Seus preços estão muito baixos?

Sua empresa vende óculos de sol para $ 10. O custo unitário é $ 7. Você está pensando em cortar o preço em 50 centavos. De acordo com as melhores estimativas de vendas, se você mantiver o preço, terá 100 % chance de vender 1.000 unidades. Se você cortar o preço para $ 9,50, você terá um 80 % chance de vender 1.250 unidades e 20 % chance de vender apenas 1.000. O que você deve fazer? Estatisticamente falando, as opções A e B são idênticas: cada uma produz uma $ Lucro de 3.000. E como a Opção A é isenta de riscos, pode parecer a escolha lógica. No entanto, quando 60 gerentes responsáveis pelas decisões de preços receberam essa pergunta, a maioria optou por reduzir o preço. Quando souberam que os concorrentes provavelmente igualariam o preço, a maioria ainda escolheu o preço mais barato. Mesmo quando foram informados de que uma nova previsão de demanda mostrava que o corte realmente levaria a lucros menores, a maioria ainda queria reduzir o preço. Esse e muitos outros estudos indicam que os gerentes de preços costumam definir preços muito baixos, minando os lucros de suas empresas. O que explicaria essas decisões de preços contraproducentes? Eu acredito que há duas forças psicológicas em ação. A primeira é a confiança dos gerentes no que os estudiosos de marketing chamam de “histerese” — um tipo de padrão de evolução do mercado no qual a compra de participação de mercado por meio de preços agressivos de curto prazo leva a aumentos permanentes na lucratividade. Embora seja apenas um dos vários padrões possíveis de evolução do mercado, a histerese tem um poder único sobre a imaginação, graças a certos casos altamente memoráveis em que cortes de preços levaram a ganhos duradouros de ações. Na maioria das vezes, porém, os cortes de preços são rapidamente igualados pelos concorrentes. Qualquer ganho de participação de mercado dura pouco e os lucros gerais do setor acabam caindo. A segunda e mais importante força é a tendência natural dos gerentes de querer tomar decisões que possam ser justificadas objetivamente. O que poderia estar errado com isso? O problema é que as empresas tendem a não ter dados concretos sobre os complexos determinantes da lucratividade, como a relação entre mudanças de preços e volumes de vendas, a ligação entre níveis de demanda e custos e as respostas prováveis dos concorrentes às mudanças de preços. Por outro lado, as empresas geralmente têm informações ricas e inequívocas sobre custos, vendas, participação de mercado e preços dos concorrentes. Como resultado, os gerentes tendem a tomar decisões de preços com base nos custos atuais, nos ganhos de ações projetados de curto prazo ou nos preços atuais dos concorrentes, e não na lucratividade de longo prazo. Os gerentes tendem a tomar decisões de preços com base nos custos atuais, nos ganhos de ações projetados de curto prazo ou nos preços atuais dos concorrentes, e não na lucratividade de longo prazo. Os problemas podem ser enfrentados de duas direções, quantitativa e psicologicamente. Ao vincular informações sobre preço, custo e demanda no mesmo sistema de apoio à decisão, os executivos podem obter os dados concretos de que precisam para calcular os efeitos das decisões de preços na lucratividade. Entre 1995 e 1999, por exemplo, os tomadores de decisão da Ford adotaram uma nova estratégia de preços estudando a demanda em diferentes faixas de preço, bem como a percepção do consumidor sobre características de valor agregado. Em parte, ao aumentar os preços, a Ford registrou lucros recordes em 1999, apesar de ter perdido dois pontos em participação de mercado. Como escreveu Leonard Lodish, professor da Wharton, os altos executivos precisam criar um ambiente que incentive os gerentes de preços a tomarem decisões “vagamente corretas” — em outras palavras, decisões que levem em conta as respostas prováveis do mercado, que não podem ser resumidas em dados concretos. Os gerentes de preços precisam ser incentivados a realizar experimentos de preços e a especular sobre os movimentos e contramedidas futuros dos concorrentes a curto e longo prazo. Sim, é difícil estimar vendas, custos e lucros com preços alternativos. E é difícil prever as reações dos concorrentes no futuro. Mas se você ignorar as complexidades e ambigüidades dos preços, poderá acabar deixando somas significativas de dinheiro na mesa.

Seus preços estão muito baixos?

Partner Center