Os líderes lembram os momentos e as pessoas que os moldaram

A liderança, muitas vezes nos dizem, é uma questão de dar o exemplo certo. Parece lógico, então, pedir aos líderes de hoje seus exemplos definitivos de boa e má liderança. A HBR reuniu líderes em negócios, educação e artes, colocando a cada um deles duas perguntas: Qual pessoa, experiência ou obra literária lhe ensinou mais sobre liderança eficaz? Que pessoa ou experiência lhe ensinou o significado de liderança ruim? Não havia duas respostas iguais, é claro, mas surgiram algumas semelhanças intrigantes. Talvez o mais notável seja que a liderança tenha começado em casa para vários entrevistados. Eles atribuíram a um ou a ambos os pais o ensino dos princípios da boa liderança. Curiosamente, vários desses entrevistados destacaram seus próprios lapsos como exemplos de má liderança. Vários outros líderes foram transformados por suas experiências nas forças armadas. Outros ainda encontraram seus momentos decisivos nos movimentos sociais da década de 1960. Inevitavelmente, as histórias reunidas aqui mencionam vários princípios e filosofias de liderança. Mas eles encontram sua expressão em ações, não em palavras. E essa pode ser a lição mais importante de todas: em última análise, o ato de liderança é exatamente isso: ação. É sobre mostrar, não contar. Afinal, trata-se de dar o exemplo certo. Michael Eisner Michael Eisner é presidente e CEO da Disney em Burbank, Califórnia. Eu era um típico adolescente que fazia testes; desafiar a autoridade parecia ser meu objetivo. Então, é claro, minha lição mais valiosa de liderança veio da minha maior figura de autoridade e, na época, a que mais resistiu: Bruce McClellan, diretor do meu ensino médio. Entre seus lembretes consistentes de que ele tinha autoridade e eu não, estava a constante admoestação de que tudo o que você fizer, faça com excelência. Isso soou como um clichê na época, e parece um agora. Mas às vezes vale a pena ouvir clichês. O Sr. McClellan proclamou seu lema de busca pela excelência milhares de vezes durante meus três anos em sua presença vocal. Eu estava muito orgulhosa e rebelde demais para admitir que estava ouvindo. Esportes e estudar eram meus principais objetivos. Mas, sempre, havia a tendência de seu credo de excelência. Se você estivesse jogando futebol interno, ou se estivesse fazendo um cheeseburger, ou se estivesse cortando a grama, a teoria dele era: Não brinque; faça com excelência. Eu ouvi essa frase na escola tantas vezes que zombei dela. Se eu falhasse em um jogo de basquete, eu o bloqueava de meus pensamentos. Se eu não estudasse e obtivesse uma nota média, eu a ignorava. Se eu esquecesse o aniversário da minha irmã e comprei rapidamente um presente impensado, não entendi. Mas, no fundo, suas palavras, sua repetição dessa busca pela excelência, sua paixão por fazer melhor, ficaram comigo. E à medida que me tornei menos adolescente, aquelas palavras de Bruce McClellan começaram a fazer sentido, da mesma forma que o cálculo, a química orgânica ou Shakespeare finalmente fazem sentido. Eles faziam sentido porque a excelência era a única maneira de evitar o abismo severo da mediocridade. É claro que eu não percebi isso até algum tempo depois, talvez depois do meu primeiro fracasso como executivo na ABC. Imperceptivelmente, o conselho do Sr. McClellan passou de irritante a inspirador, a base de quase tudo o que eu realizei. E, em algum momento, aprendi a não confundir “excelência” com “perfeição”. A perfeição é inatingível. Mas a excelência é alcançável com bastante esforço concentrado. Você simplesmente não pode desistir. E aqui está a melhor parte da diretriz do Sr. McClellan. Se você busca a excelência, talvez nem sempre tenha sucesso na liderança, mas certamente conseguirá viver. Se você ficar de olho na bola da excelência, encontrará satisfação, quer tenha um exército de seguidores em seu rastro ou esteja sozinho, trilhando com confiança um caminho solitário. Aqui está a melhor parte: se você busca a excelência, talvez nem sempre tenha sucesso na liderança, mas certamente conseguirá viver. Percy Barnevik Percy Barnevik é presidente e ex-CEO da ABB em Zurique, Suíça. A pessoa que mais me ensinou sobre liderança foi Hans Werthén. Ele dirigiu a Electrolux de 1967 a 1991, adquirindo cerca de 100 empresas e transformando a empresa sueca na maior produtora mundial de eletrodomésticos. Eu não trabalhei para ele, mas ele foi uma espécie de mentor para mim. Ele era extremamente determinado e enérgico, e impulsionou seu povo a realizar o que