Aproveitando a ciência da persuasão

Alguns poucos sortudos têm essa habilidade; a maioria de nós não tem. Um punhado de talentosos "naturais" simplesmente sabe como captar um público, influenciar os indecisos e converter a oposição. Observar esses mestres da persuasão fazerem sua mágica é ao mesmo tempo impressionante e frustrante. O que impressiona não é apenas a facilidade com que eles usam o carisma e a eloquência para convencer os outros a fazer o que eles pedem. É também a vontade que esses outros têm de fazer o que lhes é pedido, como se a persuasão em si fosse um favor que eles mal podiam esperar para retribuir. A parte frustrante da experiência é que esses persuasores natos geralmente são incapazes de explicar sua notável habilidade ou de transmiti-la aos outros. Seu jeito de lidar com as pessoas é uma arte e, em geral, os artistas são muito melhores em fazer do que em explicar. A maioria deles não pode oferecer muita ajuda para aqueles de nós que não possuem mais do que o quociente comum de carisma e eloquência, mas que ainda precisam enfrentar o desafio fundamental da liderança: fazer as coisas acontecerem por meio de outras pessoas. Esse desafio é dolorosamente familiar para os executivos corporativos, que todos os dias precisam descobrir como motivar e dirigir uma força de trabalho altamente individualista. Jogar a carta "Porque eu sou o chefe" está fora de questão. Mesmo que isso não fosse humilhante e desmoralizante para todos os envolvidos, estaria fora de lugar em um mundo em que equipes multifuncionais, joint ventures e parcerias entre empresas obscureceram as linhas de autoridade. Em um ambiente como esse, as habilidades de persuasão exercem uma influência muito maior sobre o comportamento dos outros do que as estruturas formais de poder. Isso nos leva de volta ao ponto de partida. As habilidades de persuasão podem ser mais necessárias do que nunca, mas como os executivos podem adquiri-las se os profissionais mais talentosos não conseguem transmiti-las? Recorrendo à ciência. Nas últimas cinco décadas, os cientistas comportamentais realizaram experimentos que lançaram uma luz considerável sobre a maneira como determinadas interações levam as pessoas a conceder, obedecer ou mudar. Essa pesquisa mostra que a persuasão funciona apelando para um conjunto limitado de impulsos e necessidades humanas profundamente enraizados, e o faz de maneira previsível. Em outras palavras, a persuasão é regida por princípios básicos que podem ser ensinados, aprendidos e aplicados. Ao dominar esses princípios, os executivos podem trazer o rigor científico para o negócio de garantir o consenso, fechar acordos e obter concessões. Nas páginas a seguir, descrevo seis princípios fundamentais da persuasão e sugiro algumas maneiras pelas quais os executivos podem aplicá-los em suas próprias organizações. O princípio da simpatia: As pessoas gostam de quem gosta delas. A aplicação: Descubra as semelhanças reais e faça elogios genuínos. O fenômeno do varejo conhecido como a festa da Tupperware é uma ilustração vívida desse princípio em ação. A festa de demonstração dos produtos Tupperware é organizada por uma pessoa, quase sempre uma mulher, que convida para sua casa uma série de amigos, vizinhos e parentes. A afeição dos convidados pela anfitriã os predispõe a comprar dela, uma dinâmica que foi confirmada por um estudo de 1990 sobre decisões de compra tomadas em festas de demonstração. Os pesquisadores, Jonathan Frenzen e Harry Davis, escrevendo no Journal of Consumer Research, descobriram que a afeição dos convidados pela anfitriã pesava duas vezes mais em suas decisões de compra do que a consideração pelos produtos que compravam. Portanto, quando os convidados de uma festa da Tupperware compram algo, eles não estão comprando apenas para agradar a si mesmos. Eles também estão comprando para agradar a anfitriã. O que é verdade nas festas da Tupperware é verdade para os negócios em geral: Se o senhor quiser influenciar as pessoas, conquiste amigos. Como? Pesquisas controladas identificaram vários fatores que aumentam a simpatia de forma confiável, mas dois se destacam como especialmente convincentes: semelhança e elogio. A semelhança literalmente aproxima as pessoas. Em um experimento, relatado em um artigo de 1968 no Journal of Personality, os participantes ficaram fisicamente mais próximos uns dos outros depois de saberem que compartilhavam crenças políticas e valores sociais. E em um artigo de 1963 na American Behavioral Scientists, o pesquisador F. B. Evans usou dados demográficos de registros