimental que no considere que la crueldad no es buena ni mala, sino simplemente útil en el lugar que le corresponde. Por último, El Príncipe tiene un atractivo perdurable porque el libro y su autor son, en última instancia, insolublemente enigmáticos. Maquiavelo era a la vez inteligente y contemplativo, y su vida fue de extremos. Cuando aún era relativamente joven, fue nombrado para una sucesión de altos cargos diplomáticos en la corte de los Médicis, solo para sufrir una caída rápida y repentina al ser acusado de traición. Encarcelado en 1512 a los 44 años y enviado al exilio permanente a los 45, Maquiavelo murió a los 58 sin recuperar nunca su anterior posición de privilegio. El Príncipe refleja la experiencia bipolar de Maquiavelo. Tal vez esto explique el trasfondo de ambivalencia e incluso melancolía que se esconde justo debajo de la superficie de sus meditaciones sobre el poder, lo que sugiere que puede que no se sienta tan cómodo con su consejo a sangre fría como deja ver. ¿Era Maquiavelo, de hecho, maquiavélico? Este no es el lugar para resolver ese debate, si es que alguna vez se puede resolver. Para nuestros propósitos, basta con observar lo que se ha decidido desde hace tiempo: el estudio del liderazgo comienza con Maquiavelo. El héroe Thomas Carlyle Sobre los héroes, la adoración a los héroes y lo heroico de la historia Los historiadores del futuro pueden considerar las décadas de 1980 y 1990 en los Estados Unidos como la era del director ejecutivo de héroes. Desde Lee Iacocca hasta Andy Grove, desde Bill Gates hasta Jack Welch, un puñado de líderes corporativos llegaron a ser vistos, con o sin su connivencia activa, como la personificación de sus organizaciones y las principales fuentes de su éxito. El público, con el apoyo de los medios empresariales, los aclamó como auténticos héroes estadounidenses, en general mucho más dignos de elogio y emulación que los líderes políticos. El fracaso de la adquisición de Honeywell por parte de Welch, como canto de cisnes, podría marcar el final de esta era. Sin embargo, lo que no terminará nunca es el debate sobre el papel del líder en la historia. ¿Puede un hombre o una mujer cambiar el curso de los acontecimientos, o los líderes se dejan llevar por fuerzas impersonales que escapan al control de nadie? ¿Habrían entrado los Estados Unidos en la guerra contra Alemania si el presidente no hubiera sido Franklin Roosevelt? ¿Habría dado un giro IBM a mediados de la década de 1990 sin Louis Gerstner como CEO? ¿Se habría desarrollado el movimiento moderno por los derechos civiles como lo hizo sin Martin Luther King, Jr.? Leo Tolstoi, por ejemplo, se burló de la idea de que un hombre o una mujer pudieran influir en las fuerzas de la historia. En un famoso pasaje de Guerra y paz, se burla de la creencia de Napoleón de que, de las miríadas de acciones y decisiones minuciosas que influyeron en el curso de una batalla, solo él determinó su resultado. El historiador y crítico del siglo XIX Thomas Carlyle adopta una postura diametralmente opuesta. Un apasionado defensor de la posición de que el hombre «no es el esclavo de las circunstancias, de la necesidad, sino su victorioso dominador», Carlyle capta nuestra fascinación por las figuras más importantes de la historia. Escribe: «Ese hombre, en un sentido u otro, adora a los héroes; que todos reverenciamos y debemos reverenciar siempre a los grandes hombres: este es, para mí... el único punto fijo de la historia de la revolución moderna». La ferocidad retórica de Carlyle, tanto como su argumento en sí mismo, hace que sea imposible ignorarlo u olvidarlo. Se burla de quienes se atreven a estar en desacuerdo con él: «Muestre a nuestros críticos a un gran hombre, un Lutero, por ejemplo, que comienzan a lo que ellos llaman «dar cuenta» por él; no a adorarlo, sino a tomar sus dimensiones, ¡y a hacer que sea un hombre pequeño! Era la «criatura del Tiempo», dicen; el Tiempo lo llamó, el Tiempo lo hizo todo, él nada, ¡pero lo que nosotros, el pequeño crítico, también podríamos haber hecho! No me parece más que una obra melancólica». Y expone su propia posición sin ningún rastro de duda, ambigüedad o reserva: «La historia universal, la historia de lo que el hombre ha logrado en este mundo, es en el fondo la historia de los grandes hombres que han trabajado aquí... Todo lo que