ele queria que fosse feito. Mas eles foram muito leais a ele porque, de alguma forma, ele conseguiu combinar um estilo de mão de ferro com uma atmosfera positiva e agradável. Era simplesmente divertido trabalhar com ele — muito realista, irônico sobre si mesmo, sempre pronto para dissolver as tensões com uma piada. Compare-o com aqueles gerentes machistas que aparecem nas listas dos “gerentes mais difíceis dos EUA”. Na minha opinião, a abordagem deles está errada. Quanto mais difícil o trabalho que você tem que fazer, mais compassivo você tem que ser. Daniel Goldin Daniel Goldin é administrador da NASA em Washington, DC. Meu pai marchou ao ritmo de um baterista diferente. Nunca tivemos muito dinheiro, então ele construiu o carro da família com peças que retiramos do ferro-velho. Na época, os carros eram de cores escuras e calmas. Ele pintou nosso carro de azul celeste. Nós o chamamos de Lou's Blue Streak. Fiquei envergonhada, mas ele não se preocupou com o que as pessoas pensavam. Meu pai me incentivou a ler ampla e profundamente, e ele também insistiu que eu apreciasse música. Aos sábados, quando meus amigos estavam jogando bola ou iam ao cinema, eu ouvia Milton Cross e o Metropolitan Opera, querendo ou não. Eu reclamei na época, mas agora vejo que meu pai estava me ensinando a lidar com uma multiplicidade de informações. Quando você dirige uma organização grande e complexa, existe a tentação de buscar ordem, calma e paz. Mas a criatividade não vem da busca pela estabilidade; vem da classificação de insumos grandes e complexos e da priorização deles. Meu pai me ensinou a não permitir que o caos e a complexidade das coisas sejam uma desculpa para o fracasso. Vou me usar como um exemplo de má liderança. Quando minha filha Laura tinha dois ou três anos, morávamos em um apartamento com jardim em Los Angeles, em uma rua muito movimentada. Tínhamos uma regra estrita de que o portão da frente deveria estar sempre fechado e que Laura não podia entrar no jardim da frente sem um adulto. Laura nunca se importou muito com as regras. Ela abria o portão e brincava com as amigas no jardim da frente. Eu a avisei uma vez. Eu a avisei duas vezes. Na terceira vez, eu a agarrei com muita raiva e a espanquei. Depois disso, ela dizia às amigas: “É melhor não sair do portão; você vai dar uma lambida”. Percebi então que havia quebrado o espírito de Laura, pelo menos um pouco. Foi um exemplo claro de reação exagerada. Os líderes precisam estar conscientes do poder que exercem. Eu tenho uma personalidade muito forte e sou apaixonada, e às vezes eu meio que surpreendo as pessoas sem querer. Sempre que me pego fazendo isso, peço desculpas. Chris Argyris Chris Argyris é professor emérito de educação e comportamento organizacional James Bryant Conant na Harvard Business School, em Boston. Ele também é diretor do Monitor Group em Cambridge, Massachusetts. Uma das lições mais importantes que aprendi foi com um tenente de infantaria de Nova York. A maioria de nós que estava no exército se lembrará de reclamar da dificuldade de nossas tarefas. Meu tenente foi bastante sincero sobre nossas reclamações. “Sim, isso é difícil”, ele respondia, “mas não está nem perto do que você vai experimentar quando entrar em combate. Prefiro prepará-lo do que ceder às suas reclamações.” Suponho que seu tipo de compromisso intransigente seria chamado de amor duro hoje. Para mim, é um lembrete poderoso de que liderança é maximizar o bem-estar de seus seguidores, não o conforto deles. A pessoa que mais me ensinou sobre liderança ineficaz fui eu mesma. Perto do final da Segunda Guerra Mundial, eu era oficial do Signal Corps encarregado de um depósito. Quando minha turnê estava quase acabando, uma mulher chamada Sheila me chamou para sair do meu escritório, onde cerca de 300 funcionários estavam reunidos. “Tenente”, disse ela, “só queremos lhe dizer que você foi um chefe maravilhoso”. Então ela me abraçou, beijou e me deu um título de capitalização em um envelope e uma linda bolsa de couro. Achei que devia ser um ótimo líder. Pouco tempo depois, voltei ao depósito para dizer olá. A guerra acabou e o homem que era meu assistente agora dirigia o local. Eu disse: “Bill, me diga, o que você realmente acha de mim como líder?” E ele começou a me dizer coisas negativas que eu nunca tinha ouvido antes: que eu era muito competitiva, que não dava a mínima para quem eu rejeitava, desde que atingíssemos as metas prometidas. Eu fiquei surpreso. De repente, Sheila apareceu em nossa direção. “Sheila”, gritei para ela, “O que Bill