Todo en un día de trabajo

Los ejecutivos son personas ocupadas. Tienen demasiado que hacer y, desde luego, demasiado que leer. Sin embargo, a juzgar por los libros y revistas que compran y las conferencias a las que asisten, los ejecutivos nunca tienen demasiado tiempo ni se saturan de información como para aprender más sobre el liderazgo. Las razones no son difíciles de encontrar. Si la necesidad de un liderazgo vigoroso y eficaz era enorme cuando el potencial de la revolución tecnológica parecía ilimitado y el riesgo insignificante, ¿cuánto más urgente es esa necesidad ahora que el ambiente nacional se ha oscurecido y nuestra confianza en un futuro próspero y seguro se ha visto gravemente afectada? Pero el hambre de conocimiento sobre el liderazgo es anterior a las atrocidades del 11 de septiembre. Sean buenos o malos tiempos, las empresas nunca han sufrido un exceso de liderazgo. Pregúntele a cualquier seguidor. Sin embargo, hay mucho más interés en el liderazgo del que hay acuerdo al respecto. Ningún tema en los negocios se debate más acaloradamente. ¿Se puede enseñar liderazgo? ¿Sus habilidades son portátiles? ¿Qué es lo que hace a un líder, de todos modos? Más concretamente, ¿cuáles son las tareas más importantes de un buen líder? ¿Cómo invierten su tiempo los líderes más eficaces? En resumen, ¿qué hacen los buenos líderes y qué es lo que hacen mejor que la mayoría? Los editores sénior de HBR, Harris Collingwood y Julia Kirby, se reunieron en agosto de 2001 con seis líderes y expertos en liderazgo del mundo empresarial, el sector sin fines de lucro y el mundo académico para abordar estas cuestiones. El debate, que tuvo lugar en la sede de la Bolsa de Valores de Nueva York, comenzó con un consenso sobre lo que deberían hacer los líderes. Pero cuando la conversación pasó a cómo los líderes hacen lo que hacen, las opiniones empezaron a divergir. Escuche. Los participantes Frances Hesselbein es la exdirectora ejecutiva de las Girl Scouts y presidenta de la Fundación Peter F. Drucker. Lionel Tiger es el profesor Charles Darwin de Antropología en la Universidad de Rutgers. Raymond Gilmartin es el presidente y director ejecutivo de Merck & Company. Frederick Smith es el presidente y director ejecutivo de FedEx. Cynthia Tragge-Lakra es el director de desarrollo ejecutivo de General Electric. Abraham Zaleznik es profesor emérito de Liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard. HBR: Hace varias semanas, pedimos a cada uno de ustedes que preparara una lista de las tres tareas más importantes de un líder. Empecemos nuestro debate revisando sus listas y ampliando lo que ha escrito. Cynthia Tragge-Lakra: Lo primero que tiene que hacer un líder es fijar la visión de la organización. Eso se dice a menudo, pero en realidad es mucho más difícil de lo que piensa. Solo llega después de pensarlo detenidamente en las capacidades de la organización y las necesidades del mercado. La segunda tarea es entender las necesidades cambiantes de los clientes y los empleados. He visto a muchos líderes tropezar con su incapacidad de ser flexibles y adaptables, no solo cuando el mercado cambia, sino también cuando los empleados cambian. Y, por último, los líderes necesitan que la gente los siga. Necesitan dar energía a las personas para que apoyen la visión y asuman ellas mismas funciones de liderazgo para hacer realidad esa visión. Raymond Gilmartin: Tengo una variante de la lista de Cynthia. Creo que un líder eficaz ve lo que hay que hacer, lo hace y lo hace de la manera correcta. Ver lo que hay que hacer básicamente significa que el líder tiene una habilidad conceptual y estratégica para percibir lo que sucede tanto en el mundo exterior como dentro de la organización. Hacerlo significa entender cómo funcionan las organizaciones en términos de proceso y estructura. También significa poder elegir a las personas adecuadas para que hagan el trabajo y, luego, motivarlas para que lo hagan. Y hacerlo de la manera correcta significa tener ciertas cualidades personales. Para tener una organización sana, se necesitan líderes que se comporten de manera ética y traten a las personas con dignidad y respeto. Abraham Zaleznik: Estoy de acuerdo, los líderes tienen que tener un sentido de la orientación, en el fondo, para la empresa. Eso requiere tomarse un buen tiempo para pensar en el mundo