vemos realizado en el mundo es... el resultado material exterior... de los pensamientos que habitaron en los grandes hombres enviados al mundo». La discusión sobre la importancia del individuo en la historia no terminará nunca. Pero al exponer su caso con tanta claridad y celo, Carlyle hizo imposible para siempre reflexionar sobre el tema sin tener en cuenta su afirmación. La figura paterna Sigmund Freud La psicología de grupos y el análisis del ego La civilización y sus descontentos Moisés y el monoteísmo Personas honorables podrían discutir si George W. Bush debería haber prevalecido en las elecciones del 2000. Pero mientras esté sentado en el Despacho Oval, estará en el centro de las noticias del día. ¿Por qué organizamos nuestra percepción de los negocios del país en torno a una persona? ¿Por qué también muchos de nosotros nos sentimos obligados a ceder ante los directivos y líderes? ¿Y por qué dedicamos una cantidad excesiva de tiempo a insistir en ellos, aunque podamos considerarlos ineficaces o indignos? En La psicología de grupos y el análisis del ego, Sigmund Freud da una respuesta. Sugiere que los grupos de cualquier tipo dependen de un líder, incluso de uno débil y con defectos, para su identidad y sentido de propósito. «Es imposible», escribe Freud, «entender la naturaleza del grupo si no se tiene en cuenta al líder». Se pensaba que los principales intereses de Freud eran el sexo y la agresión, pero de hecho estuvo preocupado durante toda su larga vida por cuestiones de poder, autoridad e influencia. Su apasionado interés por el liderazgo surgió de su propia función como terapeuta. El proceso terapéutico lo obligó a pensar en las relaciones en las que una persona domina a otra. Y así como Freud, el terapeuta, prestaba mucha atención a sus pacientes, Freud, el escritor sobre liderazgo, prestó mucha atención a sus seguidores. Una y otra vez volvió a lo que podría decirse que es la pregunta fundamental: ¿Por qué los seguidores lo siguen? Es bastante fácil entender por qué los líderes lideran, para obtener recompensas como el control, los beneficios materiales y el prestigio. Lo que es menos obvio es por qué los seguidores lo siguen, especialmente cuando el líder es incompetente o francamente malvado. Freud creía que la necesidad primordial de seguir surge de la necesidad del bebé de cuidados y protección. En su muy leído La civilización y sus descontentos, establece la conexión entre esta, nuestra primera necesidad, y la religión; en otras palabras, entre el padre omnipotente y el Dios omnipotente. «La derivación de las necesidades religiosas de la impotencia del bebé y del anhelo por el padre que ello despierta me parece incontrovertible». En Moisés y el monoteísmo, Freud hace básicamente lo mismo acerca de nuestra necesidad de líderes terrenales. «No tenemos ninguna duda de por qué el gran hombre debería estar a la altura de la importancia. Sabemos que la gran mayoría de las personas tienen una gran necesidad de una autoridad que puedan admirar, a la que puedan someterse y que las domine y, a veces, incluso las maltrate. Hemos aprendido de la psicología del individuo de dónde viene esta necesidad de las masas. Es el anhelo por el padre que vive en cada uno de nosotros desde su infancia». Esa necesidad primordial de liderazgo inspira algunos de los pasajes más fascinantes y aterradores de La psicología de grupos y el análisis del ego. Al igual que en las sociedades humanas primitivas, escribe Freud, «el líder del grupo sigue siendo el padre principal... El grupo todavía desea que se le gobierne por una fuerza sin restricciones; tiene una pasión extrema por la autoridad... tiene sed de obediencia». Al preguntarse por qué nos centramos en los líderes y los seguimos, incluso cuando no se merecen nuestra lealtad, Freud planteó la pregunta más difícil de todas. Lo que es especialmente escalofriante de estas palabras es que Freud escribió sobre nuestra «pasión por la autoridad» y «sed de obediencia» a principios de la década de 1920, poco antes de que Stalin y Hitler desataran sus sangrientas dictaduras en el mundo. Freud se centró en una parte de nosotros, como seguidores, que es tan perdurable como aterrador. Al preguntarse por qué nos centramos en los líderes y los seguimos, incluso cuando no merecen nuestra lealtad, planteó la pregunta más difícil