de companhias de seguros para demonstrar que os clientes em potencial estavam mais dispostos a comprar uma apólice de um vendedor que fosse semelhante a eles em idade, religião, política ou até mesmo em hábitos de fumar cigarros. Os gerentes podem usar semelhanças para criar vínculos com um recém-contratado, o chefe de outro departamento ou até mesmo um novo chefe. Conversas informais durante o dia de trabalho criam uma oportunidade ideal para descobrir pelo menos uma área comum de prazer, seja um hobby, um time de basquete universitário ou reprises de Seinfeld. O importante é estabelecer o vínculo desde o início, pois isso cria uma presunção de boa vontade e confiabilidade em cada encontro subsequente. É muito mais fácil obter apoio para um novo projeto quando as pessoas que o senhor está tentando persuadir já estão inclinadas a seu favor. O elogio, outro gerador confiável de afeto, tanto encanta quanto desarma. Às vezes, o elogio nem precisa ser merecido. Pesquisadores da Universidade da Carolina do Norte, escrevendo no Journal of Experimental Social Psychology, descobriram que os homens sentem maior consideração por uma pessoa que os elogia incansavelmente, mesmo que os comentários sejam falsos. E em seu livro Interpersonal Attraction (Addison-Wesley, 1978), Ellen Berscheid e Elaine Hatfield Walster apresentaram dados experimentais que mostram que comentários positivos sobre os traços, a atitude ou o desempenho de outra pessoa geram, de forma confiável, um retorno de simpatia, bem como a satisfação voluntária dos desejos da pessoa que faz o elogio. Além de cultivar um relacionamento frutífero, os gerentes habilidosos também podem usar o elogio para reparar um relacionamento danificado ou improdutivo. Imagine que o senhor seja o gerente de uma unidade de bom porte em sua organização. Seu trabalho frequentemente o coloca em contato com outro gerente - chame-o de Dan - de quem o senhor passou a não gostar. Não importa o quanto o senhor faça por ele, não é suficiente. Pior ainda, ele parece nunca acreditar que o senhor está fazendo o melhor que pode por ele. Ressentido com a atitude dele e com a óbvia falta de confiança em suas habilidades e em sua boa-fé, o senhor não passa tanto tempo com ele quanto sabe que deveria; como consequência, o desempenho tanto da unidade dele quanto da sua está se deteriorando. A pesquisa sobre elogios aponta para uma estratégia para consertar o relacionamento. Pode ser difícil de encontrar, mas deve haver algo no Dan que o senhor possa admirar sinceramente, seja a preocupação dele com as pessoas do departamento, a dedicação à família ou simplesmente a ética de trabalho. Em seu próximo encontro com ele, faça um comentário apreciativo sobre essa característica. Deixe claro que, pelo menos nesse caso, o senhor valoriza o que ele valoriza. Prevejo que Dan relaxará sua negatividade implacável e dará ao senhor uma oportunidade de convencê-lo de sua competência e boas intenções. O princípio da reciprocidade: As pessoas retribuem da mesma forma. A aplicação: Dê o que o senhor quer receber. É provável que o elogio tenha um efeito acolhedor e suavizante sobre Dan porque, por mais irritadiço que seja, ele ainda é humano e está sujeito à tendência humana universal de tratar as pessoas da mesma forma que elas o tratam. Se o senhor já se pegou sorrindo para um colega de trabalho só porque ele sorriu primeiro, sabe como esse princípio funciona. As instituições de caridade dependem da reciprocidade para ajudá-las a arrecadar fundos. Durante anos, por exemplo, a organização Disabled American Veterans (Veteranos Americanos com Deficiência), usando apenas uma carta bem elaborada para angariar fundos, obteve uma taxa muito respeitável de 18% de resposta a seus apelos. Mas quando o grupo começou a incluir um pequeno presente no envelope, a taxa de resposta quase dobrou para 35% . O presente - etiquetas de endereço personalizadas - era extremamente modesto, mas não foi o que os possíveis doadores receberam que fez a diferença. Foi o fato de eles terem recebido alguma coisa. O que funciona nessa carta também funciona no escritório. É mais do que uma efusão de espírito sazonal, é claro, que impele os fornecedores a dar presentes aos departamentos de compras na época das festas. Em 1996, os gerentes de compras admitiram a um entrevistador da revista Inc. que, depois de aceitarem um presente de um fornecedor, estavam dispostos a comprar produtos e serviços que, de outra forma, teriam recusado. Os presentes também têm um efeito surpreendente na retenção. Incentivei os leitores de meu