y entender hacia dónde se mueve antes que sus competidores. Sin embargo, yo diría que lo segundo que necesita un líder es centrarse, que es lo que le permite conducir con determinación en la dirección que ha decidido ir. También significa centrarse mucho en sus relaciones con otras personas, ya sean sus empleados, sus clientes, sus accionistas o la gente de la comunidad en la que trabaja. La tercera tarea del líder es lo que yo llamo identificación. Esto es un poco más complicado. Creo que el trabajo de un líder es hacer que la gente se identifique con él o ella para que el líder esté presente en sus mentes y en sus pensamientos. Llamarlo narcisismo suena peyorativo, pero eso es lo que es. Los líderes tienen que ser tan conscientes de sí mismos y estar tan cómodos con el poder que poseen que estén dispuestos a dejar que la gente los utilice como objetos de identificación, casi como tótems. Esto crea una enorme cohesión en la organización. Frances Hesselbein: Hasta ahora, todo el mundo se ha centrado en lo que hacen los líderes y no creo que esté en desacuerdo con lo que se ha dicho. Pero antes de empezar a pensar en lo que hace el líder, quizás deberíamos pensar en quién es el líder, porque un líder define el liderazgo en sus propios términos. Al final, son la calidad y el carácter del líder los que determinan el desempeño y los resultados de la organización. Piénselo en relación con la tarea de transmitir los valores de la organización. No basta con que el líder diga: «Estos son nuestros valores». Si esos valores realmente van a impregnar la organización, el líder tiene que encarnarlos. El ejército tiene una taquigrafía maravillosa. Dicen: «Sea, sepa, haga». Creo que cualquier discusión sobre el liderazgo tiene que empezar con cómo ser. Frederick Smith: Me alegro de que Frances haya mencionado los valores, porque ahí es donde empieza y termina mi lista. La tarea principal del liderazgo es comunicar la visión y los valores de una organización. En segundo lugar, los líderes deben ganarse el apoyo para la visión y los valores que articulan. Y en tercer lugar, los líderes tienen que reforzar la visión y los valores. Esa es probablemente la tarea más difícil y es donde la mayoría de las organizaciones se desmoronan. Cuando la gente dice que una organización fracasó por falta de liderazgo, normalmente quieren decir que sus líderes no pudieron reforzar los tipos de actividades que conducen al éxito y dejaron de hacer las cosas que no lo tienen. Lionel Tiger: En cuanto a la cuestión del papel del líder, me parece que he ido en una dirección un poco diferente a la de los demás que están alrededor de la mesa. Creo que la primera tarea de un líder es tener una idea de la inexorabilidad del mañana. Hoy es un recurso desperdiciado, por así decirlo. Esa orientación hacia el mañana es en parte una característica del Homo sapiens, que tiene un cerebro grande y puede pensar en el futuro de una manera muy directa y exigente. Es un truco difícil y no todo el mundo tiene la capacidad intelectual o la vista —en un sentido metafórico— para llevarlo a cabo. Luego, el líder debe entender las probabilidades y la variación. Es decir, tiene que ser capaz de evaluar rápida y sensatamente las probabilidades de lograr algo. También tiene que ser capaz de analizar analíticamente su propia organización y apreciar que sus actividades se encuentran dentro de una curva normal: en un extremo hay acontecimientos dramáticos, en el otro extremo son eventos mundanos y la gran parte intermedia constituye una vida normal. Por último, y esto suena más obvio de lo que realmente es, no puede ser un líder sin seguidores, como dijo Cynthia. El hecho es que todos los grupos de primates crean líderes —no pueden existir sin— líderes. Si no lo hay, hay un período de inmensa tensión e incertidumbre, y el trabajo no se hace. Las decisiones sobre el conjunto más amplio de influencias ambientales no se toman. Toda la energía del grupo se dedica a la lucha interna por el dominio. HBR: El énfasis varía de una persona a otra, pero cada lista parece abordar de una forma u otra tres temas comunes. La primera sería la necesidad de formular y comunicar una visión para la organización. Luego viene la necesidad de un líder que añada valor a la empresa. Y el tema final es el imperativo organizativo de motivar a los