Tudo em um dia de trabalho

Executivos são pessoas ocupadas. Eles têm muito o que fazer e, certamente, muito o que ler. No entanto, a julgar pelos livros e revistas que compram e pelas conferências que frequentam, os executivos nunca têm muito tempo ou estão saturados de informações para aprender mais sobre liderança. Os motivos não são difíceis de encontrar. Se a necessidade de uma liderança vigorosa e eficaz era grande quando o potencial da revolução tecnológica parecia ilimitado e o risco insignificante, quanto mais urgente é essa necessidade agora que o clima nacional escureceu e nossa confiança em um futuro próspero e seguro foi terrivelmente abalada? Mas a fome por conhecimento sobre liderança é anterior às atrocidades de 11 de setembro. Quer os tempos sejam bons ou ruins, os negócios nunca sofreram com o excesso de liderança. Pergunte a qualquer seguidor. No entanto, há muito mais interesse na liderança do que concordância sobre ela. Nenhum tópico nos negócios é mais debatido. A liderança pode ser ensinada? Suas habilidades são portáteis? Afinal, o que faz um líder? Mais especificamente, quais são as tarefas mais importantes de um bom líder? Como os líderes mais eficazes investem seu tempo? Em resumo, o que os bons líderes fazem e o que eles fazem melhor do que a maioria? Os editores seniores da HBR, Harris Collingwood e Julia Kirby, reuniram-se em agosto de 2001 com seis líderes e especialistas em liderança do mundo corporativo, do setor sem fins lucrativos e da academia para abordar essas questões. A discussão, que aconteceu na sede da Bolsa de Valores de Nova York, começou com um consenso sobre o que os líderes deveriam fazer. Mas quando a conversa mudou para como os líderes fazem o que fazem, as opiniões começam a divergir. Ouça. Os participantes Frances Hesselbein é ex-CEO das escoteiras e presidente da Fundação Peter F. Drucker. Lionel Tiger é professor de antropologia Charles Darwin na Universidade Rutgers. Raymond Gilmartin é presidente e CEO da Merck & Company. Frederick Smith é presidente e CEO da FedEx. Cynthia Tragge-Lakra é gerente de desenvolvimento executivo da General Electric. Abraham Zaleznik é professora emérita de liderança Konosuke Matsushita na Harvard Business School. HBR: Há algumas semanas, pedimos a cada um de vocês que preparasse uma lista das três tarefas mais importantes de um líder. Vamos começar nossa discussão revisando suas listas e expandindo o que você escreveu. Cynthia Tragge-Lakra diz: A primeira coisa que um líder precisa fazer é definir a visão para a organização. Isso costuma ser dito, mas na verdade é muito mais difícil de fazer do que você imagina. Isso só acontece depois de uma reflexão cuidadosa sobre as capacidades da organização e as necessidades do mercado. A segunda tarefa é entender as mudanças nas necessidades dos clientes e funcionários. Já vi muitos líderes serem enganados pela incapacidade de serem flexíveis e adaptáveis, não apenas quando o mercado muda, mas também quando os funcionários mudam. E, finalmente, os líderes precisam que as pessoas os sigam. Eles precisam energizar as pessoas para que elas se unam à visão e assumam papéis de liderança para dar vida a essa visão. Raymond Gilmartin diz: Eu tenho uma variação na lista de Cynthia. Acho que um líder eficaz vê o que precisa ser feito, faz e faz da maneira certa. Ver o que precisa ser feito basicamente significa que o líder tem uma capacidade conceitual e estratégica de perceber o que está acontecendo no mundo externo e dentro da organização. Fazer isso significa entender como as organizações trabalham em termos de processo e estrutura. Isso também significa ser capaz de escolher as pessoas certas para fazer o trabalho e depois motivá-las a fazê-lo. E fazer isso da maneira certa significa ter certas qualidades pessoais. Para ter uma organização saudável, você precisa de líderes que se comportem de forma ética e tratem as pessoas com dignidade e respeito. Abraham Zaleznik: Concordo: os líderes precisam ter um senso substantivo de direção para os negócios. Isso exige que você dedique um bom tempo para pensar no mundo e entender para onde ele está se movendo antes que seus concorrentes o façam. Eu diria, porém, que a segunda coisa que um líder precisa é