de todas. El tirano Hannah Arendt Totalitarismo Al igual que Freud, la filósofa política Hannah Arendt pensaba tanto en los seguidores como en los líderes. Le preocupaba especialmente una pregunta: ¿Por qué la gente sigue a líderes incompetentes o malvados, incluso cuando seguirlos provoca su propia ruina? En esto, se diferenció de los teóricos y profesionales actuales, investigadores y educadores, consultores y formadores, cuyo acuerdo tácito generalmente excluye la idea de que el liderazgo puede ser malo. Pagamos un precio por este silencio. Al evitar lo malo y lo feo, negamos nuestra propia experiencia. Negamos el hecho de que un mal liderazgo más que uno bueno domine las noticias diarias e ignoramos la realidad del lugar de trabajo, donde la mayoría de nosotros somos testigos habituales de una gestión y un liderazgo que notoriamente no son perfectos. Arendt no podría haber evitado un liderazgo maligno si lo hubiera intentado. Nacida judía en Alemania en 1906, huyó a Francia en 1933 y a los Estados Unidos en 1941. Su monumental estudio, Los orígenes del totalitarismo, se completó en 1949, casi cinco años después de la muerte de Hitler y menos de cuatro años antes que la de Stalin. En la tercera parte de Orígenes, en un volumen titulado Totalitarismo, Arendt examinó la inversión de liderazgo que se produjo en el Tercer Reich y en la Unión Soviética de Stalin. El totalitarismo es un sistema en el que la relación entre el líder y los seguidores, en el que lo ideal es que los seguidores sean lo primero, se pone patas arriba. En lugar de utilizar su poder para proteger a sus seguidores y promover sus intereses, el líder de una sociedad totalitaria controla, domina e incluso aterroriza a quienes lo siguen. La vida de Arendt, su experiencia en Europa en la década de 1930 y principios de la de 1940, perfeccionó su visión contradictoria de que el totalitarismo es un sistema caracterizado por la interdependencia más que por la dependencia. A pesar del control extremo que el líder tiene sobre sus seguidores, existe una relación de intercambio implícita entre ellos. «El líder totalitario es ni más ni menos que el funcionario de las masas que dirige... Depende tanto de la «voluntad» de las masas que encarna como las masas dependen de él. Sin él, carecerían de representación externa y seguirían siendo una horda amorfa; sin las masas, el líder no es una entidad. Hitler, que era plenamente consciente de esta interdependencia, la expresó una vez en un discurso dirigido a las SA [su cuerpo de guardia personal]: «Todo lo que es, lo es a través de mí; todo lo que soy, lo soy solo a través de usted». Sin duda, Arendt no disminuyó ni un párrafo la importancia del líder. «En el centro del movimiento», escribió, «como el motor que lo pone en movimiento, está el Líder». Pero su atención a la forma en que los seguidores permitían el totalitarismo era atrevida y poco común. Atribuyó el éxito de los movimientos totalitarios a que las masas eran «indiferentes», «egocéntricas» y «hostiles hacia la vida pública». Solo con un socio tan disfuncional, argumentó Arendt, podría surgir un líder totalitario. Lo más inquietante y valioso de la obra de Arendt es que nos obliga a reconocer nuestro parentesco con quienes no solo aceptaron la dictadura sino que la permitieron. ¿Quién de nosotros no ha conocido una organización en la que el líder tenga demasiado control? ¿Quién de nosotros nunca ha sido indiferente ante una situación en la que el poder, la autoridad y la influencia se distribuyen de manera desigual? ¿Quién de nosotros no ha tenido miedo ni una vez de decir la verdad al poder? Las teorías de Arendt nos impactan precisamente porque el liderazgo que describe y el liderazgo del que somos testigos solo difieren según el grado. El organizador Chester Barnard Las funciones del ejecutivo Chester Barnard importó a los Estados Unidos la tradición analítica que comenzó con Maquiavelo y continuó con Carlyle, Freud y Arendt, y la aplicó a la entidad estadounidense por excelencia, la gran organización empresarial. El libro que fue el resultado de su estudio y experiencia práctica, Las funciones del ejecutivo, lanzó los campos contemporáneos de los estudios sobre el comportamiento organizacional y el liderazgo. Hoy en día, a pesar de su escritura turgente y, a veces, de su contenido