seguidores. Abordemos cada tema por turnos, empezando por la visión. Gilmartin: Llegué a Merck en 1994, tras cinco años como CEO de Becton-Dickinson. Mi primera tarea consistía en entender el entorno competitivo, reglamentario y científico en el que operaba Merck y qué puntos fuertes únicos aportaba la empresa a ese entorno. Tenía mucho que aprender, pero rápidamente se me ocurrió la idea de que toda la información y los conocimientos que necesitaba ya estaban en la organización. Así que emprendí un proceso metódico y muy específico al hacer algunas preguntas a unas 35 o 40 personas clave de la empresa. ¿Cuáles son los principales problemas a los que nos enfrentamos? Si estuviera en mi posición, ¿en qué centraría su tiempo? Lo que surgió de este proceso fue una visión de lo que queríamos hacer. Queremos crecer más rápido que nadie en nuestro sector y queremos conseguirlo traduciendo la ciencia de vanguardia en medicamentos innovadores. No son solo palabras de moda. La ciencia de vanguardia significa que nuestros científicos trabajan en una enfermedad solo cuando hay nuevos conocimientos sobre su mecanismo de acción. Con ese conocimiento novedoso, intentan desarrollar fármacos que actúen según ese mecanismo. Y esta visión ha dado resultados: un fármaco innovador para la osteoporosis, un fármaco innovador para el asma. Smith: Cierto, la razón por la que obtiene resultados es porque la visión le da un punto focal. Otras cosas se unen a su alrededor. Por ejemplo, cuando todo el mundo conoce la visión, es mucho más fácil mantener una conversación dura con alguien. Todos los que venimos del mundo empresarial trabajamos para organizaciones de alto rendimiento, y todos los que trabajamos en estas empresas saben el valor que damos al rendimiento y la responsabilidad. Eso forma parte de una visión que se ha comunicado de forma cuidadosa, exhaustiva y frecuente. Así que si el desempeño de un empleado disminuye, si no está produciendo, no va a ser una sorpresa cuando lo llame a su oficina para mantener una conversación dura. Esa es una cosa importante que la visión hace para una organización. Le dice a la gente lo que se espera de ellos. Y eso hace que sea mucho más fácil decírselo cuando no están cumpliendo con las expectativas. Puede hablar de su conducta y su actuación en términos de la visión. Hesselbein: La visión también lo mantiene alerta. Lionel mencionó que un líder tiene que tener una idea del futuro. Si somos líderes responsables, analizamos constantemente el entorno en busca de cambios y pistas de cómo cambiarán en el futuro. Por eso, por ejemplo, los líderes tienen que prestar mucha atención a los rápidos cambios demográficos. ¿Quiénes son sus clientes del futuro? La forma en que responda a eso va a tener una gran influencia en la visión y la misión de su organización. No cabe duda de que influyó en las Girl Scouts. Observamos la composición cambiante de la población estadounidense, analizamos nuestra junta directiva, nuestros miembros y nuestro material visual, y nos preguntamos: «Cuando una niña ve nuestra organización, ¿puede encontrarse a sí misma?» Asegurarnos de que pudiera encontrarse dondequiera que mirara pasó a formar parte de nuestra visión y, como resultado, triplicamos el número de miembros de minorías raciales en todos los niveles de la organización, incluidos la junta, el personal y el campo. Gilmartin: Creo que tanto Fred como Frances hablan de la forma en que una visión proporciona un marco a través del cual se ve todo lo que ocurre en la empresa y en el entorno externo. Tiene que ser disciplinado con sus actividades y sus relaciones con otras personas. Todo lo que hace es por una razón, y esa razón está incluida en la visión. La visión de Merck también determina la forma en que vemos el mundo fuera de nuestra empresa. Por ejemplo, sabemos que para que la industria farmacéutica estadounidense innove con éxito a largo plazo, es necesario que existan una serie de condiciones propicias. Una es que los Estados Unidos deben seguir invirtiendo en investigación biomédica. Otra es que necesitamos protección de la propiedad intelectual. Y otra es que necesitamos acceso a los mercados globales a través del libre comercio. Así que estamos muy activos en Washington y en todo el mundo, intentando dar forma al entorno externo de una manera que nos permita perseguir