Quando nenhuma notícia é uma boa notícia

Greg James apertou o botão do aparelho de som do Lexus, examinando as estações em busca da notícia matinal que ele não queria ouvir. Com certeza, 101.7 estava no meio da transmissão, tocando aquela gravação estridente e dramática do 911. “Socorro! O bebê!” uma jovem gritou. “Ela... oh, ela machucou a cabeça! Ela está sangrando por toda parte! Oh, meu Deus, não é minha culpa!” Uma nova onda de náusea atingiu Greg quando ele se forçou a ouvir uma atualização sobre a situação. “Conforme relatamos ontem à noite, a criança ferida é Avery Nelkin, filha de três meses dos vencedores do Oscar Nick Nelkin e Celia Winston. Ela continua em estado crítico e os médicos não têm certeza se ela se recuperará dos ferimentos sofridos quando seu carrinho caiu na garagem da casa dos Nelkins em Laurel Canyon.” A transmissão continuou quando Greg entrou no estacionamento da BestBaby. “Capturado por repórteres esta manhã no hospital, o Sr. Nelkin continuou culpando o fabricante do carrinho de bebê — BestBaby Corporation de Des Moines, Iowa — e deu a entender que iniciará uma ação legal contra ela. Até o momento, a empresa não se pronunciou. Continuaremos atualizando você ao longo do dia.” Greg estremeceu e desligou o rádio. Foi tudo como um pesadelo. Durante toda a noite anterior, aquela gravação horrível do 911 — e a ameaça de ação judicial de Nelkin — foram manchetes inescapáveis. Greg suspirou cansado ao entrar na vaga de estacionamento reservada. “É óbvio que vou fazer algum tipo de anúncio hoje”, disse ele para si mesmo. “Mas o que devo dizer?” Greg encontrou Jane Benson, gerente de relações públicas da empresa, esperando por ele no saguão. Ela se perguntou se ele tinha ouvido falar sobre as exigências de recall. Ela agarrou o cotovelo dele. “Greg, nós temos um enorme problema aqui,” ela disse com uma voz baixa e tensa. “Meu telefone está tocando sem parar. A CNN e a ABC News deixaram mensagens no meu correio de voz. Suas tripulações estão a caminho. Eles pediram uma declaração sua. Ainda não retornei nenhuma ligação.” Ela fez uma breve pausa, avaliando a carranca cada vez mais profunda de Greg. “E eu—eu estive verificando a Web. Três sites estão publicando manchetes nos chamando de “WorstBaby”. Esta manhã, o Consumerwatch postou algo em sua página da Web, perguntando aos usuários se eles acham que devemos lembrar o carrinho. Já registrou mais de uma centena de respostas dizendo que deveríamos. As pessoas estão trocando histórias sobre acidentes com nossos carrinhos. Simplesmente precisamos dar uma resposta e pronto.” “Convoque uma reunião geral de emergência”, respondeu Greg. “Quero toda a equipe executiva na sala de reuniões em uma hora. Daremos a todos um resumo completo. Não se preocupe”, disse ele com compaixão, examinando a expressão preocupada de Jane. “Vamos controlar isso.” O que deu errado? “Tudo está acontecendo tão rápido”, pensou Greg enquanto as portas do elevador se fechavam. “O acidente de Nelkin ocorreu ontem à noite. Agora, todas essas pessoas furiosas estão saindo da toca com histórias de carrinhos quebrados. É engraçado que eles não tenham dito nada antes.” Ele franziu os lábios. “Eu nem tive tempo de descobrir o que aconteceu, muito menos considerar um recall. E agora”, ele pensou amargamente, “parece que a Comissão de Segurança de Produtos ao Consumidor pode tomar essa decisão por mim”. Greg pesquisou sua memória. Nos dez anos que passou dirigindo a BestBaby, ele nunca enfrentou uma crise genuína de RP. De fato, no que diz respeito às relações públicas, a empresa sempre teve um bom histórico. Em 1975, o cofundador e ex-CEO da empresa, Simon Levison, o convidou para se juntar à BestBaby como chefe de vendas, escolhendo Greg a dedo entre uma série de candidatos brilhantes. Depois de atuar como vice-presidente de vendas e marketing e depois como COO, Greg se viu na posição de CEO quando Levison subiu as escadas para assumir a presidência. Depois de 20 anos na BestBaby, Greg ficou muito feliz em assumir o cargo. Ele adorava crianças; ele e sua esposa tinham três netos. Ele sentiu como se tivesse treinado toda a sua vida para dirigir uma empresa que atendia crianças. Greg conhecia intimamente a empresa de 1.200 funcionários depois de ter passado tantos anos administrando vendas e operações. Ele achava que BestBaby era