foco, que é o que permite que você dirija de forma obstinada na direção que você decidiu seguir. Isso também significa estar altamente focado em suas relações com outras pessoas, sejam elas seus funcionários, seus clientes, seus acionistas ou as pessoas da comunidade em que você trabalha. A terceira tarefa do líder é o que eu chamo de identificação. Isso é um pouco mais complicado. Acho que o trabalho de um líder é fazer com que as pessoas se identifiquem com ele ou ela para que o líder se torne uma presença em suas mentes e pensamentos. Parece pejorativo chamar isso de narcisismo, mas é isso que é. Os líderes precisam estar tão conscientes de si mesmos e tão confortáveis com o poder que possuem que estejam dispostos a permitir que as pessoas os usem como objetos de identificação — quase como totens. Isso cria uma enorme coesão na organização. Frances Hesselbein: Até agora, todos se concentraram no que os líderes fazem, e acho que não concordaria com o que foi dito. Mas antes de começarmos a pensar sobre o que o líder faz, talvez devêssemos pensar em quem é o líder, porque um líder define liderança em seus próprios termos. No final das contas, é a qualidade e o caráter do líder que determinam o desempenho e os resultados de uma organização. Pense nisso em relação ao trabalho de transmitir os valores da organização. Não basta que o líder simplesmente diga: “Esses são nossos valores”. Se esses valores realmente vão permear a organização, o líder precisa incorporá-los. O exército tem uma abreviatura maravilhosa. Eles dizem: “Seja, saiba, faça”. Eu acredito que qualquer discussão sobre liderança tem que começar com como ser. Frederick Smith diz: Fico feliz que Frances tenha mencionado valores, porque é aí que minha lista começa e termina. A principal tarefa da liderança é comunicar a visão e os valores de uma organização. Em segundo lugar, os líderes devem obter apoio para a visão e os valores que articulam. E terceiro, os líderes precisam reforçar a visão e os valores. Essa é provavelmente a tarefa mais difícil, e é aí que a maioria das organizações se desintegra. Quando as pessoas dizem que uma organização falhou por falta de liderança, geralmente querem dizer que seus líderes não conseguiram reforçar os tipos de atividades que levam ao sucesso e deixaram de fazer as coisas que não o fazem. Lionel Tiger diz: Quando se trata da questão do papel do líder, parece que fui em uma direção um pouco diferente das outras pessoas ao redor da mesa. A primeira tarefa de um líder, eu acho, é ter uma noção da inexorabilidade do amanhã. Hoje é um recurso desperdiçado, por assim dizer. Essa orientação para o amanhã é parcialmente uma característica do Homo sapiens, que tem um cérebro grande e pode pensar no futuro de uma forma muito direta e muito exigente. É um truque difícil, e nem todo mundo tem a inteligência ou a visão — em um sentido metafórico — para executá-lo. Em seguida, um líder deve entender as probabilidades e a variação. Ou seja, você precisa ser capaz de avaliar de forma rápida e sensata as chances de realizar algo. Você também precisa ser capaz de analisar analiticamente sua própria organização e perceber que suas atividades estão dentro de uma curva normal — em uma extremidade você tem eventos dramáticos, na outra extremidade estão eventos mundanos, e a grande peça no meio constitui a vida normal. Finalmente, e isso parece mais óbvio do que realmente é, você não pode ser um líder sem seguidores, como disse Cynthia. O fato é que todos os grupos de primatas criam — não podem existir sem — líderes. Se não houver, há um período de imensa tensão e incerteza, e o trabalho não é feito. Decisões sobre o conjunto mais amplo de influências ambientais não são tomadas. Toda a energia do grupo é gasta na disputa interna pelo domínio. HBR: A ênfase difere de uma pessoa para outra, mas cada lista parece abordar, de uma forma ou de outra, três temas comuns. A primeira seria a necessidade de formular e comunicar uma visão para a organização. Depois vem a necessidade de um líder para agregar valor à empresa. E o tema final é o imperativo organizacional de motivar os seguidores. Vamos abordar cada tema alternadamente, começando com a visão. Gilmartin diz: Chegei à Merck em 1994 após cinco