nuestra visión. HBR: Además de formular una visión, los líderes necesitan seguidores que les ayuden a perseguirla. Pero para ganarse el respeto y la lealtad de los seguidores, parece que los líderes necesitan añadir valor a la organización y que se les vea añadiendo valor. Entonces, ¿cómo lo hace, especialmente si sus habilidades no son las habilidades por las que la organización es conocida? Gilmartin: Como soy ingeniero con un MBA y trabajo para una empresa con una sólida base científica, quizás debería intentar responder primero a esa pregunta. Hay una gran diferencia entre científicos e ingenieros. Cuando me uní a Merck, era muy importante para mí poder establecer rápidamente mis credenciales como alguien que entendía la ciencia y era consciente del lugar central que ocupa en la empresa. Me propuse dedicarme a algunos de los detalles de la actividad científica y mostré un verdadero respeto e interés. Y eso se hizo notar. Nuestro jefe de investigación, Ed Scolnick, es alguien que dice muy directamente lo que piensa. El otro día me dijo: «Sabe, cuando llegó aquí por primera vez, era más un orquestador, pero ahora realmente añade valor». Por lo visto voy a añadir algo que los científicos no podrían hacer por sí solos. No estoy ahí sentado intentando averiguar si un científico interpreta los datos correctamente o no. Dejé que Ed se preocupara por eso. Pero soy capaz de entender la importancia de la ciencia a otro nivel. ¿Cómo encaja en la visión general de la empresa? También observo la interacción de los científicos. ¿Cuáles son las implicaciones organizativas de su interacción? ¿Quiénes son los líderes? ¿Cómo afecta su trabajo a la parte manufacturera del negocio? Esto vuelve a la cuestión de la concentración: tiene que ver a las personas y los acontecimientos en el contexto de la visión. Zaleznik: Los líderes cometen un error si infravaloran el tipo de contribución de la que habla. Las empresas actuales son, en gran parte, colecciones de especialistas. Sin embargo, los generalistas desempeñan un importante papel de liderazgo en estas organizaciones. Los generalistas pueden dar saltos conceptuales entre disciplinas y establecer conexiones que los especialistas no pueden ver. El almirante Hyman Rickover, conocido como el padre de la marina nuclear, es un ejemplo de la contribución creativa que puede hacer un generalista. Era ingeniero, no físico nuclear. Los físicos y los científicos en general quieren investigar por qué suceden las cosas de una manera determinada. Pero los ingenieros ven el mundo desde una perspectiva diferente: quieren crear cosas que no se hayan hecho antes o hacerlas mejores. Rickover entendía la ciencia, pero hacía preguntas diferentes a las de los científicos. Veía la energía nuclear como una variable en un problema de ingeniería. Parece simple, pero ese cambio de perspectiva tuvo enormes consecuencias. Como era capaz de llevar a la gente a una nueva forma de pensar, los técnicos nucleares de la marina dedicaron sus esfuerzos y energía a pasar de hacer experimentos en el laboratorio a construir prototipos. Se necesitó una mentalidad completamente nueva para construir estos submarinos nucleares y se necesitó un líder extraordinario para cambiarla. Tragge-Lakra: Sin embargo, el término «generalista» es un poco inapropiado en este contexto. Según mi experiencia, los mejores generalistas son especialistas en algún área. Ya sea que su especialidad sea el marketing o las finanzas, tienen un profundo conocimiento de una disciplina en particular que son capaces de aplicar. Rickover sabía algo de física nuclear, pero sabía mucho más de ingeniería. Del mismo modo, cuando se unió a Merck, Ray, tenía mucho que aprender sobre química orgánica, pero ya sabía bastante sobre la atención gestionada. Supongo que aprendió lo suficiente sobre química orgánica como para hacerse una idea de lo que hacía la organización, pero no intentó interferir con los científicos. Las personas que son nuevas en el liderazgo a veces necesitan que se les recuerde que nunca serán especialistas en todo y que tienen que confiar en los especialistas para que la organización siga adelante. Gilmartin: No necesito saber tanto de ciencia como los científicos. Puedo añadir valor centrándome (y recordando a todos los demás que se centren) en el propósito de toda nuestra investigación. En