Quem gostaria de dirigir uma empresa que fabrica e vende produtos de que ninguém precisa? Só um tolo, certo? A menos, é claro, que a empresa seja a LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, a maior e, de longe, a mais bem-sucedida fornecedora de produtos de luxo do mundo. Todos os anos, a LVMH vende bilhões de dólares— $ 10 bilhões em 2000, para ser exato — de itens que têm pouco propósito na vida dos consumidores, exceto para realizar sonhos. E esses sonhos não são baratos — uma magnum de champanhe Dom Pérignon Rosé de 1985 custa cerca de $ 925; um vestido Givenchy $ 15.000; e o melhor relógio TAG Heuer acima de $ 58.000. Ninguém precisa desses itens, é claro, mas milhões os desejam. O executivo que impulsiona esse desejo é Bernard Arnault. Presidente da LVMH, 52 anos, ele é um empresário tão astuto quanto parece. Apelidado de “o Papa da Moda” pela imprensa global, Arnault passou os últimos 15 anos construindo a LVMH de uma pequena fabricante de roupas quase extinta para um conglomerado composto por aproximadamente 50 das marcas mais poderosas do mundo. De acordo com o grupo de pesquisa francês Jacques Chahine, espera-se que as receitas combinadas da LVMH atinjam $ 11 bilhões este ano, com uma capitalização de mercado de aproximadamente $ 27 bilhões. Sem dúvida, Arnault cometeu erros ao longo do caminho — alguns de seus investimentos pessoais na Internet não aumentaram exatamente — mas ele só pode ser chamado de mestre em sua capacidade de gerenciar a criatividade em prol do lucro e do crescimento. A cada ano, novos produtos representam aproximadamente 15 % das vendas da LVMH, e algumas delas desfrutam de margens operacionais de até 47% % . (Para obter uma lista das marcas da empresa, consulte a exposição “A Casa de Arnault”.) O que torna essas estatísticas ainda mais notáveis é que muitos desses produtos à primeira vista parecem totalmente estranhos — uma bolsa em forma de rim coberta com alfinetes de segurança, por exemplo, ou um pote de sombra verde para os olhos chamado “gangrena”. Mas de alguma forma, e muito rapidamente, o “processo” da LVMH torna esses itens indispensáveis para alguns dos consumidores mais seletivos do mundo. Como? As respostas podem te surpreender. Tudo começa com uma inovação radical — uma atividade imprevisível, confusa e altamente emocional que a empresa endossa totalmente. De fato, ao contrário de muitos executivos que supervisionam o trabalho de pessoas criativas, sejam eles engenheiros, escritores ou designers, Arnault não acredita na definição de limites gerenciais. Os artistas devem estar completamente livres de preocupações financeiras e comerciais, ele insiste, para fazer seu melhor trabalho. Você não “administra” John Galliano, o chefe extremamente iconoclasta da House of Dior, assim como ninguém poderia ter “administrado” Leonardo da Vinci ou Frank Lloyd Wright. É por isso que, há dois anos, Arnault não hesitou quando Galliano enviou modelos para as passarelas de alta costura usando vestidos feitos de jornal. Ter bloqueado o plano — observando, talvez, que vestidos de papel eram idiotas — teria destruído o espírito da estilista. Logo depois, quando a Dior fabricou os vestidos em tecido estampado tipo jornal, eles foram vendidos em um piscar de olhos. “Então você vê, com certas técnicas, todos podem ganhar”, observa Arnault, “a empresa, o designer e o cliente”. Em uma série de entrevistas recentes com a HBR, realizadas em Paris e Nova York, Arnault falou em profundidade sobre as outras técnicas que ele usa para estimular a criatividade lucrativa. A empresa escuta grupos focais com “um ouvido”, por exemplo, e só contrata gerentes que respeitem tanto o processo criativo que suportem o caos necessário. No entanto, quando se trata de colocar sua criatividade nas prateleiras, o caos é banido. A empresa impõe uma disciplina rígida em seus processos de fabricação, planejando meticulosamente, por exemplo, todas as 1.000 tarefas na construção de uma bolsa. O processo da LVMH tem um objetivo: marcas famosas. De acordo com Arnault, marcas famosas nascem somente quando uma empresa consegue fabricar produtos que “falam com as eras”, mas parecem intensamente modernos. Esses produtos são vendidos rápida e furiosamente, ao mesmo tempo em que geram lucros. “Dominar o paradoxo das marcas famosas é muito difícil e raro”, observa Arnault secamente, “felizmente”. A Casa de Arnault *Christian Dior é um dos detentores indiretos da LVMH Qual foi sua reação quando viu pela primeira vez os vestidos de jornal de John Galliano? Fiquei chocado, o que é bom, claro. Um novo produto não é criativo — não é importante — se não chocar quando você o vê pela primeira vez. E depois que o choque passou, seus alarmes gerenciais começaram a tocar? Eu não tenho alarmes quando se trata de criatividade. Se você pensar e agir como um gerente típico de pessoas criativas — com regras, políticas, dados sobre as preferências do cliente e assim por diante — você rapidamente matará seus talentos. Todo o nosso negócio é baseado em dar aos nossos artistas e designers total liberdade para inventar sem limites. Nossa filosofia é bem simples, na verdade. Se você olhar por cima do ombro de uma pessoa criativa, ela deixará de fazer um ótimo trabalho. Você não o faria, se algum gerente estivesse observando cada movimento seu, segurando uma calculadora na mão? É por isso que a LVMH é, como empresa, tão descentralizada. Cada marca funciona muito bem sozinha, liderada por seu próprio diretor artístico. A sede central em Paris é muito pequena, especialmente para uma empresa com 54.000 funcionários e 1.300 lojas em todo o mundo. Somos apenas 250, e garanto que não nos escondemos em cada esquina, questionando todas as decisões criativas. Então, ninguém na empresa perguntou a Galliano: “Quem no mundo realmente usará um vestido de jornal?” Absolutamente não, e não precisávamos. As pessoas criativas mais bem-sucedidas — e você diria que John Galliano é uma delas — querem ver suas criações na rua. Eles não inventam só para inventar. Sim, eles têm muitas ideias interessantes, e muitas dessas ideias chocam; elas parecem loucas à primeira vista, completamente loucas. Mas os verdadeiros artistas que fazem da LVMH um sucesso não querem que o processo termine aí. Eles querem que as pessoas usem seus vestidos, borrifem seus perfumes ou carreguem a bagagem que eles criaram. A responsabilidade do gerente em uma empresa dependente da inovação, então, passa a ser escolher as pessoas criativas certas — aquelas que querem ver seus projetos na rua. E esse desejo dentro deles é algo que você, como líder de uma empresa, só pode sentir. Afinal, a maioria dos artistas não sai por aí proclamando: “Quero ser um sucesso comercial”. Na verdade, eles odiariam dizer isso. E, francamente, se você perguntasse a eles, eles diriam que, de uma forma ou de outra, não se importam se as pessoas compram seus produtos. Mas eles se importam. Está apenas enterrado no DNA deles e, como gerente, você precisa ser capaz de ver isso lá. Eu sei que você vai perguntar: “Como posso ver o DNA de uma pessoa, para saber se ela é um artista com instintos comerciais?” Então, vou responder, basta experiência. Anos de prática — tentativa e erro — e você aprende. E, igualmente importante, para permitir que a criatividade aconteça, uma empresa precisa estar cheia de gerentes que tenham um certo amor por artistas e designers, ou por qualquer tipo de pessoa criativa que você tenha em sua empresa. Se você aprecia e ama profundamente o que as pessoas criativas fazem e pensam, o que geralmente é imprevisível e irracional, então você pode começar a entendê-las. E, finalmente, você pode ver dentro de suas mentes e DNA. Na verdade, a Dior não acabou vendendo os vestidos de jornal de Galliano, certo? Não, nunca houve intenção de vendê-los. Estou absolutamente convencido de que foi excelente mandá-los para a passarela, porque isso divulgou a ideia. Era um conceito novo, ousado, à frente de qualquer um. Isso fez todo mundo falar. Quando os vestidos saíram, você podia ouvir todo o público suspirar. Houve um burburinho — uma empolgação. Galliano ficou emocionado, o público ficou emocionado. Mas quando a ideia surgiu, não tivemos problemas em reproduzir os vestidos em tecido e vendê-los, e eles se saíram muito bem. O ponto importante é que você não pode comprometer a criatividade em seu nascimento. Os vestidos tiveram que começar no jornal. Não começamos o processo criativo falando sobre os resultados financeiros. Agora, isso não significa que você não deva fazer sugestões durante o processo criativo. Há pouco tempo, eu disse a um de nossos designers: “Por que você não faz uma viagem ao Japão e vê o que as adolescentes estão vestindo nas ruas à noite?” Essas garotas estão na vanguarda da moda; elas criam