anos como CEO da Becton-Dickinson. Minha primeira tarefa foi entender o ambiente competitivo, regulatório e científico em que a Merck operava e quais pontos fortes exclusivos a empresa trouxe para esse ambiente. Eu tinha muito a aprender, mas rapidamente tive a ideia de que todas as informações e conhecimentos de que eu precisava já estavam na organização. Então, empreendi um processo muito específico e metódico de fazer algumas perguntas a cerca de 35 a 40 pessoas-chave na empresa. Quais são os principais problemas que enfrentamos? Se você estivesse na minha posição, onde você concentraria seu tempo? O que surgiu desse processo foi uma visão do que queríamos fazer. Queremos crescer mais rápido do que qualquer outro em nosso setor e queremos chegar lá traduzindo ciência de ponta em medicamentos inovadores. Essas não são apenas palavras da moda. A ciência de ponta significa que nossos cientistas trabalham com uma doença somente quando há novos conhecimentos sobre seu mecanismo de ação. Com esse novo entendimento, eles tentam desenvolver medicamentos que atuem nesse mecanismo. E essa visão produziu resultados: um medicamento inovador para a osteoporose, um medicamento inovador para a asma. Smith: Certo — a razão pela qual você obtém resultados é porque uma visão lhe dá um ponto focal. Outras coisas se aglutinam em torno dela. Por exemplo, quando todos conhecem a visão, fica muito mais fácil ter uma conversa difícil com alguém. Todos nós do mundo corporativo trabalhamos para organizações de alto desempenho, e todos que trabalham nessas empresas sabem o valor que atribuímos ao desempenho e à responsabilidade. Isso faz parte de uma visão que foi comunicada de forma cuidadosa, completa e frequente. Portanto, se o desempenho de um funcionário cair, se ele não estiver produzindo, não será uma surpresa quando você o chamar ao seu escritório para uma conversa difícil. Essa é uma grande coisa que uma visão faz por uma organização. Diz às pessoas o que se espera delas. E isso torna muito mais fácil dizer a eles quando não estão atendendo às expectativas. Você pode discutir sua conduta e seu desempenho em termos de visão. Hesselbein: A visão também mantém você alerta. Lionel mencionou que um líder precisa ter uma noção do futuro. Se formos líderes responsáveis, estamos constantemente examinando o ambiente em busca de mudanças e em busca de dicas de como ele mudará no futuro. É por isso que, por exemplo, os líderes precisam prestar muita atenção às rápidas mudanças demográficas. Quem são seus clientes do futuro? A forma como você responde a isso terá uma grande influência na visão e na missão de sua organização. Certamente teve uma influência nas escoteiras. Analisamos as mudanças na composição da população dos EUA, examinamos nossa diretoria, nossos membros e nossos materiais visuais e perguntamos: “Quando uma jovem olha para nossa organização, ela consegue se encontrar?” Garantir que ela pudesse se encontrar onde quer que olhasse tornou-se parte de nossa visão e, como resultado, triplicamos o número de membros de minorias raciais em todos os níveis da organização, incluindo a diretoria, a equipe e a área. Gilmartin diz: Acho que tanto Fred quanto Frances estão falando sobre a forma como uma visão fornece uma estrutura por meio da qual você vê tudo o que acontece na empresa e no ambiente externo. Você precisa ser disciplinado sobre suas atividades e suas relações com outras pessoas. Tudo o que você faz é por uma razão, e essa razão está contida na visão. A visão da Merck também determina a forma como vemos o mundo fora da nossa empresa. Por exemplo, sabemos que, para que a indústria farmacêutica dos EUA inove com sucesso a longo prazo, várias condições favoráveis precisam estar em vigor. Uma é que os Estados Unidos devem continuar investindo em pesquisa biomédica. Outra é que temos que ter proteção de propriedade intelectual. E outra é que precisamos ter acesso aos mercados globais por meio do livre comércio. Portanto, somos muito ativos em Washington e em todo o mundo, tentando moldar o ambiente externo de uma forma que nos permita seguir nossa visão. HBR: Além de formular uma visão, os líderes precisam de seguidores para ajudá-los a persegui-la. Mas, para conquistar o respeito e