resumen, ese es realmente el trabajo del líder. Smith: Tal vez sea simplista, pero me parece que la forma en que los líderes añaden valor es a través del liderazgo. Son capaces de hacer que las personas se unan en torno a objetivos organizacionales más que individuales. Y si son buenos líderes, motivan a las personas a hacer su trabajo lo mejor que puedan y no solo lo mínimo para evitar que los despidan. Hay todo tipo de formas de fomentar ese esfuerzo y reforzarlo, pero la principal herramienta en el mundo comercial es compartir las recompensas. Sea cual sea el sistema que configure para compartir las recompensas (participación en los beneficios, compensación por incentivos de gestión, recompensas inesperadas, promociones) no es tan importante como lo que recompensa. El objetivo es reforzar constantemente la visión y los valores de la organización. Tenemos algo llamado el Golden Falcon Award, que es un alfiler y un cheque de buen tamaño que entregamos a los empleados que hacen todo lo posible por los clientes. Uno de los destinatarios era un mensajero en Buffalo, Nueva York, llamado Joe Kinder, que debía entregar visados a una pareja que iba a Rusia a adoptar a un niño pequeño. Necesitaban los visados de inmediato porque el gobierno ruso, literalmente en cuestión de días, iba a cerrar el plazo a todas las nuevas adopciones por parte de extranjeros. Bueno, el paquete tenía la dirección equivocada y el tiempo se estaba agotando, así que el mensajero, por iniciativa propia, localizó el paquete, corrigió la dirección y, a continuación, se esforzó kilómetros para entregar los visados en mano. Ese es el tipo de esfuerzo que quiere reconocer, recompensar y reforzar. Y eso es algo que puede rastrear, por cierto. En FedEx, medimos el grado de motivación de los empleados y medimos su grado de cumplimiento de la visión de ofrecer un servicio superior a nuestros clientes. En cuanto a la motivación, llevamos un cuarto de siglo encuestando a nuestros empleados de forma continua. En cuanto a la calidad de nuestro servicio, tenemos un sistema detallado para medirla. Juntamos ambas métricas para producir lo que denominamos índice de calidad del servicio, o SQI, que es una medida numérica del servicio visto desde el punto de vista del cliente, no desde el nuestro. Si nuestros empleados están contentos y nuestros clientes están contentos, son señales de que la dirección de la empresa está comunicando la visión y los valores correctamente y los está recompensando adecuadamente. —Frederick Smith Lo que realmente medimos es el liderazgo. Si nuestros empleados están contentos y nuestros clientes están contentos, son señales de que la dirección de la empresa está comunicando la visión y los valores correctamente y los está recompensando adecuadamente. Esa es una gran ventaja competitiva en una empresa de servicios como FedEx, en la que la cadena de valor está fuera de las cuatro paredes. Dentro de una fábrica, puede tener un programa Six Sigma u otros controles de calidad para garantizar que su producto satisfaga las necesidades de sus clientes. Una medida como el SQI es el equivalente en una empresa de servicios. Es realmente su cociente de liderazgo. Si busca el valor que un buen líder puede añadir, ahí lo encontrará. HBR: Inclinemos la conversación hacia la tarea de dar energía a los seguidores y desarrollar nuevos líderes. Lionel, ¿podría hablar un poco sobre la motivación? La gente habla de ello a veces como si la motivación fuera algo que los líderes hicieran con sus seguidores. ¿Pero no es más una interacción? Tigre: Por supuesto. Los líderes suelen olvidar que las personas llegan al lugar predispuestas a hacer un buen trabajo. Siempre me impresionan las películas —siempre son películas malas— en las que el joven jugador se acerca corriendo y dice: «Envíeme entrar, entrenador». La gente está programada para querer que la envíen. Una de las cosas que hacen los buenos líderes es permitir que las personas hagan lo que tienen previsto hacer de todos modos, que es contribuir. En lugar de decirle al chico que quiere que lo envíen: «Claro, claro, envíeme una nota al respecto, ¿quiere?» Los líderes suelen olvidar que las personas llegan al lugar predispuestas a hacer un buen trabajo. Siempre me impresionan las películas —siempre son películas malas— en las que el joven jugador se acerca