realmente seu bebê: ele tinha orgulho pessoal da excelente reputação da empresa como fabricante de berços, assentos de carro, carrinhos de bebê e brinquedos. Distribuidores e varejistas foram incansavelmente leais e os acionistas apoiaram. Os anúncios, com o slogan “BestBaby — Best for Your Baby! ”, eram elementos familiares em revistas para pais. As avaliações dos produtos geralmente foram boas e a mídia foi amigável. Embora as vendas gerais tenham permanecido relativamente estáveis nos últimos anos, a empresa foi impulsionada pelas fortes vendas de uma linha recente de carrinhos de corrida dobráveis, lançada em 1997 e atualizada regularmente com cores modernas, como framboesa, mirtilo e tangerina. E quanto aos consumidores? “Não tivemos mais do que o número normal de reclamações de consumidores, especialmente depois de instituirmos a garantia de satisfação e a garantia de cinco anos há alguns anos”, ponderou Greg. Obviamente, os últimos anos também produziram sua parcela de desafios gerenciais. Houve aquele momento doloroso em novembro de 1998, quando Greg teve que ordenar essas medidas de redução de custos. Ele teve que demitir dezenas de trabalhadores em tempo parcial e oferecer aposentadoria antecipada a mais do que alguns trabalhadores em tempo integral. Na época, ele trabalhou em estreita colaboração com o novo COO, Keith Sigismund, para agilizar e consolidar a cadeia de suprimentos da BestBaby. Após o processo de peneiramento, um fornecedor específico, a Arzep Enterprises, surgiu como o principal fornecedor de materiais, fornecendo à BestBaby 80 % de suas peças de plástico, borracha e metal; cabos de náilon; e outros equipamentos. Keith provou ser sério, trabalhador e totalmente dedicado, embora sua maneira autoritária e objetiva ocasionalmente irritasse gerentes e funcionários, especialmente aqueles que trabalhavam na fábrica. Lisa Ronell, uma mulher popular e bem-humorada que chefiava os recursos humanos, apresentou várias reclamações sobre o aparente esquecimento de Keith ao pessoal da fábrica e do armazém. Durante uma reunião com Greg no início do ano passado, Lisa mencionou aquela funcionária em particular: a sincera Donna Di Meola, que usava “Union: Yes!” botões — reclamou que Keith a ignorava rotineiramente quando surgiam problemas. “Donna diz que Keith realmente não a escuta”, disse Lisa a Greg. “Ela diz que ele está obviamente preocupado e a interrompe se ela chama a atenção dele para problemas. Sugeri que, se for esse o caso, ela escrevesse suas comunicações como memorandos e desse modo chamasse a atenção dele para os problemas. E guarde cópias.” Durante a última avaliação de desempenho de Keith, Greg pediu que ele aprimorasse suas habilidades de escuta, sem mencionar especificamente as queixas de Donna. De repente, Greg também se lembrou de Keith dizer que a Arzep havia trocado de fornecedor recentemente, optando por materiais mais baratos em um esforço para reduzir suas próprias despesas. “Keith disse que o novo material não é tão resistente quanto a marca anterior, mas ele nunca relatou uma diminuição na qualidade”, pensou Greg. Ele retomou seu inventário mental das dificuldades corporativas. “A única marca real contra nós foi aquela ação de responsabilidade civil há seis anos, que resolvemos”, disse ele para si mesmo. “Depois disso, contratei Robert Howe como conselheiro corporativo. Caramba, Robert fez um ótimo trabalho na maleta do carrinho no ano passado, quando mostrou que nosso produto não falhava e que a babá não tinha apertado o cinto de segurança.” Aponte o dedo? No início da reunião de crise, Jane colocou cópias dos recortes de notícias mais recentes antes de cada local na mesa de conferência. Lisa puxou Greg para o lado quando os gerentes seniores se sentaram. “Greg, várias pessoas ligaram esta manhã, querendo me ver”, ela se preocupou. “Dois gerentes de manufatura me disseram que querem sair. Donna também.” Greg acenou com a cabeça, recebendo a má notícia. “Lisa, faça o possível para manter as pessoas calmas. Implore que não desistam. Estou planejando fazer um discurso para a empresa depois da nossa reunião. Peça que aguentem pelo menos até o final do dia. E diga a Donna que eu quero me encontrar com ela o mais rápido possível.” “Claro, Greg, vou tentar”, respondeu Lisa com tristeza. “Mas toda essa coisa de Nelkin realmente a