a fidelidade dos seguidores, parece que os líderes precisam agregar valor à organização — e serem vistos agregando valor. Então, como você faz isso, especialmente se suas habilidades não são as habilidades pelas quais a organização é conhecida? Gilmartin diz: Como sou engenheiro com MBA e trabalho para uma empresa que é forte em ciências, talvez eu devesse tentar responder isso primeiro. Há uma grande diferença entre cientistas e engenheiros. Quando entrei para a Merck, era muito importante para mim poder estabelecer rapidamente minhas credenciais como alguém que entendia a ciência e estava ciente de sua posição central na empresa. Fiz questão de me envolver em alguns detalhes da atividade científica e mostrei verdadeiro respeito e interesse. E isso foi notado. Nosso chefe de pesquisa, Ed Scolnick, é alguém que diz muito diretamente o que está pensando. Outro dia ele me disse: “Sabe, quando você chegou aqui, você era mais um orquestrador, mas agora você está realmente agregando valor”. Então, aparentemente, estou adicionando algo que os cientistas não poderiam fazer sozinhos. Não estou sentado tentando descobrir se um cientista está interpretando os dados corretamente ou não. Eu deixei Ed se preocupar com isso. Mas eu sou capaz de entender a importância da ciência em outro nível. Como isso se encaixa na visão geral da empresa? Também observo a interação dos cientistas. Quais são as implicações organizacionais de sua interação? Quem são os líderes? Como o trabalho deles afeta o lado manufatureiro da empresa? Isso volta à questão do foco: você precisa ver as pessoas e os eventos no contexto da visão. Zaleznik: Os líderes cometem um erro se subestimam o tipo de contribuição da qual você está falando. Atualmente, as empresas são, em grande parte, coleções de especialistas. No entanto, há um importante papel de liderança para generalistas nessas organizações. Os generalistas podem dar saltos conceituais em várias disciplinas e fazer conexões que os especialistas não conseguem ver. O almirante Hyman Rickover, conhecido como o pai da marinha nuclear, é um exemplo da contribuição criativa que um generalista pode dar. Ele era engenheiro, não físico nuclear. Físicos e cientistas em geral querem investigar por que as coisas acontecem de uma maneira específica. Mas os engenheiros veem o mundo através de uma lente diferente: eles querem fazer coisas que nunca foram feitas antes, ou torná-las melhores. Rickover entendeu a ciência, mas fez perguntas diferentes das dos cientistas. Ele via a energia nuclear como uma variável em um problema de engenharia. Isso parece simples, mas essa mudança de perspectiva teve consequências enormes. Como ele foi capaz de levar as pessoas a uma nova forma de pensar, os técnicos nucleares da Marinha transferiram seus esforços e energia da realização de experimentos em laboratório para a construção de protótipos. Foi necessária uma mentalidade totalmente nova para construir esses submarinos nucleares, e foi preciso um líder extraordinário para mudar a mentalidade. Tragge-Lakra: No entanto, o termo “generalista” é um pouco impróprio neste contexto. Na minha experiência, os melhores generalistas são especialistas em alguma área. Seja sua especialidade em marketing ou finanças, eles têm um profundo conhecimento de uma disciplina específica que são capazes de aplicar. Rickover sabia algo sobre física nuclear, mas sabia muito mais sobre engenharia. Da mesma forma, quando você ingressou na Merck, Ray, você tinha muito a aprender sobre química orgânica, mas já sabia muito sobre cuidados gerenciados. Acho que você aprendeu o suficiente sobre química orgânica para entender o que a organização estava fazendo, mas não tentou interferir com os cientistas. Às vezes, as pessoas que são novas na liderança precisam ser lembradas de que nunca serão especialistas em tudo e que precisam contar com especialistas para manter a organização avançando. Gilmartin diz: Não preciso saber tanta ciência quanto os cientistas. Posso agregar valor mantendo o foco — e lembrando a todos que se mantenham focados — no propósito de toda a nossa pesquisa. Isso, em resumo, é realmente o trabalho do líder. Smith: Talvez eu esteja sendo simplista, mas me parece que a forma como os líderes