corriendo y dice: «Envíeme entrar, entrenador». La gente está programada para querer que la envíen. —Lionel Tiger Gilmartin: Así es. La gente realmente quiere hacer un buen trabajo. Hace un par de meses, estaba en una de nuestras plantas de fabricación hablando con un operador de producción a cargo de una nueva máquina de embalaje de alta velocidad que era absolutamente crucial para lanzar un producto nuevo e importante al mercado a tiempo. Mientras recorría la línea, el operador de producción me dijo: «Estaba sudando balas hasta que la línea empezó». Y yo dije: «Usted y yo». Me impresionó mucho el nivel de compromiso de este hombre. Reconoció la importancia del proyecto para el éxito de la empresa. Doy mucho crédito a las personas que dirigen esa operación de fabricación. Han sido capaces de crear un entorno en el que las personas en la línea realmente crean que pueden hacer una contribución importante. Zaleznik: Ese deseo de contribuir, ese deseo de que nos envíen, realmente están arraigados en nosotros. Llegó antes de que existiera el cheque de pago o el pago de una bonificación. Y para mí eso plantea la cuestión de las recompensas extrínsecas e intrínsecas. Creo que un cheque de pago le da un nivel de rendimiento básico. Pero una cosa que hace a un buen líder es la capacidad de ofrecer a las personas recompensas intrínsecas, el enorme impulso que se obtiene al ser consciente de los propios talentos y querer maximizarlos. Un cheque de pago le da un nivel de rendimiento básico. Pero una cosa que hace a un buen líder es la capacidad de ofrecer a las personas recompensas intrínsecas, el enorme impulso que se obtiene al ser consciente de los propios talentos y querer maximizarlos. —Abraham Zaleznik El talento es algo de lo que no hablamos lo suficiente. Como psicoanalista, a menudo me encuentro con personas que sienten que están flotando por la vida. No tienen sentido del deseo. No pueden responder a la pregunta, ¿en qué se me da bien? Cualquiera que trabaje con adolescentes o tenga hijos adolescentes sabe que esta es una de las preguntas más difíciles que hay. Lo que un líder puede hacer es mostrar a la gente con el ejemplo cómo responder. Si un líder tiene una idea de su talento y lo respeta, y está decidido a aprovecharlo al máximo, se crea un efecto de contagio. Por ejemplo, algunas personas ven un producto e inmediatamente se dan cuenta de que no va a satisfacer las necesidades de las personas que lo van a utilizar. Y luego son capaces de detectar las anomalías, mejorar el diseño y crear un producto que la gente compre. Esto requiere imaginación, una observación aguda y la habilidad de internalizar las observaciones y utilizarlas para generar nuevas ideas. Esta es una empresa tremendamente emocionante. Y los líderes que pueden transmitir ese entusiasmo a sus seguidores están aprovechando el contagioso poder de la identificación, que he mencionado anteriormente. Si lo tiene, la gente se preguntará: «¿En qué se me da bien? ¿Cómo puedo perfeccionar mis talentos y hacer que funcionen para mí y para otras personas?» Tragge-Lakra: Las personas que emprenden el camino del liderazgo tienen que preguntarse algo similar. El primer consejo que damos a las personas que vienen al centro de formación gerencial de GE en Crotonville, Nueva York, es: «Conozca su propio estilo». Intentamos ayudar a cada persona a descubrir la forma más eficaz de ser líder. Algunas personas se sienten cómodas con un enfoque contundente, en el que entran y dan una dirección muy fuerte desde el principio. Otros se sienten más cómodos con un enfoque más participativo. Prefieren recibir muchas aportaciones y tocar muchas bases antes de empezar a fijar el rumbo. Sean cuales sean sus estilos, podemos mostrarles los tipos de reuniones y revisar los procesos que aprovechan sus ventajas. Pero también recordamos a las personas que no siempre pueden confiar en sus puntos fuertes. Habrá veces en las que tengan que salir de sus zonas de confort. Los líderes no siempre pueden confiar en sus puntos fuertes. Habrá veces en las que tengan que salir de sus zonas de confort. —Cynthia Tragge-Lakra Smith: Hacerse incómodo viene con el territorio de liderazgo. Los líderes tienen que ser flexibles y adaptables y, a veces, eso significa hacer las cosas de forma diferente a lo que está acostumbrado. No lo cambia todo. Los