aborreceu. A única pessoa por aqui que pode persuadir é você.” Com os lábios apertados, Greg foi para seu lugar na cabeceira da mesa de conferência e limpou a garganta. “Bom dia. Em primeiro lugar: não houve nenhuma atualização sobre a condição de Avery Nelkin”, anunciou Greg ao grupo. “Eu sei que você compartilha minha preocupação com essa criança. É claro que todos sabemos que fazemos um ótimo produto, mas estamos enfrentando uma verdadeira crise de relações públicas aqui. Ainda não atendemos ligações da mídia, mas concordo com Jane que devemos fazer algum tipo de anúncio, e em breve. Portanto, antes de sairmos desta sala, precisamos ter uma divulgação completa de tudo o que sabemos sobre esse assunto”, acenou Greg com sua pilha de recortes, “e um plano de ação. Jane, você começa nos informando sobre as reportagens.” Jane se levantou. “Bem, presumo que todos vocês assistiram ao noticiário ontem à noite.” Ela olhou ao redor da mesa e várias cabeças acenaram com a cabeça. “Nelkin disse aos repórteres que sua filha de 14 anos, Sophie, estava levando o bebê para uma corrida no final da tarde. Sophie alegou ter acionado o freio do carrinho enquanto ele estava na garagem. Então ela voltou para casa para trancar a porta, mas enquanto fazia isso, o carrinho rolou pela calçada e caiu de lado, e a cabeça do bebê bateu no concreto.” Jane fez uma pausa. “Então ela ligou para o 911 — esse é o telefonema que todas as estações de rádio continuam tocando. Ninguém afirma ter visto o incidente, mas Nelkin insiste que esse acidente não foi culpa de Sophie. Ele diz, aspas: “Ela é absolutamente confiável e responsável, e esse incidente a traumatizou. É claro que o freio do carrinho não funcionou. '” Keith leu o resumo de Jane com uma carranca no rosto. Quando ela terminou, ele se levantou e pegou o que parecia ser uma cópia de um memorando de seu caderno de couro. “Não me lembro de ter lido isso no momento em que foi escrito e não consegui encontrá-lo em nenhum arquivo, mas Donna me entregou isso esta manhã”, disse ele tristemente. “Ela é aquela sindicalista de usinagem que gosta de me enviar memorandos alarmantes semanalmente. Eu geralmente os investigo, mas até agora eles não descobriram nenhum problema sério. “De qualquer forma, Donna me disse esta manhã que ela guarda cópias de todos os seus memorandos. Este é datado de 15 de janeiro de 2000.” Keith limpou a garganta e leu em voz alta: “As novas conexões de freio Arzep não agarram as rodas dianteiras tão facilmente quanto as anteriores. Se os freios realmente falharem, uma criança no carrinho pode se machucar.” Todos na sala de conferências ofegaram em uníssono. Simon Levison estava visivelmente irritado. Ele bateu com o punho na mesa. “Bem, se isso for verdade, então isso não é absolutamente nossa culpa!” ele ficou furioso. “O problema está nas conexões de freio da Arzep, não na nossa fabricação. Não podemos ser responsabilizados. Acho que devemos publicar um comunicado à imprensa dizendo que estamos investigando problemas em Arzep.” Greg balançou a cabeça. “Simon, qualquer tipo de negação das acusações certamente fará com que as coisas pareçam piores. Além disso”, ressaltou, “se esse memorando vazar para fora da empresa, parecerá uma prova irrefutável”. Um silêncio incômodo caiu sobre a sala. “Bem, eu definitivamente acho que devemos emitir um comunicado à imprensa dizendo que estamos investigando esse assunto, mas temos que fazer mais do que isso”, disse Jane finalmente. “Greg, você vai ter que ir à TV e pedir desculpas públicas e profusas a Nick Nelkin, Celia Winston e sua família.” “Ele absolutamente não deveria fazer isso”, retrucou o advogado Robert Howe. Ele olhou fixamente para Jane, que se movia desconfortavelmente. “Ninguém viu o acidente, e isso pode muito bem ter sido culpa do adolescente. Um pedido de desculpas parecerá uma admissão de culpa.” Keith falou. “Temos um ótimo produto e uma razão inequívoca para buscar a Arzep. Mas em casos como esse”, acrescentou com amargura audível, “o público já determinou a culpa de nossa empresa por causa da celebridade da vítima”. “Temos um ótimo produto. Mas em casos como esse, o público já determinou a culpa de nossa empresa por causa da celebridade da vítima.” Jane insistiu que a principal preocupação da empresa no momento era como contar a história. “A memória do público é