agregam valor é por meio da liderança. Eles são capazes de fazer com que as pessoas se unam em torno de metas organizacionais e não individuais. E se eles são bons líderes, eles motivam as pessoas a fazerem seu trabalho com o melhor de suas habilidades e não apenas o mínimo para evitar serem demitidas. Existem várias maneiras de incentivar esse esforço e reforçá-lo, mas a principal ferramenta no mundo comercial é compartilhar as recompensas. Qualquer sistema que você configure para compartilhar as recompensas — participação nos lucros, remuneração de incentivo administrativo, recompensas inesperadas, promoções — não é tão importante quanto o que você está recompensando. O objetivo é reforçar constantemente a visão e os valores da organização. Temos algo chamado Prêmio Golden Falcon, que é um distintivo e um cheque de bom tamanho que damos aos funcionários que fazem de tudo para oferecer aos clientes. Um dos destinatários era um mensageiro em Buffalo, Nova York, chamado Joe Kinder, que deveria entregar vistos a um casal que estava indo para a Rússia adotar um garotinho. Eles precisaram dos vistos imediatamente porque o governo russo, literalmente em questão de dias, fecharia a janela para todas as novas adoções por estrangeiros. Bem, o pacote estava mal endereçado e o tempo estava ficando curto, então esse mensageiro, por sua própria iniciativa, rastreou o pacote, corrigiu o endereço e depois se esforçou para entregar os vistos em mãos. Esse é o tipo de esforço que você quer reconhecer, recompensar e reforçar. E isso é algo que você pode rastrear, a propósito. Na FedEx, medimos a motivação dos funcionários e o quão bem eles estão cumprindo a visão de oferecer um serviço superior aos nossos clientes. Quanto à motivação, pesquisamos nossos funcionários continuamente há um quarto de século. Quanto à qualidade do nosso serviço, temos um sistema detalhado para medir isso. Juntamos as duas métricas para produzir o que chamamos de índice de qualidade de serviço, ou SQI, que é uma medida numérica do serviço visto do ponto de vista do cliente, não do nosso. Se nossos funcionários estão satisfeitos e nossos clientes estão satisfeitos, esses são sinais de que a liderança da empresa está comunicando a visão e os valores corretamente e os está recompensando adequadamente. —Frederick Smith O que realmente estamos medindo é a liderança. Se nossos funcionários estão satisfeitos e nossos clientes estão satisfeitos, esses são sinais de que a liderança da empresa está comunicando a visão e os valores corretamente e os está recompensando adequadamente. Essa é uma grande vantagem competitiva em uma empresa de serviços como a FedEx, onde a cadeia de valor está fora das quatro paredes. Dentro de uma fábrica, você pode ter um programa de seis sigma ou outros controles de qualidade para garantir que seu produto satisfaça as necessidades de seus clientes. Uma medida como a SQI é equivalente em uma empresa de serviços. É realmente o seu quociente de liderança. Se você está procurando o valor que um bom líder pode agregar, é aí que você o encontrará. HBR: Vamos direcionar a conversa para a tarefa de energizar seguidores e desenvolver novos líderes. Lionel, você poderia falar um pouco sobre motivação? Às vezes, as pessoas falam sobre isso como se a motivação fosse algo que os líderes fazem com os seguidores. Mas não é mais uma interação? Tigre: Absolutamente. Os líderes geralmente esquecem que as pessoas chegam ao local predispostas a fazer um bom trabalho. Sempre fico impressionado com os filmes — eles são invariavelmente terríveis — nos quais o jovem jogador corre e diz: “Mande-me entrar, treinador”. As pessoas estão programadas para querer ser enviadas. Uma das coisas que os bons líderes fazem é permitir que as pessoas façam o que lhes foi incumbido de fazer de qualquer maneira, que é contribuir. Em vez de dizer à criança que quer ser enviada: “Claro, claro, me mande um memorando sobre isso, está bem?” Os líderes geralmente esquecem que as pessoas chegam ao local predispostas a fazer um bom trabalho. Sempre fico impressionado com os filmes — eles são invariavelmente terríveis — nos quais o jovem jogador corre e diz: “Mande-me entrar, treinador”. As pessoas estão programadas para querer ser