anticuado, sigue siendo una lectura obligada para la dirección. De hecho, se distribuyeron casi cuatro veces más ejemplares en 1967 que en 1939 (el año siguiente a su publicación original), y en 2001 el libro se sigue citando con frecuencia y sigue disponible en tapa blanda. Barnard no era académico sino ejecutivo en ejercicio. Trabajó para American Telephone & Telegraph durante casi 40 años, y su carrera culminó como presidente de New Jersey Bell. Barnard también pasó años en el servicio público, como presidente de la Fundación Nacional de Ciencias, director de la Junta de Educación General y asistente del Secretario del Tesoro. Escribió Las funciones del ejecutivo para corregir lo que él veía como una visión excesivamente mecanicista, científica y racional de las personas y el trabajo que en esa época dominaba la literatura de gestión. Su propia experiencia en el mundo laboral le había enseñado que las personas no eran tan simples ni sus motivaciones tan claras como las describía la literatura. La idea del libro de Barnard que pone en marcha la pelota teórica es que las empresas son, ante todo, organizaciones sociales, y los procesos mediante los que hacen sus negocios son procesos sociales. De ello se deduce que las personas son tan susceptibles a las señales y presiones sociales en el trabajo como lo son en otros entornos. A partir de ahí, fue un paso breve hasta entender cómo un líder marca la pauta y modela el comportamiento para el resto de la organización. Hoy eso suena a sabiduría convencional. Pero las palabras de Barnard fueron revolucionarias en una época en la que los teóricos empresariales seguían considerando a los trabajadores y a los directivos como piezas intercambiables en una línea de montaje. Las funciones del ejecutivo no es leer en la playa. Pero la exploración de Barnard sobre las organizaciones y quienes las dirigen sigue siendo autoritaria e instructiva. «El liderazgo no anula las leyes de la naturaleza», escribe, «ni sustituye los elementos esenciales del esfuerzo cooperativo; sino que es la esencia social indispensable que da un significado común al propósito común, la que crea el incentivo que hace que otros incentivos sean efectivos, que infunde coherencia al aspecto subjetivo de innumerables decisiones en un entorno cambiante, la que inspira la convicción personal que produce la cohesión vital sin la cual la cooperación es imposible». Legiones de formadores de liderazgo, consultores organizativos y profesores de escuelas de negocios siguen descubriendo todas las implicaciones de estas palabras. El servidor del pueblo Alexander Hamilton, James Madison y John Jay Los periódicos federalistas El propósito de la revolución es derrocar el viejo orden. Pero una vez que se gane la revolución, ¿qué nuevo orden surgirá en lugar del anterior? Esta fue la pregunta a la que se enfrentaron los Padres Fundadores tras la rendición de los británicos en Yorktown. Sus primeros intentos de encontrar una respuesta fueron torpes y mal concebidos, y crearon una confederación de estados flexible y polémica que no podían cooperar eficazmente ni mantenerse alejados unos de otros. Para corregir esta situación insatisfactoria, los líderes políticos de los incipientes Estados Unidos convocaron una convención constitucional en Filadelfia en 1787. Las preguntas más importantes a las que se enfrentaban estos hombres eran: ¿Qué tipo de líder debería reemplazar al monarca al que habían derrocado? Si los Estados Unidos de América no tuvieran rey, ¿cómo se ejercería el liderazgo político? Los periódicos federalistas es, ante todo, un intento serio y exhaustivo de responder a esas preguntas. Sus experiencias bajo la corona británica hicieron que los redactores de la Constitución desconfiaran profundamente del poder ejecutivo. La mayoría eran simplemente antiautoritarios. Aun así, las exigencias de la guerra les habían recordado las virtudes de un ejecutivo fuerte e independiente, del mismo modo que la paz posterior advirtió contra el fraccionalismo descontrolado. Los periódicos federalistas refleja esta tensión creativa. Hamilton, Madison y Jay buscaron un punto medio entre los que creían en un ejecutivo «enérgico» y los que desconfiaban de un «monarca electo». Hamilton, que estaba a favor de un presidente poderoso, finalmente superó a quienes, como Madison, preferían