livro a me enviarem exemplos dos princípios de influência em ação em suas próprias vidas. Uma leitora, funcionária do Estado de Oregon, enviou uma carta na qual apresentava esses motivos para seu compromisso com seu supervisor: Leitura adicional Mude a maneira como o senhor persuade Recurso de comunicação Gary A. Williams e Robert B. Miller Quem é o principal tomador de decisões entre os executivos que o senhor está tentando persuadir? Salve Compartilhe Ele dá presentes para mim e meu filho no Natal e me dá presentes no meu aniversário. Não há promoção para o tipo de trabalho que tenho, e minha única opção é mudar para outro departamento. Mas estou resistindo a tentar mudar. Meu chefe está chegando à idade de se aposentar, e acho que poderei me mudar depois que ele se aposentar... Por enquanto, sinto-me obrigado a ficar, já que ele tem sido tão bom para mim. Em última análise, porém, dar presentes é uma das aplicações mais cruas da regra da reciprocidade. Em seus usos mais sofisticados, a TI confere uma vantagem genuína de ser o primeiro a se posicionar para qualquer gerente que esteja tentando promover atitudes positivas e relacionamentos pessoais produtivos no escritório: Os gerentes podem obter o comportamento desejado dos colegas de trabalho e dos funcionários se o demonstrarem primeiro. Seja um senso de confiança, um espírito de cooperação ou um comportamento agradável, os líderes devem ser o modelo do comportamento que querem ver nos outros. O mesmo se aplica aos gerentes que enfrentam problemas de fornecimento de informações e alocação de recursos. Se o senhor emprestar um membro de sua equipe a um colega que está com falta de pessoal e diante de um prazo que se aproxima rapidamente, aumentará significativamente suas chances de obter ajuda quando precisar. Suas chances aumentarão ainda mais se o senhor disser, quando seu colega lhe agradecer pela ajuda, algo como: "Claro, fico feliz em ajudar. Sei o quanto é importante para mim contar com a ajuda do senhor quando preciso." O princípio da prova social: As pessoas seguem o exemplo de outras semelhantes. A aplicação: Usar o poder dos colegas sempre que estiver disponível. Como criaturas sociais que são, os seres humanos dependem muito das pessoas ao seu redor para obter dicas sobre como pensar, sentir e agir. Sabemos disso intuitivamente, mas a intuição também foi confirmada por experimentos, como o que foi descrito pela primeira vez em 1982 no Journal of Applied Psychology. Um grupo de pesquisadores foi de porta em porta em Columbia, Carolina do Sul, solicitando doações para uma campanha de caridade e exibindo uma lista dos moradores do bairro que já haviam feito doações para a causa. Os pesquisadores descobriram que, quanto maior fosse a lista de doadores, maior seria a probabilidade de os solicitados doarem também. Para as pessoas que estavam sendo solicitadas, os nomes dos amigos e vizinhos na lista eram uma forma de evidência social sobre como elas deveriam responder. Mas a evidência não teria sido tão convincente se os nomes fossem de estranhos aleatórios. Em um experimento da década de 1960, descrito pela primeira vez no Journal of Personality and Social Psychology, foi solicitado aos residentes da cidade de Nova York que devolvessem uma carteira perdida ao seu dono. Era muito provável que eles tentassem devolver a carteira quando soubessem que outro nova-iorquino havia tentado fazê-lo anteriormente. Mas saber que alguém de um país estrangeiro havia tentado devolver a carteira não influenciou a decisão dos senhores. A lição que esses dois experimentos trazem para os executivos é que a persuasão pode ser extremamente eficaz quando vem de colegas. A ciência confirma o que a maioria dos profissionais de vendas já sabe: Os depoimentos de clientes satisfeitos funcionam melhor quando o cliente satisfeito e o cliente em potencial compartilham circunstâncias semelhantes. Essa lição pode ajudar um gerente que se depara com a tarefa de vender uma nova iniciativa corporativa. Imagine que o senhor esteja tentando simplificar os processos de trabalho do seu departamento. Um grupo de funcionários veteranos está resistindo. Em vez de tentar convencer os funcionários dos méritos da mudança por conta própria, peça a um veterano que apoie a iniciativa para defendê-la em uma reunião de equipe. O testemunho do compatriota tem muito mais chance de convencer o grupo do que mais um discurso do chefe. Dito de forma simples, a influência geralmente é melhor exercida horizontalmente do que verticalmente. O princípio da consistência: As pessoas se