enviadas. —Lionel Tiger Gilmartin diz: Isso mesmo. As pessoas realmente querem fazer um bom trabalho. Há alguns meses, eu estava em uma de nossas fábricas conversando com um operador de produção responsável por uma nova máquina de embalagem de alta velocidade que era absolutamente crucial para colocar um novo produto importante no mercado a tempo. Enquanto eu estava visitando a linha, o operador de produção me disse: “Eu estava suando muito até que a linha começou”. E eu disse: “Você e eu dois.” Fiquei muito impressionado com o nível de comprometimento desse homem. Ele reconheceu a importância do projeto para o sucesso da empresa. Eu dou muito crédito às pessoas que lideram essa operação de fabricação. Eles conseguiram criar um ambiente em que as pessoas na linha realmente acreditam que podem dar uma grande contribuição. Zaleznik: Esse desejo de contribuir, esse desejo de ser enviado, realmente está embutido em nós. Isso aconteceu antes que existisse um salário ou um pagamento de bônus. E, para mim, isso levanta a questão das recompensas extrínsecas e intrínsecas. Acho que um salário compra um nível básico de desempenho. Mas uma coisa que torna um bom líder é a capacidade de oferecer às pessoas recompensas intrínsecas, o enorme impulso que advém de estar ciente dos próprios talentos e querer maximizá-los. Um salário compra um nível básico de desempenho. Mas uma coisa que torna um bom líder é a capacidade de oferecer às pessoas recompensas intrínsecas, o enorme impulso que advém de estar ciente dos próprios talentos e querer maximizá-los. —Abraham Zaleznik Talento é algo sobre o qual não falamos o suficiente. Como psicanalista, muitas vezes encontro pessoas que se sentem como se estivessem flutuando pela vida. Eles não têm nenhum senso de desejo. Eles não conseguem responder à pergunta: no que eu sou bom? Qualquer pessoa que trabalhe com adolescentes ou tenha filhos adolescentes sabe que essa é uma das perguntas mais difíceis que existem. O que um líder pode fazer é mostrar às pessoas, pelo exemplo, como responder a isso. Se um líder tem noção de seu talento, o respeita e é motivado a aproveitá-lo ao máximo, isso cria um efeito de contágio. Por exemplo, algumas pessoas conseguem olhar para um produto e imediatamente sentir que ele não atenderá às necessidades das pessoas que o usarão. E então eles são capazes de identificar as anomalias, melhorar o design e criar um produto que as pessoas comprarão. Isso requer imaginação, observação aguda e a capacidade de internalizar as observações e usá-las para criar novas ideias. Este é um empreendimento tremendamente empolgante. E os líderes que conseguem transmitir essa empolgação a seus seguidores estão explorando o poder contagiante da identificação, que mencionei anteriormente. Se você tiver, as pessoas se perguntarão: “No que eu sou bom? Como posso aprimorar meus talentos e fazê-los trabalhar para mim e para outras pessoas?” Tragge-Lakra: As pessoas que estão iniciando o caminho da liderança precisam se perguntar algo semelhante. O primeiro conselho que damos às pessoas que frequentam o centro de treinamento gerencial da GE em Crotonville, Nova York, é: “Conheça seu próprio estilo”. Tentamos ajudar cada pessoa a descobrir como ela é mais eficaz como líder. Algumas pessoas se sentem confortáveis com uma abordagem vigorosa, na qual entram e dão uma orientação muito forte desde o início. Outros se sentem mais confortáveis com uma abordagem mais participativa. Eles preferem receber muitas informações e abordar várias bases antes de começarem a definir um curso. Quaisquer que sejam seus estilos, podemos mostrar a eles os tipos de reuniões e analisar os processos que trazem vantagens para eles. Mas também lembramos às pessoas que elas nem sempre podem confiar em seus pontos fortes. Haverá momentos em que eles terão que sair de suas zonas de conforto. Os líderes nem sempre podem confiar em seus pontos fortes. Haverá momentos em que eles terão que sair de suas zonas de conforto. — Cíntia Tragge-Lakra Smith: Ficar desconfortável faz parte do território da liderança. Os líderes precisam ser flexíveis e adaptáveis e, às vezes, isso significa fazer as coisas de forma diferente do que você está acostumado. Você não muda tudo. Os princípios da