un ejecutivo más limitado. En Federalista número 70, Hamilton escribió: «La energía en el ejecutivo es un personaje destacado en la definición de buen gobierno... Un ejecutivo débil implica una ejecución débil del gobierno... y un gobierno mal ejecutado, sea lo que sea en teoría, debe ser, en la práctica, un mal gobierno». Es imposible sobreestimar el impacto de este debate inicial en el curso del liderazgo en los Estados Unidos. Por un lado, los estadounidenses reconocen ahora, como lo hacían entonces, los peligros de un liderazgo «débil». Pero, por otro lado, ahora, como lo estaban entonces, están comprometidos, al menos en espíritu, con la democracia, la igualdad y la libertad. Como observó Tocqueville con razón e ironía, los estadounidenses sienten «un desagrado general por aceptar la palabra de cualquier persona como prueba de cualquier cosa». Pero sí aceptaron el gobierno que Hamilton, Madison y Jay tuvieron una participación tan importante en la creación. En esta aceptación encontramos la mejor lección de Los documentos federalistas. Hamilton, Madison y Jay parecen haber entendido intuitivamente que su nuevo gobierno no tendría legitimidad sin un debate libre, justo y abierto sobre su estructura y diseño. Su conversación, aunque se llevó a cabo en un plano ideal, muy alejado de la tarea, a veces complicada, de conseguir la ratificación de la nueva constitución, fue un modelo de resolución de conflictos civiles. Es un reproche a los fragmentos de sonido, las líneas de aplausos y los fósforos a gritos que hoy son objeto de disputa. Cualquier líder contemporáneo que busque la aceptación de un plan controvertido haría bien en estudiar Los periódicos federalistas y los intercambios que generó. El liberador Martín Luther King, Jr. «Carta desde la cárcel de Birmingham» Betty Friedan La mística femenina La Declaración de Independencia y la Constitución de los Estados Unidos están imbuidas de sentimientos nobles y aspiraciones democráticas, pero los derechos y privilegios que concedían no se extendían originalmente a las mujeres ni, en una medida mucho más atroz, a los afroamericanos. Por una notable coincidencia, en 1963 aparecieron dos documentos fundamentales que pretendían corregir ambos errores. Los escritos y las protestas de King y Friedan impulsaron los movimientos de derechos civiles y de mujeres modernos y transformaron el estilo de vida estadounidense. En enero de 1963, Martin Luther King, Jr., anunció que iba a Birmingham (Alabama), según sus palabras, «la ciudad más segregada del país», para lanzar una campaña de no violencia agresiva hasta que «el faraón deje ir al pueblo de Dios». En abril de ese año, la ciudad estaba sumida en un lío y King, junto con cientos de personas más, estaba tras las rejas. La «Carta desde la cárcel de Birmingham» de King se escribió aparentemente en respuesta a una declaración emitida por ocho clérigos blancos en la que instaban a los «negros locales» a detener las manifestaciones. Si bien la redacción y la publicación de la carta parecían espontáneas, la carta, al igual que la protesta, estaba prevista desde hace algún tiempo. Aun así, King escribió este extraordinario documento en la débil luz de su celda de Alabama, y el contraste entre la nobleza de las palabras y las sórdidas circunstancias de su composición es una de las fuentes del poder duradero del documento. La carta tenía la intención manifiesta de llegar a un público mucho mayor que ocho clérigos locales. Como siempre, King conocía de forma sobrenatural a su circunscripción y aprovechó la ocasión para justificar el movimiento en general y el uso agresivo de la acción directa no violenta en particular. Si bien varios temas clave, como el momento oportuno y el extremismo, se abordaron con cierto detalle, más importante era el tono general. Para exponer su argumento, King se basó en la Biblia, en filósofos, teólogos y personajes históricos occidentales clásicos y modernos, y los entretejió en una prosa cuyas cadencias hacen eco de los ritmos del púlpito. Vale la pena citarlo extensamente; de hecho, es la única manera de experimentar todo el poder de su idioma. «Tal vez», escribió, «es fácil para quienes nunca han sentido los punzantes dardos de la segregación decir: 'Espere'. Pero cuando ha visto turbas despiadadas linchar a sus madres y padres a su