está dizendo sobre minha liderança é verdade?” Ela me olhou diretamente na cara. “Uh-huh, tenente, com certeza é”, ela disse. “E mais uma coisa: todos nós aqui estamos felizes que a guerra finalmente tenha terminado, porque estávamos fartos do ato que tivemos que fazer para todos vocês, oficiais.” Minha reação imediata foi: “Oh, meu Deus, isso é tão injusto”. Mas, gradualmente, percebi que se o feedback estava certo ou errado era irrelevante — o que era relevante era o quão inconsciente eu estava. Foi isso que me fez começar a aprender sobre mim e meus próprios pontos cegos. Eventualmente, passei para os problemas das organizações e da liderança. Ben Bradlee Ben Bradlee é o ex-editor executivo da Washington Post. Minha primeira experiência em liderança veio a bordo do contratorpedeiro USS Philip durante a Segunda Guerra Mundial, quando eu tinha 21 anos. Eu me tornei oficial do convés, o que significava que, sob sua supervisão, a menos que você estivesse em uma batalha real, você basicamente dirigia o navio. Aprendi duas coisas que levei comigo, em última análise, para a redação do Washington Post. Uma delas é a necessidade de tomar decisões rápidas. Em um contratorpedeiro em tempo de guerra, você nunca sabe o que vai acontecer ao acordar de manhã. O mesmo acontece em uma redação. Você está publicando cinco edições por dia e há praticamente um número infinito de maneiras de preencher cada coluna. Você tem que decidir quais histórias cobrir, quem vai escrevê-las, o quanto mexer com o que essas pessoas escreveram, onde as histórias serão publicadas no jornal. E essas decisões tomam conta de você no final do dia, à medida que os prazos se aproximam. As principais decisões que afetam a reputação do jornal devem ser tomadas em minutos. Isso faz com que o tempo na Internet pareça lento. A outra coisa que aprendi é que você não pode tomar essas decisões sem boas pessoas ao seu redor. Era verdade quando eu dirigia um contratorpedeiro, e também é verdade no ramo de jornais. Se você for inteligente, contratará e inspirará pessoas que são mais inteligentes do que você, ou pelo menos sabem mais do que você sobre muitas coisas. Isso torna as decisões difíceis que você precisa tomar um pouco mais fáceis. Dado o publicarÉ uma história de jornalismo duro e cético, você pode esperar que eu cite vários exemplos de má liderança de presidentes no último meio século. Mas cada vez mais tenho simpatia por esses caras — eles realmente têm um trabalho impossível. À medida que envelheço, até a liderança de Reagan parece exemplar. Ele pode não ter sido um cientista espacial, mas foi um grande líder em unir este país. Víctor Menezes Victor J.Menezes é presidente e CEO do Citibank e membro do comitê de gestão do Citigroup em Nova York. A liderança é mais importante em uma crise, e foi isso que o Citibank enfrentou em 1990 e 1991. O preço de nossas ações caiu para $ 6, e não estava claro se o banco poderia sobreviver. Foi quando John Reed, então presidente do banco, demonstrou qualidades de liderança incomuns e excepcionais. Basicamente, John concentrou o banco em algumas coisas e comunicou um plano simples ao conselho, aos reguladores e à Street. Isso me pareceu um ótimo exemplo de liderança eficaz porque estimulou a organização a se destacar. John simplificou a organização extremamente complexa do Citibank, priorizou o corte de custos e vinculou cada uma das atividades do banco a um conjunto de resultados. Então, todo mês, ele reunia as 15 melhores pessoas e analisava como estávamos nos saindo em relação ao plano. O interessante é que, durante todo esse período, nunca abandonamos uma franquia. Se você observar os outros bancos dos EUA, a maioria deles saiu de seus negócios internacionais naquela época. Não apenas mantivemos nossa franquia internacional, como a expandimos. Essa foi uma das regras simples que John formulou e comunicou em toda a organização: acionistas e funcionários poderiam se machucar, mas o cliente não. Anne Mulcahy Anne M. Mulcahy é presidente e CEO da Xerox em Stamford, Connecticut. Aprendi algumas das minhas lições mais valiosas de liderança na mesa de jantar da família, onde meu pai presidia debates noturnos comigo, minha mãe e quatro irmãos. Meu pai, professor e escritor, sabia exatamente como extrair pensamentos independentes e ideias criativas de todos nós. Os tópicos variariam — política, negócios, literatura, eventos atuais, questões cívicas — mas esperava-se que todos articulassem uma posição e a defendessem. Se você não contribuiu, não comeu, ou pelo menos