liderança estão muito bem estabelecidos. O mesmo acontece com os princípios de seguimento. Eles são realmente a imagem espelhada da liderança. Quando alguém se junta a uma organização, ele tem cinco perguntas: O que você espera de mim? O que eu ganho com isso? Para onde eu vou se eu tiver um problema? Como eu estou? E o que estou fazendo é importante? Você sempre precisa responder a essas cinco perguntas, mas precisa adaptar seu estilo de liderança à situação em questão. As pessoas mais jovens veem o mundo de forma diferente das pessoas da minha geração, por exemplo, e você precisa modificar seu estilo para se adequar a essa perspectiva diferente. Não tínhamos coisas como trabalho remoto e compartilhamento de trabalho quando eu estava começando nos negócios, mas é algo muito importante para muitos de nossos funcionários mais jovens. Os tempos mudam e as necessidades das pessoas mudam, e precisamos ser flexíveis o suficiente para acomodá-las, desde que não comprometamos nossos valores e nossos padrões. Hesselbein: Você também pode usar sua estrutura organizacional para desenvolver líderes. Em vez de uma espécie de pirâmide com um garotinho olhando para baixo enquanto as outras pessoas olham para cima, você tem algo que se parece mais com uma série de círculos concêntricos. As tarefas de liderança estão dispersas por toda a organização, o que libera uma quantidade fenomenal de energia. E esse é o trabalho do líder, afinal de contas: não fornecer energia, mas liberá-la dos outros. Afinal, o trabalho do líder não é fornecer energia, mas liberá-la dos outros. — Frances Hesselbein Tigre: No entanto, você precisa ter cuidado para colocar seus líderes em desenvolvimento em situações em que fique claro que eles estão lá para liderar, não para disputar o domínio. Toda a energia, ambição e produtividade que fazem de alguém um bom candidato para o desenvolvimento de liderança podem ser muito destrutivas quando essa pessoa é apontada para o alvo errado. Permita-me descrever um trabalho lírico feito por um dos especialistas mundiais em comportamento de galinhas, Glenn McBride, que é da Austrália. Glenn foi chamado por produtores de ovos que estavam tendo problemas com suas galinhas. Os produtores de ovos notaram que algumas galinhas botavam ovos maiores do que outras. Eles perceberam, logicamente, que era estúpido ter galinhas que botavam ovos pequenos. Por que não ter apenas galinhas que botam ovos grandes? Então eles adquiriram galinhas que botavam ovos grandes e as colocaram em um galinheiro. E eis que eles começaram a se bicar até a morte. Os produtores ligaram para o Dr. McBride, que ressaltou que ovos grandes são produzidos por galinhas dominantes. Muitos dominantes haviam sido colocados em uma caneta e estavam se matando. Acho que há um paralelo com as rivalidades e lutas pelo poder que surgem no mundo dos negócios de tempos em tempos. Gilmartin diz: Há uma quantidade inevitável de rivalidade que ocorrerá quando você tiver duas pessoas competindo por uma vaga, e isso não é de todo ruim. Mas você pode evitar lutas de poder realmente cruéis e perturbadoras escolhendo os candidatos certos para a liderança em primeiro lugar. Ao selecionar líderes para a Merck, meu objetivo é fazer com que todos na organização concordem que eu escolhi exatamente a pessoa certa para o cargo. E ao fazer essa seleção, a vontade de dominar conta muito menos do que a habilidade e a vontade de resolver problemas. Os líderes precisam se sentir confortáveis com a ideia de ter um fluxo contínuo de problemas para resolver. Quando eu tinha menos experiência, eu dizia: “Depois de superar esse problema, tudo que existe será felicidade e paz”. Então, percebi que a felicidade e a paz vêm de saber que, seja qual for o problema que surja para mim, eu — ou alguém da empresa — podemos resolvê-lo. Mas é por isso que algumas pessoas não querem assumir papéis de liderança, porque as pessoas só vêm até você quando há um problema. Você tem que aproveitar os problemas. Quando eu tinha menos experiência, eu dizia: “Depois de superar esse problema, tudo que existe será felicidade e paz”. Então, percebi que a felicidade e a paz vêm de saber que, seja qual for o problema que surja para mim, eu — ou alguém da empresa — podemos