alinham com seus compromissos claros. A aplicação: Tornar seus compromissos ativos, públicos e voluntários. Gostar é uma força poderosa, mas o trabalho de persuasão envolve mais do que simplesmente fazer com que as pessoas se sintam bem com o senhor, sua ideia ou seu produto. As pessoas precisam não apenas gostar de você, mas também se sentirem comprometidas com o que o senhor deseja que elas façam. Boas viradas são uma maneira confiável de fazer com que as pessoas se sintam comprometidas com o senhor. Outra é obter um compromisso público delas. Minha própria pesquisa demonstrou que a maioria das pessoas, uma vez que toma uma posição ou se manifesta a favor de uma posição, prefere mantê-la. Outros estudos reforçam essa descoberta e mostram que mesmo um compromisso pequeno e aparentemente trivial pode ter um efeito poderoso sobre ações futuras. Pesquisadores israelenses, escrevendo em 1983 no Personality and Social Psychology Bulletin, contaram como pediram a metade dos moradores de um grande complexo de apartamentos que assinassem uma petição a favor da criação de um centro de recreação para deficientes. A causa era boa e o pedido era pequeno, de modo que quase todos os que foram convidados concordaram em assinar. Duas semanas depois, no Dia Nacional de Coleta para Deficientes, todos os residentes do complexo foram abordados em casa e solicitados a doar para a causa. Um pouco mais da metade dos que não foram convidados a assinar a petição fizeram uma contribuição. No entanto, 92% dos que assinaram o abaixo-assinado doaram dinheiro. Os moradores do complexo de apartamentos se sentiram obrigados a cumprir seus compromissos porque esses compromissos eram ativos, públicos e voluntários. Vale a pena considerar essas três características separadamente. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads For New Managers (10 leituras obrigatórias para novos gerentes) Há fortes evidências empíricas que demonstram que uma escolha feita ativamente - uma escolha que é falada em voz alta, escrita ou explicitada de outra forma - tem uma probabilidade consideravelmente maior de direcionar a conduta futura de alguém do que a mesma escolha que não é falada. Escrevendo em 1996 no Personality and Social Psychology Bulletin, Delia Cioffi e Randy Garner descreveram um experimento no qual os estudantes universitários de um grupo foram solicitados a preencher um formulário impresso dizendo que desejavam ser voluntários em um projeto de educação sobre a AIDS nas escolas públicas. Os alunos de outro grupo se voluntariaram para o mesmo projeto, deixando em branco um formulário que dizia que eles não queriam participar. Alguns dias depois, quando os voluntários se apresentaram para o trabalho, 74% dos que compareceram eram alunos do grupo que sinalizou seu compromisso ao preencher o formulário. As implicações são claras para um gerente que deseja persuadir um subordinado a seguir um determinado curso de ação: O senhor deve escrever isso. Suponhamos que o senhor queira que seu funcionário apresente relatórios mais pontualmente. Quando acreditar que conseguiu um acordo, peça a ele que resuma a decisão em um memorando e o envie ao senhor. Ao fazer isso, o senhor terá aumentado muito as chances de que ele cumpra o compromisso porque, em geral, as pessoas cumprem o que escreveram. Pesquisas sobre as dimensões sociais do compromisso sugerem que as declarações escritas tornam-se ainda mais poderosas quando são tornadas públicas. Em um experimento clássico, descrito em 1955 no Journal of Abnormal and Social Psychology, foi solicitado a estudantes universitários que estimassem o comprimento de linhas projetadas em uma tela. Foi pedido a alguns alunos que escrevessem suas escolhas em um pedaço de papel, assinassem e entregassem o papel ao experimentador. Outros escreveram suas escolhas em uma lousa apagável e apagaram a lousa imediatamente. Outros ainda foram instruídos a guardar suas decisões para si mesmos. Os pesquisadores então apresentaram aos três grupos evidências de que suas escolhas iniciais poderiam estar erradas. Aqueles que apenas mantiveram suas decisões na cabeça foram os mais propensos a reconsiderar suas estimativas originais. Os alunos do grupo que anotaram e apagaram imediatamente seus palpites iniciais foram mais fiéis a eles. Mas, por uma ampla margem, os que mais relutaram em mudar suas escolhas originais foram aqueles que as assinaram e entregaram ao pesquisador. Leitura adicional The Kinisthetic Speaker (O Orador Cinestésico): Colocando ação nas palavras Recurso de comunicação Nick Morgan A