essa foi a piada. E não apenas debatemos; meu pai nos incentivou a transformar nossas palavras em ação. A má liderança pode acontecer quando você se move rápido demais — ou não rápido o suficiente — e quando não envolve as pessoas no processo de mudança. A Xerox enfrentou esses problemas nos últimos dois anos e, francamente, pagamos o preço. Mas emergimos com uma maior compreensão do que é preciso não apenas para transformar a empresa, mas para posicioná-la para o crescimento futuro. Quando você está em uma posição de liderança, não há nada como uma crise para ajudá-lo a se concentrar. De muitas maneiras, isso realmente ajuda você a liderar e inspira outras pessoas a enfrentarem o desafio. James Conlon James Conlon é o maestro principal da Ópera de Paris e diretor musical geral da cidade de Colônia, Alemanha. Quando eu tinha 12 anos, meu pai me levou para ouvir o Dr. Martin Luther King Jr., falar em um almoço na cidade de Nova York, e eu o conheci brevemente e apertei sua mão. Sua dedicação, bravura e altruísmo foram uma grande inspiração, mas foi sua morte que teve o efeito mais profundo em mim. Aprendi a dura lição de que o tempo de um líder é finito e não deve ser desperdiçado. A filosofia de King foi um antídoto importante para mim em dois aspectos. Primeiro, isso constantemente me estimulou a ir além do egocentrismo inato da alma artística. Em segundo lugar, me mostrou o poder de dedicar a vida de alguém com paixão e compaixão a ajudar os outros. Sua visão criou uma energia espiritual, intelectual e física que eclipsou a negatividade autodestrutiva que muitas vezes acompanhou minha educação musical. Muitos dos meus primeiros professores se concentraram em minhas imperfeições, provocando sentimentos de inadequação em mim. Quando comecei a reger, usei alguns desses métodos negativos sem perceber, mas ao longo de várias décadas trabalhei duro para eliminá-los. A inspiração e a clara visão moral de King me ajudaram durante toda a minha vida profissional a diferenciar entre profundidade e superficialidade, entre o importante e o trivial. Eleanor Mosaitis Eleanor M.Josaitis é cofundadora e diretora executiva da Focus:Hope, uma organização de direitos civis e humanos com sede em Detroit. Lembro-me, até o exato momento, em que minha vida mudou. O ano era 1962. Eu era uma dona de casa de 30 anos, criava cinco filhos, vivia uma vida confortável nos subúrbios de Detroit. Certa noite, eu estava sozinho em casa, assistindo aos julgamentos de Nuremberg na televisão. De repente, o programa foi interrompido pela notícia da marcha em Selma, Alabama. Eu vi os policiais atravessarem os manifestantes, chocando-os com bastões de gado, soltando cães e virando mangueiras de incêndio contra eles. Eu sentei lá e chorei por horas. Eu não parava de me perguntar: “O que eu teria feito se tivesse morado na Alemanha durante aquela época pré-guerra? Eu teria fingido que não vi nada? Eu teria me envolvido?” Também me perguntei: “O que estou fazendo com o que está acontecendo no meu próprio país?” Eu imediatamente me tornei um forte apoiador de Martin Luther King. O padre William Cunningham, professor de inglês no Seminário do Sagrado Coração, que era um bom amigo meu, também apoiou fortemente o Dr. King. Quando os tumultos atingiram Detroit em 1967, o padre Cunningham e eu nos reunimos e dissemos que precisávamos fazer algo imediatamente. Meu marido, Donald, e eu vendemos nossa casa nos subúrbios e nos mudamos para um bairro integrado no coração da cidade porque eu não ia pedir a ninguém que fizesse nada que eu mesma não faria. Eu ainda estou na mesma casa. Meu marido me apoiou muito, mas não foi fácil. Minha mãe contratou um advogado para tirar meus cinco filhos de mim. Meu sogro nos renegou. Meu cunhado pediu que eu usasse meu nome de solteira para não envergonhar a família. Houve momentos difíceis; amizades foram quebradas. Em uma festa, a anfitriã disse: “Corram e comam, pessoal, porque fulano tem que ir trabalhar. Ele é um policial e tem que matar os negros.” Eu apenas olhei para o meu marido, nos levantamos e saímos. Descobri que três coisas são importantes para mim: paixão, persistência e parcerias. Eu tinha uma paixão pelos direitos civis, mas tive que aprender a arte da persistência. Se você acredita em algo e tem paixão por isso, precisa defendê-lo. E você tem que ser persistente, não importa quanto tempo demore. Também aprendi desde cedo que é melhor ter parceiros. Nos últimos 33 anos, eu me cerquei de pessoas que compartilham a missão que escrevemos em 8 de março de 1968: ação inteligente e prática para superar o racismo, a pobreza e a injustiça. Se você acredita em algo e tem paixão por isso, precisa defendê-lo. E você tem que ser persistente, não importa quanto tempo demore. Francis Collins Francis S. Collins, MD, é diretor do Instituto Nacional de Pesquisa do Genoma Humano nos Institutos Nacionais de Saúde em Bethesda, Maryland. Quaisquer habilidades de liderança que eu tenha provavelmente foram desenvolvidas muito cedo por meus pais. Ainda ativos na casa dos 90 anos, meus pais fundaram e desenvolveram vários grupos dedicados ao teatro e às artes em sua pequena cidade na Virgínia. Crescendo em meio a toda essa energia criativa, tive muitas oportunidades de vê-los fazer sua mágica: recrutar pessoas ocupadas, atraí-las para uma visão compartilhada de excelência e, em seguida, dar-lhes a responsabilidade e a liberdade de perseguir esse sonho — até mesmo reformulá-lo. No início dos anos 1950, meus pais decidiram começar um teatro de verão no bosque de carvalhos de nossa fazenda. Como não havia orçamento para apoiar esse projeto, meu pai recrutou um pequeno grupo de homens da cidade vizinha — advogados, empresários e engenheiros — todos com empregos diurnos. Eles passaram muitos fins de semana fazendo um trabalho árduo, retirando pedras da propriedade para construir o palco. Todos os sábados à noite, meus pais faziam festas maravilhosas cheias de música para celebrar o progresso que haviam feito, e aquele pequeno grupo de homens se transformava em atores, diretores e produtores de tudo, de Shakespeare a Sondheim. Hoje, o teatro está em sua 48ª temporada consecutiva e está esgotado, como sempre. Quanto à liderança que deu errado, suponho que a crítica deva começar com você mesmo. Quando vim pela primeira vez ao NIH, os pesquisadores fizeram uma descoberta nova, mas bastante provisória, sobre o câncer de cólon. Preocupado com o fato de que as informações pudessem ser usadas prematuramente, redigi uma declaração de advertência que meu conselho consultivo rapidamente endossou. Mas eu não tinha trabalhado o suficiente para construir pontes com as sociedades profissionais médicas que também tinham um grande interesse no assunto. Embora essas sociedades geralmente concordassem com minha declaração, seus líderes ficaram indignados com o fato de as recomendações virem do NIH e não deles. Levei vários anos para reparar os danos e aprendi uma lição inestimável: mesmo quando você tem certeza de que está certo e de que outros especialistas experientes provavelmente concordarão com você, você ainda não deve ignorar a etapa de construção de consenso. Pode ser demorado, mas é de vital importância. Mesmo quando tiver certeza de que está certo, você ainda não deve ignorar a etapa de construção de consenso. Jack Welch Jack Welch foi presidente e CEO da General Electric por 20 anos. Ele se aposentou em setembro. Como eu já disse muitas vezes, minha mãe foi a melhor professora de liderança que eu já tive, embora ela mesma nunca tenha estado em uma posição formal de liderança. (A verdade é que ela “dirigia” o bairro.) Minha mãe me ensinou sobre o amor incondicional e, ao mesmo tempo, estabeleceu padrões muito rígidos de realização. Essa combinação de “abraços e chutes” trouxe à tona o que há de melhor em mim, e eu mesmo a usei para revelar o que há de melhor nos outros. Depois da minha mãe, acho que a maior chance da minha vida foi crescer em um ambiente em que havia muitos esportes coletivos. Eles me ensinaram que vencer é ter as melhores pessoas. Não ajuda se você estiver cercado por pessoas menos talentosas do que você. Você tem sorte se seus colegas de equipe forem melhores e mais rápidos do que você, mesmo que você seja muito bom. E isso também é verdade nos negócios. Você não pode vencer sozinho. Você simplesmente não pode. Tive a sorte de começar um novo negócio de plásticos da GE. Fui o primeiro funcionário; depois contratei meu primeiro, um segundo e um terceiro. Logo depois, tivemos que pedir que um deles saísse, o que foi uma pena porque gostávamos dele. Mas estávamos formando a equipe, e ele não era bom o suficiente. As equipes esportivas fazem isso todos os dias. Por que os negócios não deveriam? Quando eu era criança, muitas vezes eu não era o melhor jogador da equipe. E quando chego à GE, nem sempre fui o cara mais inteligente da sala. Mas eu sempre procurei encontrar os melhores — pessoas mais inteligentes do que eu. Depois que eu fizesse isso, eles cuidariam do resto. Construindo suas próprias equipes com os melhores. Todos os dias, eu