principios del liderazgo están bastante bien establecidos. También lo son los principios del seguimiento, de hecho. En realidad, son la imagen reflejada del liderazgo. Cuando alguien se une a una organización, tiene cinco preguntas: ¿Qué espera de mí? ¿Qué hay para mí? ¿A dónde voy si tengo algún problema? ¿Cómo estoy? ¿Y lo que hago es importante? Siempre tiene que responder a esas cinco preguntas, pero tiene que adaptar su estilo de liderazgo a la situación en cuestión. Los jóvenes ven el mundo de manera diferente a la gente de mi generación, por ejemplo, y tiene que modificar su estilo para que se adapte a esta perspectiva diferente. No teníamos cosas como el teletrabajo y el trabajo compartido cuando empecé en el negocio, pero es algo que es muy importante para muchos de nuestros empleados más jóvenes. Los tiempos cambian y las necesidades de las personas cambian, y tenemos que ser lo suficientemente flexibles como para adaptarnos a ellas, siempre y cuando no comprometamos nuestros valores y nuestros estándares. Hesselbein: También puede utilizar su estructura organizativa para desarrollar líderes. En lugar de una especie de pirámide con un pequeño mirando hacia abajo mientras los demás miran hacia arriba, tiene algo que se parece más a una serie de círculos concéntricos. Las tareas de liderazgo están dispersas por toda la organización, lo que libera una cantidad de energía fenomenal. Y ese es el trabajo del líder, al fin y al cabo: no proporcionar energía sino liberarla de otros. Al fin y al cabo, el trabajo del líder no es proporcionar energía sino liberarla de los demás. — Frances Hesselbein Tigre: Sin embargo, debe tener cuidado de poner a sus líderes en desarrollo en situaciones en las que esté claro que están ahí para liderar, no para luchar por el dominio. Toda la energía, la ambición y la productividad que convierten a alguien en un buen candidato para el desarrollo del liderazgo pueden resultar muy destructivas si apunta en el objetivo equivocado. Permítame describir una obra lírica de uno de los expertos mundiales en el comportamiento de los pollos, Glenn McBride, que es de Australia. Los productores de huevos de allí llamaron a Glenn porque tenían problemas con sus pollos. Los productores de huevos se dieron cuenta de que algunas gallinas ponían huevos más grandes que otras. Pensaron, por lógica, que era estúpido tener gallinas que pusieran huevos pequeños. ¿Por qué no tenemos solo gallinas que pongan huevos grandes? Así que adquirieron pollos que ponían huevos grandes y los pusieron en un gallinero. Y he aquí, empezaron a picotearse unos a otros hasta matarse. Los productores llamaron al Dr. McBride, quien señaló que los pollos dominantes producen huevos grandes. Habían puesto a demasiados dominantes en un corral y se estaban matando unos a otros. Creo que hay un paralelismo con las rivalidades y las luchas por el poder que estallan en el mundo empresarial de vez en cuando. Gilmartin: Hay una cantidad inevitable de rivalidad que se producirá cuando haya dos personas compitiendo por un puesto, y eso no está del todo mal. Pero puede evitar luchas de poder realmente despiadadas y que distraen eligiendo a los candidatos de liderazgo adecuados en primer lugar. Al seleccionar líderes para Merck, mi objetivo es que todos los miembros de la organización estén de acuerdo en que he elegido exactamente a la persona adecuada para el puesto. Y al hacer esa selección, la voluntad de dominar cuenta mucho menos que la habilidad y la voluntad de resolver problemas. Los líderes deben sentirse cómodos con la idea de tener un flujo continuo de problemas que resolver. Cuando tenía menos experiencia, decía: «Cuando supere este problema, todo lo que hay ahí fuera será felicidad y paz». Entonces me di cuenta de que la felicidad y la paz provienen de saber que cualquier problema que se me presente, yo —o alguien de la empresa— puedo resolverlo. Pero esta es la razón por la que algunas personas no quieren asumir funciones de liderazgo, porque la gente solo acude a usted cuando hay un problema. Tiene que disfrutar de los problemas. Cuando tenía menos experiencia, decía: «Cuando supere este problema, todo lo que hay ahí fuera será felicidad y paz». Entonces me di cuenta de que la felicidad y la paz provienen de saber que cualquier problema que se me presente, yo —o alguien