maioria dos palestrantes não estabelece a forte conexão com o público necessária para inspirar confiança e ação. Salvar Compartilhe Esse experimento destaca o quanto a maioria das pessoas deseja parecer coerente com os outros. Considere novamente a questão do funcionário que está enviando relatórios atrasados. Reconhecendo o poder desse desejo, o senhor deve, depois de convencê-lo da necessidade de ser mais pontual, reforçar o compromisso garantindo que ele seja divulgado publicamente. Uma maneira de fazer isso seria enviar ao funcionário um e-mail com os seguintes dizeres: "Acho que seu plano é exatamente o que precisamos. Mostrei o plano para a Diane, da manufatura, e para o Phil, da expedição, e eles também acharam que o senhor acertou em cheio." Independentemente da maneira como esses compromissos são formalizados, eles nunca devem ser como as resoluções de Ano Novo que as pessoas tomam em particular e depois abandonam sem que ninguém perceba. Eles devem ser assumidos publicamente e visivelmente registrados. Há mais de 300 anos, Samuel Butler escreveu um dístico que explica sucintamente por que os compromissos devem ser voluntários para serem duradouros e eficazes: "Aquele que cumpre contra a sua vontade/É ainda de sua própria opinião". Se um compromisso é forçado, coagido ou imposto de fora, não é um compromisso; é um fardo indesejável. Pense em como o senhor reagiria se seu chefe o pressionasse a fazer uma doação para a campanha de um candidato político. Isso o tornaria mais apto a optar por esse candidato na privacidade de uma cabine de votação? É pouco provável. Na verdade, em seu livro Psychological Reactance (Academic Press), de 1981, Sharon S. Brehm e Jack W. Brehm apresentam dados que sugerem que o(a) senhor(a) votaria no sentido oposto apenas para expressar seu ressentimento em relação à coerção do chefe. Esse tipo de reação também pode ocorrer no escritório. Voltemos novamente àquele funcionário atrasado. Se quiser produzir uma mudança duradoura no comportamento dele, o senhor deve evitar o uso de ameaças ou táticas de pressão para obter sua obediência. Ele provavelmente veria qualquer mudança em seu comportamento como resultado de intimidação e não como um compromisso pessoal de mudança. Uma abordagem melhor seria identificar algo que o funcionário genuinamente valoriza no local de trabalho - mão de obra de alta qualidade, talvez, ou espírito de equipe - e, em seguida, descrever como os relatórios oportunos são consistentes com esses valores. Isso dá ao funcionário motivos para melhorar que ele pode assumir. E como ele as possui, elas continuarão a orientar seu comportamento mesmo quando o senhor não estiver observando. O princípio da autoridade: As pessoas se submetem aos especialistas. A aplicação: Exponha sua experiência; não presuma que ela é evidente. Há dois mil anos, o poeta romano Virgílio deu este simples conselho àqueles que buscavam escolher corretamente: "Acredite em um especialista". Esse pode ou não ser um bom conselho, mas como uma descrição do que as pessoas realmente fazem, ele é imbatível. Por exemplo, quando a mídia de notícias apresenta as opiniões de um especialista reconhecido sobre um tópico, o efeito sobre a opinião pública é dramático. Uma única notícia sobre a opinião de um especialista no New York Times está associada a uma mudança de 2% na opinião pública em todo o país, de acordo com um estudo de 1993 descrito no Public Opinion Quarterly. E pesquisadores que escreveram na American Political Science Review em 1987 descobriram que, quando a opinião do especialista era transmitida pela televisão nacional, a opinião pública mudava em até 4% . Um cínico poderia argumentar que essas descobertas apenas ilustram a submissão dócil do público. Mas uma explicação mais justa é que, em meio à enorme complexidade da vida contemporânea, um especialista bem selecionado oferece um atalho valioso e eficiente para boas decisões. De fato, algumas questões, sejam elas jurídicas, financeiras, médicas ou tecnológicas, exigem tanto conhecimento especializado para serem respondidas que não temos escolha a não ser confiar em especialistas. Como há boas razões para confiar nos especialistas, os executivos devem se esforçar para garantir que eles estabeleçam seus próprios conhecimentos antes de tentar exercer influência. Com frequência surpreendente, as pessoas supõem erroneamente que os outros reconhecem e apreciam sua experiência. Foi o que aconteceu em um hospital onde alguns colegas e eu prestávamos consultoria. A equipe de fisioterapia estava frustrada porque muitos de