antojo y ahogar a sus hermanas y hermanos a su antojo; cuando ha visto a policías llenos de odio maldecir, patear e incluso matar a sus hermanos y hermanas negros; cuando ve a la gran mayoría de sus veinte millones de hermanos negros asfixiados en una jaula hermética de pobreza en medio de una sociedad acomodada... Cuando lo humillan día tras día por los molestos letreros que dicen blanco y «de color»; cuando su nombre pasa a ser «negro» y su segundo nombre pasa a ser «niño» (tenga la edad que tenga) y su apellido su nombre pasa a ser «John», y su esposa y su madre nunca reciben el respetado título de «señora»; cuando se ve acosado por el día y perseguido por la noche por el hecho de que es negro, que vive constantemente de puntillas, sin saber qué esperar después y está plagado de miedos internos y resentimientos externos; cuando siempre lucha contra una degenerante sensación de «nadie», entonces comprenderá por qué encontramos es difícil esperar». El movimiento femenino compartía la impaciencia del movimiento por los derechos civiles, pero en otros sentidos, los dos eran opuestos. Si la lucha por los derechos civiles consistía en liberar a los desfavorecidos, el movimiento femenino moderno tenía que ver al principio con la liberación de los más privilegiados. La opresión denunciada en La mística femenina no adoptó la forma de maldecir, patear y matar. La carga que Friedan intentó hacer caso omiso fue el yugo de la asfixiante domesticidad burguesa, en la que el logro más importante, escribió Friedan años después (1974), parecía el «misterioso cumplimiento orgiástico que los anuncios prometían cuando [las mujeres] enceraban el suelo de la cocina». Durante la aparentemente plácida década de 1950, Friedan se enfureció cada vez más. Al final de la era Eisenhower, se dio cuenta de que estaba harta. «Fue una agitación extraña, una sensación de insatisfacción, un anhelo lo que las mujeres sufrieron a mediados del siglo XX en los Estados Unidos. Cada esposa de los suburbios luchaba sola con ello. Mientras hacía las camas, compraba comida, combinaba el material de las fundas, comía sándwiches de mantequilla de cacahuete con sus hijos, conducía Cub Scouts y brownies, se acostaba junto a su esposo por la noche; tenía miedo de hacerse la pregunta silenciosa: '¿Esto es todo?'» Como «Carta desde la cárcel de Birmingham», La mística femenina es un manifiesto, una declaración pública diseñada deliberadamente para generar un cambio. Y al igual que King, Friedan no se limitó a señalar el problema. Su libro, al igual que su carta, pretendía en sí mismo liderar. Friedan proporcionó a sus lectoras tácticas y estrategias destinadas a despertarlas de su letargo y llevarlas a la acción. Por ejemplo, deben «decir «no» inequívocamente a la imagen de ama de casa». Deben ver el matrimonio como «realmente es», «dejando de lado el velo de la glorificación excesiva». Deben encontrar su propia obra «creativa». Y deben reconocer que solo la educación «ha salvado y puede seguir salvando a las mujeres estadounidenses de los mayores peligros de la mística femenina». Casi 40 años después, se siguen aprendiendo las lecciones de liderazgo de los dos documentos. La mística femenina sigue inspirando a las mujeres que «quieren algo más». Y con su demanda simple y digna de justicia ante la autocomplaciente aceptación del mal, «Carta desde la cárcel de Birmingham» conserva toda la urgencia con la que se escribió. Una última reflexión Elaborar una lista breve de los libros de liderazgo necesarios es provocar el desacuerdo. De hecho, solo después de un prolongado y vigoroso debate interno decidí, a regañadientes, enviar a Platón y Max Weber a la sala de montaje. Así que animo a los que estén en desacuerdo con mi lista de lecturas imprescindibles para la dirección a que hagan su propia lista. Sus elecciones pueden ser diferentes a las mías. Pero estoy seguro de que sus criterios de selección serán similares. En un campo lleno de obras limitadas, fragmentadas y efímeras, se inclinará por los libros y los autores con la ambición de atraer a un público amplio y abordar preguntas amplias y duraderas. Y ya que está haciendo su lista, le podría ir peor que pasar unas horas con Maquiavelo, una tarde con Freud o una noche de insomnio con Arendt y King.

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