lutava para colocar em campo a melhor equipe. Eu sempre acreditei que essa era a maneira de vencer. Laura D'Andrea Tyson Laura D'Andrea Tyson é reitora da Haas School of Business da Universidade da Califórnia, Berkeley. Em janeiro, ela se tornará reitora da London Business School. Aprendi a maioria das minhas habilidades de liderança durante meus quatro anos de serviço para o presidente Clinton. A primeira coisa que aprendi sobre liderança é a necessidade de ter clareza sobre sua missão. Em meu primeiro emprego, como presidente do Conselho de Assessores Econômicos, fui responsável por desenvolver uma equipe de especialistas econômicos para aconselhar o presidente sobre tendências econômicas, formular políticas sólidas e explicar as estratégias do governo ao Congresso e aos cidadãos. Este trabalho contou com minha experiência em economia e minhas habilidades de comunicação. Então, como presidente do NEC, fui encarregado de organizar um processo multiagências para desenvolver a política econômica. Esse trabalho se baseou fortemente em minhas habilidades como construtora de consenso e corretora honesta, bem como em minha capacidade de simplificar questões econômicas complicadas. Aprendi muito sobre liderança eficaz com Robert Rubin, que me precedeu como presidente da NEC. Ele me ensinou sobre a importância de reconhecer os próprios pontos fortes e fracos. Ele me ensinou que uma líder conquista respeito por meio da humildade, não da arrogância, e que as chaves para o sucesso de uma líder são o talento, a inteligência e a lealdade de sua equipe. Eu coloquei essas lições em prática na Haas School, onde promovi uma cultura de liderança que valoriza a experiência e a inteligência acima da posição e do título. O exemplo mais dramático de má liderança de que me lembro foi a decisão politicamente motivada de 1996 do Conselho de Regentes da Califórnia de remover as considerações de ação afirmativa das políticas de admissão da Universidade da Califórnia. Nenhuma das partes interessadas da universidade — professores, estudantes, administradores, ex-alunos — favoreceu essa mudança. Também não era consistente com a missão da universidade de fornecer acesso a um grupo diversificado de estudantes qualificados. Este ano, os regentes reverteram essa decisão em resposta às fortes quedas nas inscrições e admissões de estudantes minoritários qualificados. Há duas lições desse exemplo: não deixe que preocupações políticas de curto prazo moldem as políticas e não imponha mudanças que não sejam apoiadas pelas partes interessadas de uma organização e sejam inconsistentes com sua missão. Ricardo Semler Ricardo Semler é o proprietário majoritário da Semco em São Paulo, Brasil. A pessoa que mais me ensinou sobre liderança foi Lewis Carroll. Ele escreveu: “Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho o levará até lá.” Essa frase geralmente é interpretada como uma zombaria de pessoas confusas ou sem senso de direção, mas eu sempre a vi como positiva e esclarecedora — uma afirmação de uma inteligência feminina e intuitiva. Os gerentes superestimam saber para onde estão indo, entendendo em que negócio estão e definindo sua missão. É uma postura machista, militarista e autoenganosa. Abrir mão do controle em troca de liberdade, criatividade e adaptação inspirada é minha preferência, e Carroll deixou isso claro para mim. A má liderança é personificada para mim pelo Papa, Fidel Castro, Bill Gates e Lee Iacocca, todos figuras maravilhosas, estrategistas brilhantes e gigantes históricos. Eles criaram um valor enorme e transformaram as entidades que lideraram em alguns dos símbolos mais importantes da nossa era. Mas, como não conseguiam superar seus egos, falharam em criar organizações que pudessem florescer apesar deles, não por causa deles. Como todos eles ultrapassaram suas expectativas, eles presidiram o declínio da criatividade, da liberdade, da inovação e do sucesso. Para que as organizações que eles lideram sobrevivam, outra pessoa terá que inventar maneiras de acabar com sua herança. Será uma tarefa pesada. Rajat Gupta Rajat Gupta é diretor administrativo mundial da McKinsey & Company em Boston. Como filosofia de liderança, o Karma Yoga do hinduísmo teve o impacto mais profundo em mim. No Bhagavad Gita, que é uma forma de pensar sobre a vida, há um verso em sânscrito que constantemente me lembra sobre a estrutura da liderança. Traduzido, diz: “Você só tem o direito de trabalhar, nunca dos resultados desse trabalho”. Para mim, isso significa que você não só deve fazer a coisa