seus pacientes com AVC abandonavam suas rotinas de exercícios assim que saíam do hospital. Não importava quantas vezes a equipe enfatizasse a importância dos exercícios regulares em casa - na verdade, eles são cruciais para o processo de recuperação da função independente -, a mensagem simplesmente não era compreendida. Surpreendentemente, muitas vezes as pessoas supõem erroneamente que os outros reconhecem e apreciam sua experiência. Entrevistas com alguns dos pacientes nos ajudaram a identificar o problema. Eles estavam familiarizados com o histórico e o treinamento de seus médicos, mas sabiam pouco sobre as credenciais dos fisioterapeutas que os incentivavam a se exercitar. Foi muito simples resolver essa falta de informação: Simplesmente pedimos à diretora de terapia que exibisse todos os prêmios, diplomas e certificações de sua equipe nas paredes das salas de terapia. O resultado foi surpreendente: A adesão aos exercícios aumentou 34% e nunca mais caiu desde então. O que consideramos imensamente gratificante não foi apenas o quanto aumentamos a adesão, mas como. Não enganamos nem intimidamos nenhum dos pacientes. Nós os informamos para que aderissem ao tratamento. Nada precisou ser inventado; nenhum tempo ou recurso precisou ser gasto no processo. A experiência da equipe era real - tudo o que tínhamos de fazer era torná-la mais visível. A tarefa dos gerentes que desejam estabelecer suas reivindicações de conhecimento especializado é um pouco mais difícil. Eles não podem simplesmente pregar seus diplomas na parede e esperar que todos percebam. É preciso um pouco de sutileza. Fora dos Estados Unidos, é costume que as pessoas passem algum tempo interagindo socialmente antes de começar a trabalhar pela primeira vez. Frequentemente, elas se reúnem para jantar na noite anterior à reunião ou negociação. Essas confraternizações podem facilitar as discussões e ajudar a atenuar as divergências - lembre-se das descobertas sobre gosto e semelhança - e também podem oferecer uma oportunidade de estabelecer conhecimentos especializados. Talvez seja uma questão de contar uma anedota sobre a solução bem-sucedida de um problema semelhante ao que está na pauta da reunião do dia seguinte. Ou talvez o jantar seja o momento de descrever os anos que o senhor passou dominando uma disciplina complexa - não de forma jactanciosa, mas como parte de uma conversa comum. Finalmente, os especialistas em persuasão estão seguros Graças a várias décadas de pesquisa empírica rigorosa realizada por cientistas comportamentais, nossa compreensão do como e do porquê da persuasão nunca foi tão ampla, profunda ou detalhada. Mas esses cientistas não são os primeiros estudantes do assunto. A história dos estudos de persuasão é antiga e honrosa, e gerou uma longa lista de heróis e mártires. Um renomado estudioso da influência social, William McGuire, afirma em um capítulo do Handbook of Social Psychology, 3ª ed. (Oxford University Press, 1985) que, entre os mais de quatro milênios de história ocidental registrada, há quatro séculos em que o estudo da persuasão floresceu como um ofício. O primeiro foi a Era Pericleana da antiga Atenas, o segundo ocorreu durante os anos da República Romana, o seguinte surgiu na época do Renascimento europeu e o último se estendeu pelos cem anos que acabaram de terminar, que testemunharam o advento das campanhas de publicidade, informação e mídia de massa em larga escala. Cada um dos três séculos anteriores de estudo sistemático da persuasão foi marcado por um florescimento da realização humana que foi subitamente interrompido quando as autoridades políticas mandaram matar os mestres da persuasão. O filósofo Sócrates é provavelmente o mais conhecido dos especialistas em persuasão a entrar em conflito com os poderes constituídos. As informações sobre o processo de persuasão são uma ameaça porque criam uma base de poder totalmente separada daquela controlada pelas autoridades políticas. Diante de uma fonte rival de influência, os governantes dos séculos anteriores não tiveram escrúpulos em eliminar os raros indivíduos que realmente entendiam como reunir as forças que os chefes de Estado nunca conseguiram monopolizar, como a linguagem habilmente elaborada, as informações estrategicamente posicionadas e, o mais importante, a percepção psicológica. Talvez fosse expressar muita fé na natureza humana afirmar que os especialistas em persuasão não enfrentam mais a ameaça daqueles que detêm o poder político. Mas como a verdade sobre a persuasão não é mais posse exclusiva de alguns indivíduos brilhantes