¿Sus precios son demasiado bajos?

Su empresa vende gafas de sol para $ 10. El coste unitario es $ 7. Está pensando en reducir el precio en 50 centavos. Según las mejores estimaciones de ventas, si mantiene el precio, tendrá 100 % probabilidad de vender 1000 unidades. Si reduce el precio a $ 9.50, tendrá un 80 % probabilidades de vender 1250 unidades y un 20 % probabilidad de vender solo 1000. ¿Qué debe hacer? Estadísticamente hablando, las opciones A y B son idénticas: cada una produce un $ 3000 de beneficio. Y dado que la opción A no presenta riesgos, puede parecer la opción lógica. Sin embargo, cuando a 60 gerentes responsables de las decisiones de precios se les hizo esta pregunta, la mayoría optó por reducir el precio. Cuando les dijeron que la competencia probablemente igualaría el recorte, la mayoría eligió el precio más barato. Incluso cuando se les informó de que una nueva previsión de demanda mostraba que el recorte en realidad se traduciría en una reducción de los beneficios, la mayoría siguió queriendo reducir el precio. Este y muchos otros estudios indican que los gestores de precios suelen fijar precios demasiado bajos, lo que reduce los beneficios de sus empresas. ¿Qué explicaría esas decisiones de precios contraproducentes? Creo que hay dos fuerzas psicológicas en juego. La primera es que los directivos confían en lo que los estudiosos del marketing denominan «histéresis», un tipo de patrón de evolución del mercado en el que la compra de cuota de mercado mediante precios agresivos a corto plazo conduce a aumentos permanentes de la rentabilidad. Aunque solo es uno de los varios patrones posibles de evolución del mercado, la histéresis tiene un poder único en la imaginación gracias a ciertos casos muy memorables en los que los recortes de precios se tradujeron en ganancias bursátiles duraderas. Sin embargo, la mayoría de las veces, la competencia iguala rápidamente los recortes de precios. Cualquier aumento de cuota de mercado es efímero y, en general, los beneficios de la industria acaban cayendo. La segunda fuerza, y la más importante, es la tendencia natural de los directivos a querer tomar decisiones que puedan justificarse objetivamente. ¿Qué podría tener eso de malo? El problema es que las empresas suelen carecer de datos concretos sobre los complejos determinantes de la rentabilidad, como la relación entre los cambios de precios y los volúmenes de ventas, la relación entre los niveles de demanda y los costes y las probables respuestas de la competencia a los cambios de precios. Por el contrario, las empresas suelen tener información rica e inequívoca sobre los costes, las ventas, la cuota de mercado y los precios de la competencia. Como resultado, los directivos tienden a tomar las decisiones de precios en función de los costes actuales, las ganancias bursátiles proyectadas a corto plazo o los precios actuales de la competencia, y no en la rentabilidad a largo plazo. Los directivos tienden a tomar las decisiones de precios en función de los costes actuales, las ganancias bursátiles proyectadas a corto plazo o los precios actuales de la competencia, y no en la rentabilidad a largo plazo. Los problemas se pueden abordar desde dos direcciones, cuantitativa y psicológicamente. Al vincular la información sobre el precio, el coste y la demanda en un mismo sistema de apoyo a la toma de decisiones, los ejecutivos pueden obtener los datos concretos que necesitan para calcular los efectos de las decisiones de precios en la rentabilidad. Entre 1995 y 1999, por ejemplo, los responsables de la toma de decisiones de Ford adoptaron una nueva estrategia de precios mediante el estudio de la demanda a diferentes precios, así como la percepción de los consumidores sobre las características de valor añadido. En parte debido al aumento de los precios, Ford registró beneficios récord en 1999, a pesar de que perdió dos puntos de cuota de mercado. Como ha escrito Leonard Lodish, profesor de Wharton, los altos ejecutivos tienen que crear un entorno que aliente a los gestores de precios a tomar decisiones «vagamente correctas», es decir, decisiones que tengan en cuenta las posibles respuestas del mercado, que no pueden resumirse en datos concretos. Hay que alentar a los gestores de precios a realizar experimentos de precios y a especular sobre los movimientos y contramovidos futuros de la competencia a corto y largo plazo. Sí, es difícil estimar las ventas, los costes y los beneficios a precios alternativos. Y es difícil predecir las reacciones de la competencia en el futuro. Pero si ignora las complejidades y ambigüedades de los precios, puede que acabe dejando importantes sumas de dinero sobre la mesa.

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