resolvê-lo. — Raymond Gilmartin HBR: Sim, mas alguns problemas não são muito sérios e assustadores de serem aproveitados? Como você lida com isso? Gilmartin diz: Você está certo — alguns problemas não são nada divertidos. Mas, para o bem da organização, você não pode deixar que eles te expulsem. Eu estava no meu escritório um dia, alguns anos atrás, e alguém chegou com uma notícia inesperada que poderia ter tido um impacto significativo na empresa. Diante de notícias como essa, você tem que ser imperturbável. Você tem que mostrar que entende completamente a seriedade da situação. Mas, ao mesmo tempo, um líder precisa criar um ambiente em que as pessoas possam trabalhar na solução do problema. É muito importante para a organização que você enfrente essas situações com algum tipo de coragem pessoal. Se eu tivesse entrado em pânico, se tivesse dito: “Como você pôde deixar isso acontecer?” todo mundo teria congelado. Tigre: Existem algumas descobertas em primatologia que têm alguma influência aqui. Nas tropas de chimpanzés, o líder está no centro da tropa e recebe informações de todos os lados, dos chimpanzés machos nas bordas da tropa, vigiando e pesquisando, e das fêmeas e seus filhotes. Na verdade, a estrutura de atenção de um grupo de primatas, não a distribuição de recursos, dirá quem é o líder. Não é quem come mais bananas, é quem é examinado. A cada 30 segundos, mais ou menos, os chimpanzés se orientam para o líder. Se o sistema nervoso central do líder não estiver realmente calmo, os outros chimpanzés ficam agitados e não conseguem fazer seu trabalho. [Para uma ampla discussão sobre os efeitos abrangentes do humor do líder, consulte “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance”, de Daniel Goleman, HBR, dezembro de 2001] A forma como o líder mantém a calma é o que é realmente interessante. Mike McGuire, que está no Instituto Neuropsiquiátrico da UCLA, fez alguns trabalhos com macacos e serotonina, o composto que produz uma sensação de calma, bem-estar e confiança. Acontece que os primatas líderes têm níveis decisivamente mais altos de serotonina. A primeira ideia de McGuire foi que os líderes nascem com níveis elevados de serotonina. Mas isso acabou não sendo o caso. Ele descobriu que, quando removeu os líderes de suas tropas, seus níveis de serotonina caíram para bem abaixo do normal. Então, quando um novo líder surgiu, seu nível de serotonina começou a subir até ser o dobro dos outros primatas. Um nível elevado parece ser uma adaptação às tensões e incertezas do papel de liderança. E é uma adaptação que beneficia tanto a tropa quanto o líder. A característica distintiva dos líderes é a qualidade do sistema nervoso central em uma crise. E a serotonina permite que o sistema nervoso central lide com o estresse e a ambigüidade. Gilmartin diz: É por isso que gostamos tanto do trabalho? Smith: O que você chama de ser imperturbável, Ray, soa mais como coragem para mim. Os líderes precisam ser capazes de lidar com o perigo — talvez não com o perigo físico real, mas com problemas e questões que exijam um pouco de coragem. Quer dizer, eu posso ser totalmente imperturbável e absolutamente estúpido. Mas ver uma ameaça chegando e ficar calmo, agora, é uma questão diferente. Sua organização precisa que você mantenha a calma, mas as pessoas também precisam ver que sua calma é acompanhada por muita atividade. Você precisa ser decisivo, definir direções claras e seguir em frente. Você tem que mostrar que não está imobilizado pela crise. O melhor conselho de liderança que já recebi veio de um sargento quando eu era um jovem tenente da Marinha que acabei de chegar ao Vietnã. Ele disse: “Se você quiser saber como liderar suas tropas, há apenas três coisas que você precisa lembrar: atirar. Mova-se. Comunique-se.” Em um contexto de negócios, acho que isso significa que você precisa ser decisivo. Você tem que escolher um alvo e ir em frente. Você não pode ficar parado e apresentar um alvo fácil para seus inimigos. E comunicar significa, bem, comunicar. A melhor maneira de cuidar de seu pessoal é mantê-los informados, mesmo que você tenha que dar uma má notícia. Se você está procurando os fundamentos da liderança, aí estão eles.

Tudo em um dia de trabalho

Partner Center