e inspirados, os especialistas da área podem, presumivelmente, respirar um pouco mais aliviados. De fato, como a maioria das pessoas no poder está interessada em permanecer no poder, é provável que elas estejam mais interessadas em adquirir habilidades de persuasão do que em aboli-las. É verdade que nem sempre há tempo para longas sessões introdutórias. Mas, mesmo durante a conversa preliminar que precede a maioria das reuniões, quase sempre há uma oportunidade de tocar levemente em seu histórico e experiência relevantes como parte natural de uma troca sociável. Essa revelação inicial de informações pessoais lhe dá a chance de estabelecer sua experiência no início do jogo, de modo que, quando a discussão se voltar para o negócio em questão, o que o senhor tem a dizer receberá o respeito que merece. O princípio da escassez: As pessoas querem mais do que podem ter menos. A aplicação: Destacar benefícios únicos e informações exclusivas. Estudos e mais estudos mostram que itens e oportunidades são vistos como mais valiosos à medida que se tornam menos disponíveis. Essa é uma informação extremamente útil para os gerentes. Eles podem aproveitar o princípio da escassez com os equivalentes organizacionais de ofertas por tempo limitado, de suprimento limitado e únicas. Informar honestamente a um colega de trabalho que a janela de oportunidade está se fechando - talvez a chance de ser ouvido pela chefe antes que ela saia de férias prolongadas - pode mobilizar a ação de forma extraordinária. Este artigo também aparece em: Coleção de livros eletrônicos sobre liderança emocionalmente inteligente + entrevistas em áudio do HBR IdeaCast Livro Liderança e Gestão de Pessoas Harvard Business Review 109,99 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Os gerentes podem aprender com os varejistas a estruturar suas ofertas não em termos do que as pessoas têm a ganhar, mas em termos do que elas têm a perder se não agirem de acordo com as informações. O poder da "linguagem da perda" foi demonstrado em um estudo de 1988 com proprietários de casas na Califórnia, publicado no Journal of Applied Psychology. Foi dito a metade deles que, se isolassem totalmente suas casas, economizariam uma certa quantia de dinheiro por dia. A outra metade foi informada de que, se não isolasse, perderia essa quantia por dia. Um número significativamente maior de pessoas isolou suas casas quando expostas à linguagem da perda. O mesmo fenômeno ocorre nos negócios. De acordo com um estudo de 1994 publicado na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes, as perdas potenciais têm um peso muito maior na tomada de decisões dos gerentes do que os ganhos potenciais. Ao formular suas ofertas, os executivos também devem se lembrar de que informações exclusivas são mais persuasivas do que dados amplamente disponíveis. Um aluno meu de doutorado, Amram Knishinsky, escreveu sua tese em 1982 sobre as decisões de compra de compradores de carne bovina no atacado. Ele observou que eles mais do que dobraram seus pedidos quando foram informados de que, devido a certas condições climáticas no exterior, provavelmente haveria uma escassez de carne bovina estrangeira em um futuro próximo. Mas seus pedidos aumentaram 600% quando foram informados de que ninguém mais tinha essa informação ainda. O poder persuasivo da exclusividade pode ser aproveitado por qualquer gerente que tenha acesso a informações que não estejam amplamente disponíveis e que apoiem uma ideia ou iniciativa que ele gostaria que a organização adotasse. Na próxima vez que esse tipo de informação chegar à sua mesa, reúna os principais participantes da organização. A informação em si pode parecer sem graça, mas a exclusividade dará a ela um brilho especial. Passe-a pela sua mesa e diga: "Acabei de receber este relatório hoje. O TI só será distribuído na próxima semana, mas quero dar uma olhada antecipada no que o senhor vê". Então, observe seus ouvintes se inclinarem para a frente. Permita-me enfatizar aqui um ponto que deveria ser óbvio. Nenhuma oferta de informações exclusivas, nenhuma exortação para que o senhor aja agora ou perca essa oportunidade para sempre deve ser feita, a menos que seja genuína. Enganar os colegas para que cumpram a lei não é apenas eticamente condenável, é imprudente. Se o engano for detectado - e certamente será -, o senhor perderá todo o entusiasmo que a oferta originalmente despertou. O senhor também será convidado a ser desonesto com o enganador. Lembre-se da regra da reciprocidade. Juntando tudo isso Não há nada de obscuro ou abstruso nesses