certa, mas você deve fazer isso com os motivos certos. E você deve sempre fazer o seu melhor. Foi meu pai quem primeiro me ensinou essa ideia. Ele nunca se preocupou com quais seriam os resultados, mas sempre fez a coisa certa. Se eu ficasse decepcionado com alguma coisa, ele perguntava apenas: “Você deu o melhor de si?” Você só tem o direito de trabalhar, nunca dos resultados desse trabalho. Estranhamente, um fundador da McKinsey, Marvin Bower, declarou a mesma filosofia de uma maneira diferente. Marvin sempre acreditou que, se suas ações fossem consistentes com os valores da empresa — de atendimento ao cliente, de desenvolvimento de pessoas —, os resultados financeiros viriam a longo prazo. Mike Parker Michael D. Parker é presidente e CEO da Dow Chemical em Midland, Michigan. Aprendi sobre liderança com a experiência e com as pessoas, especialmente com minha mãe. Ela não teve muita educação. Ela enfrentou muitas circunstâncias difíceis e desafiadoras em sua vida e sempre as enfrentou com calma e graça. Ela nunca entrou em pânico. Eu pratiquei muitos esportes quando criança, e ela garantiu que eu nunca me deixasse levar pelos altos e baixos de ganhar e perder. Se eu ganhasse uma partida de tênis acirrada, ela faria com que eu entendesse por que ganhei. Talvez ela me ajude a refletir sobre três pontos cruciais da partida. Se eu perdesse, ela me ajudaria a entender o porquê. Conversávamos sobre isso e, eventualmente, eu descobriria. Talvez o sol estivesse nos meus olhos quando eu estava servindo na quadra direita. Outra coisa que ela sempre me dizia é que moramos em uma pequena comunidade. Seus vizinhos estão ao lado, então eles saberão que tipo de pessoa você é, quer você goste ou não. Essa é uma marca registrada da Dow até hoje: somos uma empresa de cidade pequena. Temos instalações em lugares como Freeport, Texas, e Terneuzen, na Holanda, e tentamos conduzir nossos negócios de uma forma que nossos vizinhos possam respeitar e que traga talento e riqueza para a comunidade. Acho que muita liderança ruim vem da incapacidade ou falta de vontade de fazer perguntas. Eu observei pessoas talentosas — pessoas com QI muito mais alto do que o meu — que falharam como líderes. Eles podem falar de forma brilhante, com uma grande amplitude de conhecimento, mas não são muito bons em fazer perguntas. Então, embora saibam muito em alto nível, eles não sabem o que está acontecendo lá embaixo no sistema. Às vezes, eles têm medo de fazer perguntas idiotas, mas o que eles não percebem é que as perguntas mais idiotas podem ser muito poderosas. Eles podem desbloquear uma conversa. As perguntas mais idiotas podem ser muito poderosas. Eles podem desbloquear uma conversa. Dick Brown Richard H. Brown é presidente e CEO da EDS em Dallas. Eu atribuo minha filosofia de liderança à minha mãe e meu pai. Meu pai era professor de matemática, muito inteligente, com uma mente original e uma incrível capacidade de comunicação. Ele era o tomador de decisões e o disciplinador da família. Minha mãe era sociável e afável, e sempre conseguia encontrar o melhor nas pessoas. Ela era uma excelente motivadora e fornecedora de energia. Eu tento combinar o melhor dos dois, tendo uma disposição enraizada no realismo, mantendo minha bússola apontada para o lado positivo da natureza humana. Não sou louco por metáforas esportivas, mas também aprendi muito com meu treinador de beisebol na Universidade de Ohio. Na EDS, lembro constantemente às pessoas que sejam ousadas e se arrisquem — mudanças incrementais não valem o gasto de calorias. E eu recebi isso do meu treinador. Ele nos disse: “Se você vai atacar, ataque o swing. Não quero ver você vendo um terceiro ataque convocado.” Quero que todos na EDS dêem o melhor de si em campo. Pessoas que dão um impulso impulsionam o negócio, mesmo que saiam de vez em quando. A má liderança acontece quando os líderes colocam seus desejos pessoais à frente do bom senso. Eles podem saber que precisam ter uma conversa dura com alguém — não mesquinha, mas dura — e evitam ter essa conversa porque querem ser queridos, querem ser considerados caras legais. O que eles não entendem é que as pessoas aceitarão um líder forte se acreditarem que ele é justo. E a coisa mais injusta que você pode fazer com as pessoas, eu acho, é não dizer a elas abertamente como elas estão. Não é fácil ter essas conversas — se fossem, não precisaríamos de líderes. Mas eu sempre aplico um teste mental antes de entrar em uma dessas palestras. Eu me pergunto: “Se eu estivesse recebendo essa mensagem, eu acharia