tendências anos antes de se tornarem populares, como aqueles sapatos muito altos, e faz muito sentido observá-las. Eu não disse ao estilista: “Vá ver que tipos de sapatos eles estão usando e copie-os”, embora eu esperasse que ele notasse seus sapatos. Eu apenas sugeri: “Vá dar uma olhada”. E, de fato, ele voltou para casa muito inspirado. Isso é tudo que um gerente pode esperar fazer, ou deveria fazer, na minha opinião. E se o mercado estiver gritando por um tipo de produto ou outro, isso deveria ser um fator importante no processo criativo? Essa é uma mentalidade, mas não é consistente com a verdadeira criatividade. Algumas empresas são muito orientadas pelo marketing; elas seguem o consumidor. E eles são bem-sucedidos com essa estratégia. Eles saem, testam o que as pessoas querem e depois conseguem. Mas essa abordagem não tem nada a ver com inovação, que é o principal fator, acreditamos, de crescimento e lucratividade. Você não pode cobrar um preço premium por oferecer às pessoas o que elas esperam, e você nunca terá produtos inovadores dessa forma — os tipos de produtos que as pessoas compram em todo o quarteirão. Nós os temos, mas apenas porque damos liberdade aos nossos artistas. Você está dizendo que não deve realizar testes de mercado, como grupos focais, antes de lançar um produto? Você deveria, mas nunca será capaz de prever o sucesso de um produto dessa forma. O que um teste mostra é limitado: se o produto tem um problema potencial, como o nome. Você pode descobrir que o nome de um produto é bom em inglês, digamos, mas significa outra coisa em japonês. Ou você pode testar um perfume e descobrir que, em alguma parte do mundo, uma parte de sua fórmula tem uma conotação ruim na qual você nunca pensou. Mas esses testes nunca dirão se um produto será um sucesso mundial. Veja J'adore, a fragrância que lançamos em 1999. Nada nos testes sugeria o que aconteceria; as pessoas nos grupos focais disseram que estava tudo bem, só isso. Mas veja o que aconteceu: de acordo com nossas estimativas, ele estava entre os três perfumes mais vendidos no mundo no ano passado. Vendas líquidas e lucros operacionais da LVMH Obviamente, não lançaremos um produto se os testes mostrarem claramente que ele falhará, mas também não usaremos testes para modificar produtos. Acabei de ouvir que muitos estúdios de cinema agora mostram os finais dos filmes para o público e os mudam de acordo com as reações do público. Então, filmes acabam sendo o sonho de um profissional de marketing, não de um artista. Nossa estratégia é confiar nos criadores. Você tem que dar a eles margem de manobra. Quando uma equipe criativa acredita em um produto, você precisa confiar no instinto da equipe. É o caso de um perfume que lançamos este ano: Flower, da Kenzo. Nós o apresentamos não por causa dos testes, mas porque a equipe acreditou nele. É uma criação muito especial. Nos testes, as pessoas não sabiam o que fazer com ela — o formato da garrafa é diferente e sua flor característica é uma papoula, que não tem cheiro. Não é como qualquer outra coisa. Mas é um produto fantástico e tem sido um sucesso inacreditável para a empresa: as vendas do Kenzo Fragrance Group aumentaram 75% % nos primeiros seis meses de 2001, com base principalmente no sucesso de Flower. É por isso que você deve ouvir grupos focais com apenas um ouvido. Quando você dá às pessoas criativas tanta liberdade e controle quanto a LVMH, você precisa estar preparado para aceitar algumas falhas? Bem, não gostamos de fracassos. Tentamos evitá-los. É por isso que, com muitos de nossos novos produtos, fabricamos um número limitado. Não colocamos toda a empresa em risco ao introduzir todos os novos produtos o tempo todo. Em um determinado ano, na verdade, apenas 15 % do nosso negócio vem do novo; o resto vem de produtos tradicionais e comprovados — os clássicos. A Vuitton é um exemplo perfeito. Este ano, Marc Jacobs criou o design do grafite, e foi uma grande mudança para a linha. Você viu isso? É lindo e louco, certo? À primeira vista, não parece Vuitton; quem teria pensado nisso nas malas? Mas só tínhamos isso em vários itens, para os quais, aliás, agora há uma lista de espera em todo o mundo. O resto dos produtos eram Vuitton que você poderia ter comprado no ano passado, cinco anos atrás ou daqui a dez anos. Eles são peças legadas. Usaremos a mesma abordagem com a nova bolsa Dior. É muito excitante, muito