seis princípios de persuasão. Na verdade, eles codificam perfeitamente nossa compreensão intuitiva da maneira como as pessoas avaliam as informações e tomam decisões. Como resultado, os princípios são fáceis de serem compreendidos pela maioria das pessoas, mesmo aquelas que não têm formação formal em psicologia. Porém, nos seminários e workshops que realizo, aprendi que dois pontos merecem ser enfatizados. Primeiro, embora os seis princípios e suas aplicações possam ser discutidos separadamente para maior clareza, eles devem ser aplicados em conjunto para aumentar seu impacto. Por exemplo, ao discutir a importância do conhecimento especializado, sugeri que os gerentes usassem conversas informais e sociais para estabelecer suas credenciais. Mas essa conversa oferece uma oportunidade de obter informações, além de transmiti-las. Ao mesmo tempo em que mostra ao seu acompanhante que possui as habilidades e a experiência exigidas pelo seu problema de negócios, o senhor também pode aprender sobre o histórico, os gostos e as aversões do seu acompanhante - informações que o ajudarão a localizar semelhanças genuínas e a fazer elogios sinceros. Ao deixar sua experiência vir à tona e também estabelecer um relacionamento, o senhor dobra seu poder de persuasão. E se conseguir trazer seu parceiro de jantar para a mesa, o senhor poderá incentivar outras pessoas a participarem também, graças ao poder de persuasão da evidência social. Leitura adicional Como apresentar uma ideia brilhante Recurso de criatividade Kimberly D. Elsbach Ter ideias criativas é fácil; vendê-las a estranhos é difícil. Salvar Compartilhe O outro ponto que quero enfatizar é que as regras de ética se aplicam à ciência da influência social da mesma forma que se aplicam a qualquer outra tecnologia. Não só é eticamente errado enganar ou prender os outros para que concordem, como também é desaconselhável em termos práticos. As táticas desonestas ou de alta pressão funcionam apenas a curto prazo, se é que funcionam. Seus efeitos a longo prazo são malignos, especialmente em uma organização que não pode funcionar adequadamente sem um nível básico de confiança e cooperação. Esse ponto é bem claro no relato a seguir, feito por um chefe de departamento de um grande fabricante de tecidos em um workshop de treinamento que realizei. Ela descreveu um vice-presidente de sua empresa que arrancava compromissos públicos dos chefes de departamento de forma altamente manipuladora. Em vez de dar tempo para que seus subordinados conversassem ou pensassem cuidadosamente em suas propostas, ele os abordava individualmente no momento mais movimentado do dia de trabalho e descrevia os benefícios de seu plano em detalhes exaustivos e que exigiam muita paciência. Em seguida, ele avançava para matar. "Para mim, é muito importante que o senhor faça parte da minha equipe nesse assunto", dizia ele. "Posso contar com o apoio do senhor?" Intimidados, exaustos, ansiosos para expulsar o homem de seus escritórios para que pudessem voltar ao trabalho, os chefes de departamento invariavelmente aceitavam o pedido. Mas como os compromissos nunca pareciam voluntários, os chefes de departamento nunca os cumpriam e, como resultado, todas as iniciativas do vice-presidente fracassavam ou fracassavam. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads on Communication (10 leituras obrigatórias sobre comunicação) Essa história teve um impacto profundo sobre os outros participantes do workshop. Alguns engoliram em choque ao reconhecerem seu próprio comportamento manipulador. Mas o que fez com que todos parassem de rir foi a expressão no rosto da chefe de departamento enquanto ela contava o colapso prejudicial das propostas de seu superior. Ela estava sorrindo. Nada que eu pudesse dizer seria mais eficaz para mostrar que o uso enganoso ou coercitivo dos princípios da influência social é eticamente errado e pragmaticamente equivocado. No entanto, os mesmos princípios, se aplicados adequadamente, podem orientar as decisões corretamente. Conhecimento legítimo, obrigações genuínas, semelhanças autênticas, prova social real, notícias exclusivas e compromissos assumidos livremente podem produzir escolhas que provavelmente beneficiarão ambas as partes. E qualquer abordagem que funcione para o benefício mútuo de todos é um bom negócio, o senhor não acha? É claro que não quero pressioná-lo a fazer isso, mas, se o senhor concordar, adoraria se pudesse me enviar um memorando nesse sentido.

Aproveitando a ciência da persuasão

Resumo.

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