de la empresa— puedo resolverlo. —Raymond Gilmartin HBR: Sí, pero ¿algunos problemas no son demasiado serios y dan miedo como para disfrutarlos? ¿Cómo los maneja? Gilmartin: Tiene razón, algunos problemas no son nada divertidos. Pero por el bien de la organización, no puede dejar que lo arruinen. Estaba en mi oficina un día hace unos años y alguien llegó con una noticia inesperada que podría haber tenido un impacto significativo en la empresa. Ante noticias como esas, tiene que ser imperturbable. Tiene que demostrar que entiende perfectamente la gravedad de la situación. Pero al mismo tiempo, un líder tiene que crear un entorno en el que las personas puedan ponerse manos a la obra para resolver el problema. Es muy importante para la organización que se enfrente a estas situaciones con algún tipo de coraje personal. Si me hubiera asustado, si hubiera dicho: «¿Cómo pudo dejar que esto sucediera?» todo el mundo se habría congelado. Tigre: Hay algunos hallazgos en primatología que tienen alguna relación con esto. En las tropas de chimpancés, el líder está en el centro de la tropa y recibe información de todos los lados, de los chimpancés machos que se encuentran en los límites de la tropa, que vigilan y vigilan, y de las hembras y sus crías. De hecho, la estructura de atención de un grupo de primates, no la distribución de los recursos, le dirá quién es el líder. No se trata de quién se queda con más plátanos, es a quién miran. Cada 30 segundos más o menos, los chimpancés se orientan hacia el líder. Si el sistema nervioso central del líder no está muy tranquilo, los otros chimpancés se agitan y no pueden hacer su trabajo. [Para obtener más información sobre los amplios efectos del estado de ánimo del líder, consulte «Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance», de Daniel Goleman, HBR, diciembre de 2001] Lo realmente interesante es cómo el líder mantiene la calma. Mike McGuire, que trabaja en el Instituto Neuropsiquiátrico de la UCLA, ha realizado algunos trabajos con monos y la serotonina, el compuesto que produce una sensación de calma, bienestar y confianza. Resulta que los primates líderes tienen niveles de serotonina decididamente más altos. La primera idea de McGuire fue que los líderes nacen con niveles elevados de serotonina. Pero resultó que ese no fue el caso. Descubrió que cuando retiró a los líderes de sus tropas, sus niveles de serotonina cayeron muy por debajo de lo normal. Luego, una vez que surgió un nuevo líder, su nivel de serotonina empezó a subir hasta ser el doble que el de los otros primates. Un nivel elevado parece ser una adaptación a las tensiones e incertidumbres del papel de liderazgo. Y es una adaptación que beneficia tanto a la tropa como al líder. La característica distintiva de los líderes es la calidad de su sistema nervioso central en caso de crisis. Y la serotonina permite al sistema nervioso central gestionar el estrés y la ambigüedad. Gilmartin: ¿Por eso nos gusta tanto el trabajo? Smith: Lo que usted llama ser imperturbable, Ray, me suena más a coraje. Los líderes tienen que ser capaces de hacer frente al peligro, tal vez no al peligro físico real, sino a los problemas y cuestiones que exigen un poco de coraje. Quiero decir, puedo ser totalmente imperturbable y absolutamente estúpido. Pero ver caer una amenaza y mantener la calma, ahora es otra cuestión. Su organización necesita asegurarse de que mantenga la calma, pero la gente también tiene que asegurarse de que su calma va acompañada de mucha actividad. Tiene que ser decisivo, fijar instrucciones claras y seguir avanzando. Tiene que demostrar que no está inmovilizado por la crisis. El mejor consejo de liderazgo que he recibido fue de un sargento cuando era un joven teniente de la Marina que acababa de llegar a Vietnam. Dijo: «Si quiere saber cómo dirigir sus tropas, solo hay tres cosas que debe recordar: disparar. Muévase. Comuníquese». En un contexto empresarial, creo que eso significa que tiene que ser decisivo. Tiene que elegir un objetivo e ir a por él. No puede quedarse quieto y ser un objetivo fácil para sus enemigos. Y comunicar significa, bueno, comunicar. La mejor manera de cuidar a su gente es mantenerla informada, aunque tenga que dar malas noticias. Si busca lo esencial del liderazgo, ahí lo tiene.

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