caro. Você o verá em todos os anúncios e desejará comprá-lo. Garanto que estaremos sem estoque rapidamente. Mas é muito caro: $ 1.800. Faremos apenas alguns milhares deles. O resto da linha refletirá algumas ideias dessa nova bolsa — o mesmo formato — mas será menos radical em termos de tecidos e design. Faremos mais deles e os venderemos por menos. Dessa forma, podemos ter nossa criatividade, mas também minimizar os riscos. É claro que, com alguns negócios, você não pode evitar riscos e, às vezes, não consegue. E então você aprende. (Para ver o que Arnault pensa sobre seus empreendimentos na Internet, veja a barra lateral “Stars on the Net? Seja paciente.”) Ainda com outras empresas, você não pode dizer que elas são fracassos absolutos ou experiências de aprendizado, apenas que o sucesso delas está levando tempo. Esse é o caso de Christian Lacroix. Estrelas na rede? Seja paciente No início, todos nos negócios diziam: “As regras da Internet são novas e diferentes. Quando você analisa um projeto, analisa o número de usuários e o número de páginas visualizadas, mas não se preocupa com noções antigas, como fluxo de caixa. ' Então o mercado enlouqueceu: subiu muito e depois entrou em colapso total. Agora estamos de volta às regras antigas. Isso é bom, porque agora um investidor ou empreendedor pode tomar decisões de investimento de uma forma mais racional. A Internet é uma nova mídia fantástica e permanecerá conosco se entendermos como ela deve ser usada. Sephora.com é um bom exemplo do que funciona na Internet. Dezoito meses atrás, Sephora.com tinha dez concorrentes. Hoje, todos eles desapareceram. Ainda estamos perdendo dinheiro, mas no próximo ano vamos empatar. Este ano, tivemos vendas de $ 40 milhões para $ 50 milhões; em $ Vamos empatar 60 milhões, então estamos quase lá. Sephora.com é, você vê, atender a uma necessidade real que existe — por meio de uma combinação de tijolos e cliques. Tem uma grande e crescente rede de lojas e uma oferta on-line muito atraente. Juntos, eles criam um modelo que satisfaz os clientes. O eLuxury também terá sucesso. Não vemos isso como uma competição para nossos próprios negócios, mas como uma conveniência para nossos clientes. Digamos que eles tenham visto um par de sapatos ou uma mala de que gostaram em uma loja, mas não podem comprá-los naquele momento. Em vez disso, eles podem comprá-lo on-line. Isso é particularmente útil para eles durante as temporadas movimentadas, como por volta do Natal. Além disso, o eLuxury permite que nossos clientes se sintam confiantes de que estão comprando produtos reais. Você sabe, muitos de nossos produtos são imitados e falsificações são vendidas na Internet. Mas o eLuxury garante produtos originais. O eLuxury não mudará a forma como fazemos negócios, mas nos ajudará a atender os clientes muito melhor. A Internet não transformará os negócios da maneira que muitas pessoas pensavam inicialmente. Isso o aprimorará. O sucesso na Internet, como em qualquer outro negócio, levará tempo. Você precisa de paciência. A LVMH lançou essa casa de moda há dez anos e, embora muitos a considerem uma das mais criativas de todo o seu portfólio, ela ainda não deu lucro. Por que não fechar a loja? Porque aprendemos muito com Lacroix. Tem sido como um laboratório para nós, onde aprendemos como começar uma marca do zero. Quero dizer, no começo, pensamos: “Ok, temos um gênio aqui com Christian Lacroix”, mas aprendemos que a genialidade não é suficiente para ter sucesso. Para ser sincero, foi um choque descobrir que mesmo um grande talento não poderia lançar uma marca do zero. Uma marca deve ter uma herança; não há atalhos. O fato é que marcas famosas levam tempo para crescer. Veja algumas das pequenas empresas de maquiagem que adquirimos recentemente, como Bliss e Urban Decay. Quando as compramos, eram pequenas startups dirigidas por seus fundadores — empresas muito simples, mas com muita originalidade nos produtos. Então, agora sabemos que devemos nutri-los até que tenham um pouco de história. Mas mesmo que leve dez ou 15 anos para se tornarem estrelas, esse tem sido um investimento incrível, certo? Então, a herança é a principal característica de uma marca estrela? Eu diria que são necessárias quatro características. Uma marca estrela é atemporal, moderna, de rápido crescimento e altamente lucrativa. Uma marca pode ser todas as quatro ao mesmo tempo? É raro. Na