que seria uma coisa justa de se dizer para mim?” Veja, as pessoas inerentemente querem fazer um bom trabalho. Desde que o que você diga seja bem-intencionado e construtivo — se isso os ajudar a melhorar seu desempenho — as pessoas aceitarão o que você tem a dizer, mesmo que seja sincero, mesmo que seja meio difícil de engolir. Noël Tichy Noel M. Tichy é professor na Escola de Negócios da Universidade de Michigan em Ann Arbor. Na década de 1980, ele dirigiu o centro de desenvolvimento de liderança da GE em Crotonville, Nova York. Os grandes acadêmicos, é claro, moldaram meu pensamento sobre liderança: James McGregor Burns, Warren Bennis e Peter Drucker. Mas quando se trata de impacto profundo, um ano e um lugar me ensinaram as duas lições de liderança mais importantes que já aprendi: foi em 1978 em Hazard, Kentucky. A Fundação Robert Wood Johnson pediu que eu liderasse um esforço para transformar os Serviços de Saúde Familiar Hazard de quatro clínicas de saúde rurais pouco conectadas em um conjunto comunitário e interdisciplinar de equipes de profissionais de saúde — enfermeiros, nutricionistas, assistentes sociais e profissionais de saúde da família. Muito inovador. O único problema era que esperávamos que o seguro nacional de saúde se tornasse realidade. Não funcionou. Então, na semana em que chego, a United Mine Workers reduziu seus benefícios de saúde. Nossa organização-mãe, uma rede de dez hospitais chamada Sistema Hospitalar Regional dos Apalaches, tornou-se insolvente e não conseguiu pagar sua folha de pagamento, acabando com grande parte do orçamento da clínica. Então lá estava eu, administrando uma clínica que não tinha dinheiro. Vi cenas que me mudaram: enfermeiras chorando por bebês que morreram porque não tínhamos recursos para salvá-los, funcionários completamente perturbados porque haviam sido demitidos. Basicamente, estávamos colocando as pessoas na pobreza. Foi terrível. Mas eu tinha que manter o lugar funcionando; eu tinha que manter a moral elevada. Então eu aprendi a tomar decisões difíceis — eu as chamo de “decisões extremas” agora. Essas são decisões que exigem que o líder faça concessões — decisões grandes, do tipo que podem salvar uma organização ou destruí-la. Eu descobri rapidamente que, para tomar decisões de ponta, você precisa ter um conjunto claro e forte de valores com base na missão da organização. Se você não medir todas as decisões com base nesses valores, você está apenas atirando do quadril, e isso não é liderança. Passei o ano inteiro tomando decisões importantes para o bem maior da clínica e, embora as pessoas sofressem, ninguém questionou o que eu estava fazendo ou por quê. Isso nos ajudou a continuar. A outra lição que aprendi em Hazard foi que o líder é a principal fonte de energia positiva da organização. Mas, para desempenhar esse papel, o líder precisa ter suas próprias fontes de energia emocional ou será sugado. Recorri à minha família e amigos para fazer isso e, se não tivesse, não sei se teria durado. Quanto aos exemplos negativos de liderança, basta pensar no início de 2000, quando passei algumas horas com Michael Saylor, CEO da MicroStrategy. Na época, Saylor valia $ 16 bilhões, e sua empresa dominaria o mundo. Ele ia construir uma universidade cibernética, disse ele, que colocaria a academia fora do mercado. Ele me surpreendeu, mas pelo menos eu tive a presença de espírito de dizer: “Ei, talvez isso seja uma bolha”. Ele respondeu: “As únicas pessoas que pensam que isso é uma bolha são os executivos da GE e pessoas como você”. Foi um insulto, mas ainda assim, saí pensando: “Esse cara vai mudar as coisas”. Bem, ele com certeza me enganou — e a muitas outras pessoas. Algumas semanas depois, ele foi acusado pelos reguladores de sobrecarregar as receitas, e os grandes problemas da Micro-Strategy começaram. Hoje, a empresa é uma sombra do que era. Quando olho para trás, fico impressionado com a total falta de humildade de Saylor. A arrogância era surpreendente, mas todos nós fomos seduzidos pela arrogância. Isso não é liderança. Os líderes ouvem e têm fome de aprender; são sensíveis às outras pessoas. Nunca podemos esquecer isso, mesmo quando estamos sendo deslumbrados por alguém grande, novo e bem-sucedido. Essas são minhas histórias. Eles me lembram de algo que eu digo aos meus alunos o tempo todo: liderança é autobiográfica. Se eu não conheço sua história de vida, não sei nada sobre você como líder.

Os líderes lembram os momentos e as pessoas que os moldaram

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