minha opinião, existem menos de dez marcas estrelas no mundo do luxo. É muito difícil equilibrar todas as quatro características ao mesmo tempo — afinal, o crescimento rápido geralmente está em conflito com a alta lucratividade — mas é isso que as torna estrelas. Se você tem uma marca famosa, basicamente pode ter certeza de que dominou um paradoxo. Vamos falar sobre cada característica com mais detalhes. O que você quer dizer com atemporal? Isso significa que a marca é construída, se você quiser, para a eternidade. Já existe há muito tempo; tornou-se uma instituição. Dom Pérignon é um exemplo perfeito. Posso garantir que as pessoas o beberão no próximo século. Foi criado há 250 anos, mas será relevante e desejado por mais um século e além disso. É para todas as idades, assim como certas peças de bagagem que você compra para toda a vida. A atemporalidade, é claro, não é apenas algo que você encontra nas marcas LVMH. Eu diria que Cartier é atemporal, e Hermes. Também Rolls-Royce e até, digamos, IBM. Essa é uma marca excelente. O problema é que a qualidade da atemporalidade leva anos para se desenvolver, até décadas. Você não pode simplesmente decretá-lo. Uma marca precisa pagar suas dívidas — ela precisa representar algo aos olhos do mundo. Mas você pode, como gerente, aprimorar a atemporalidade, ou seja, criar a impressão de atemporalidade mais cedo ou mais tarde. E você faz isso com qualidade incomparável. Muitas empresas falam sobre qualidade, mas se você quer que sua marca seja atemporal, precisa ser fanático por ela. Antes de lançarmos uma mala Louis Vuitton, por exemplo, a colocamos em uma máquina de tortura, onde ela é aberta e fechada cinco vezes por minuto durante três semanas. E isso não é tudo — é jogado, sacudido e esmagado. Você riria se visse o que fazemos, mas é assim que você constrói algo que se torna uma herança. A propósito, submetemos alguns dos produtos de nossos concorrentes aos mesmos testes, e eles saem como bouillie—o mingau que os bebês comem. A qualidade também vem da contratação de pessoas muito dedicadas e depois de mantê-las por muito tempo. Tentamos manter as pessoas nas marcas, especialmente os artesãos — as costureiras e outras pessoas que fabricam os produtos — porque eles têm a marca em seus ossos — sua história, seu significado. Nas lojas, também, muitos vendedores têm a marca em seus ossos. A maioria das empresas limpa a casa quando adquire uma nova marca. Não fazemos isso porque descobrimos que isso prejudica terrivelmente a qualidade. Ao limpar a casa, você expulsa as pessoas que mais respeitam a marca e que contribuem para sua longevidade — sua atemporalidade, sua autenticidade. Ao mesmo tempo, você quer que as pessoas reinventem constantemente a marca, certo? Sim, caso contrário, você não será atual e uma marca famosa estará presente, ou você poderia chamá-la de moda. É ousado, tem apelo sexual, é moderno. De alguma forma, cumpre uma fantasia. É tão novo e único que você quer comprá-lo. Você sente que precisa comprá-lo, na verdade, ou então não o fará no momento. Você ficará para trás. A moda, é claro, vem da inovação — da criatividade dos designers. Às vezes, isso é mais difícil de garantir do que a qualidade, que você pode realmente incorporar a um produto, mas é igualmente importante. A dura verdade é que você deve ser velho e novo ao mesmo tempo. Em uma marca famosa, você honra seu passado e inventa seu futuro ao mesmo tempo. É um equilíbrio sutil. E enquanto isso, você cresce? Sem crescimento, não é uma marca estrela, no que me diz respeito. Em 2000, a Louis Vuitton, que é de longe a maior marca de luxo do mundo, tinha 40 % crescimento nas vendas, o que o torna um superstar, não? O crescimento mostra aos acionistas que você alcançou o equilíbrio certo entre atemporalidade e moda e que conseguiu cobrar um preço premium por causa desse equilíbrio correto. Agora, o crescimento não é apenas uma função do alto preço. Você também cresce quando entra em novos mercados, como os dos países em desenvolvimento. Mas, principalmente, o crescimento é uma função do alto desejo. Os clientes devem querer o produto. Isso parece simples, tenho certeza, mas fazer publicidade certa é muito, muito difícil — é difícil fazer com que a publicidade represente a verdadeira marca. A maioria das empresas acha que basta usar publicidade para apresentar uma imagem do produto. Isso não é suficiente. Você precisa projetar a imagem da marca em si. A última campanha publicitária da Dior é um exemplo perfeito de como fazer isso da maneira certa. Você saberia que era um anúncio de um produto da Dior mesmo sem o nome da empresa. Você não pode confundi-lo com qualquer outra coisa. Você sabe que isso é Dior porque a modelo projeta a imagem da marca — muito sexy e moderna, muito feminina e enérgica. O maior erro que uma empresa de consumo pode cometer, diz Arnault, é delegar publicidade ao departamento de marketing. A última coisa que você deve fazer é atribuir publicidade ao seu departamento de marketing. Se você fizer isso, perderá a proximidade entre os designers e a mensagem para o mercado. Na LVMH, mantemos a publicidade diretamente dentro da equipe de design. Com a campanha da Dior, o próprio John Galliano fez a maquiagem na modelo. Ele posou para ela. A única coisa que Galliano não fez sozinho foi tirar a foto. A publicidade é cara — tão cara que deve ser um desafio alcançar a alta lucratividade que você considera essencial para destacar marcas. É verdade que o front-end de uma marca famosa — a inovação, o apoio ao processo criativo, a publicidade e assim por diante — é muito, muito caro. A alta lucratividade ocorre no final do processo e nos bastidores. Ele vem no ateliê — a fábrica. Nossos produtos têm uma qualidade incrivelmente alta; eles precisam. Mas a produção deles é organizada de tal forma que também temos uma produtividade incrivelmente alta. O ateliê é um lugar de incrível disciplina e rigor. Cada movimento, cada etapa de cada processo, é cuidadosamente planejado com a mais moderna e completa tecnologia de engenharia. Não é diferente de como os carros são feitos nas fábricas mais modernas. Analisamos como fazer cada peça do produto, onde comprar cada componente, onde encontrar o melhor couro pelo melhor preço, qual tratamento ele deve receber. Uma única bolsa pode ter até 1.000 tarefas de fabricação, e nós planejamos cada uma delas. Dessa forma, o processo de produção da LVMH é exatamente o oposto de seu processo criativo, que é tão livre e caótico. Se você entrar em uma fábrica da Vuitton, verá poucas máquinas. Quase todas as peças são feitas à mão. Normalmente, o trabalho por peça é o sistema operacional mais ineficiente do mundo, mas para nós é diferente porque oferecemos aos nossos artesãos e mulheres um treinamento fantástico. Eles são treinados por meses antes de tocarem nos produtos e, então, cada tarefa que realizam foi estudada e refinada por muitos anos, então sabemos exatamente como organizar o ateliê. Nenhum momento ou movimento é desperdiçado lá. E isso nos permite oferecer um produto de altíssima qualidade a um custo que torna nosso negócio muito lucrativo. O único problema desse sistema é que ele leva tempo. Você não pode apressar o treinamento dos artesãos ou o planejamento do ateliê para fabricar um produto com a máxima eficiência. Quando criamos uma bolsa nova, por exemplo, levamos meses para planejar um processo de produção para que ela seja lucrativa. Então, às vezes, os clientes precisam esperar porque a produção é muito limitada. É por isso que você tem longas filas fora de suas lojas. Isso mesmo. E, na verdade, às vezes isso não é tão ruim, porque essas linhas têm uma maneira de aumentar ainda mais a demanda. Mas o principal motivo das linhas de clientes é a combinação de qualidade excepcional e artesanato a um bom preço. Você gerencia uma coleção de marcas de luxo com legados longos e ricos. Mas com a gestão certa, qualquer marca pode se tornar uma estrela? Não, receio que não. É como perguntar: “Qualquer ser humano pode se tornar um gênio?” Você não pode se tornar Vladimir Horowitz, mesmo se souber tocar piano e praticar dez horas por dia. Você precisa de algo mais para ser uma marca famosa — você precisa ter um presente. Muitas marcas têm potencial para serem estrelas, mas são mal administradas. Isso é muito ruim para eles. Mas há mais marcas que são tão bem administradas quanto possível e nunca serão estrelas. Eles nunca terão sucesso em todo o mundo. Eles não têm essa coisa — aquela mágica que você realmente não consegue explicar. Eu não quero soar como um pessimista. Algumas marcas chegarão ao estrelato. Mas seus gerentes não podem ter pressa. Isso leva tempo. Mas quando você alinha os elementos de uma marca famosa, eles duram muito tempo. Eles ficam e ficam, e eles merecem.