curta”, disse ela. “Existe alguma maneira de realizarmos uma campanha de RP totalmente separada em alguns meses, para limpar a imagem da empresa? Pode haver uma oportunidade nisso, dependendo de como lidamos com isso. Talvez se fizermos algum trabalho gratuito e divulgarmos, em seis meses nos pareceremos com Madre Teresa.” “Bem, uma coisa é certa”, disse Greg. “Essa publicidade negativa é altamente prejudicial e precisa ser cortada pela raiz. Precisamos ter muito cuidado ao nos comunicarmos com todos — nossos próprios funcionários, a mídia, o público e a família Nelkin.” Ele vasculhou os rostos na mesa. Como a BestBaby pode controlar sua crise de RP? John R. Hall é presidente aposentado da Ashland Incorporated em Covington, Kentucky. Como presidente de 1981 a 1997, ele presidiu a resposta de sua empresa quando um tanque de armazenamento de Ashland desabou em janeiro de 1988, derramando óleo diesel nos rios Monongahela e Ohio. Como ex-CEO que passou por uma experiência igualmente angustiante, Eu certamente posso simpatizar com Greg James. Como ele, recebi muitos conselhos conflitantes de pessoas diferentes da minha organização, mas tive que tomar a decisão certa para todos, dentro e fora da empresa. E, como Greg, tive que lidar com alguns fatos muito desagradáveis dos quais eu desconhecia anteriormente. No caso do vazamento de óleo de Ashland em 1988, aprendi, horrorizada, que o tanque de armazenamento que havia desmoronado não era um modelo novo, mas um modelo “reciclado”. Para piorar a situação, os engenheiros que reconstruíram o tanque usado não prestaram atenção suficiente aos procedimentos padrão da indústria. Embora seja possível que o incidente envolvendo o bebê Nelkin tenha sido realmente um acidente, Greg tem que presumir que não foi, porque essa é a percepção do público. Nem é construtivo culpar ninguém. Somente responsabilizando totalmente sua empresa, Greg pode finalmente restaurar a fé do público na BestBaby. “Embora seja possível que o incidente envolvendo o bebê Nelkin tenha sido realmente um acidente, Greg tem que presumir que não foi.” No caso de Ashland, recuperamos nosso bom nome como cidadãos corporativos agindo de forma rápida e decisiva para divulgar todos os fatos, contratar um investigador externo e pagar o preço necessário para limpar a bagunça. O preço que pagamos pela limpeza foi, no final das contas, dinheiro bem gasto. Como resultado de nossas ações agressivas, os artigos da imprensa após o terrível incidente foram amplamente positivos. Greg deve convocar uma entrevista coletiva o mais rápido possível. Nele, ele deveria se desculpar com a família Nelkin por qualquer deficiência que possa ter existido no carrinho. Ele deve oferecer à família os melhores votos dele e da empresa para a rápida e completa recuperação de sua filha. E ele deveria anunciar uma série de ações decisivas. Ele deve dizer que, como primeira ordem de trabalhos, a BestBaby retirará imediatamente todos os carrinhos desse tipo para investigação e possível modificação dos freios. Em segundo lugar, Greg deve declarar abertamente todos os fatos, incluindo a mudança de fornecedores e o aviso de um funcionário, porque deixá-los para que um repórter os descubra mais tarde será extremamente prejudicial. Além disso, ele deve dizer que a empresa está nomeando um investigador externo independente e confiável para conduzir uma análise completa do acidente; ele deve prometer que as conclusões da investigação serão divulgadas após sua conclusão. A investigação deve incluir uma avaliação dos materiais fornecidos por todos os fornecedores de componentes. Isso é particularmente importante porque a BestBaby fez alterações em sua cadeia de suprimentos e a mudança para novos materiais foi questionada por pelo menos um funcionário. Quando o estudo estiver concluído, a BestBaby deve disponibilizá-lo para a indústria de carrinhos de bebê em geral, para que todas as empresas envolvidas na fabricação de carrinhos possam se beneficiar dele. Finalmente, Greg deve prometer total cooperação com todas as partes interessadas, incluindo agências governamentais, a mídia e os clientes e fornecedores da empresa. Durante esta conferência de imprensa e declarações subsequentes, Greg deve enfatizar a longa história da BestBaby como fornecedora de produtos para crianças e a reputação da empresa de qualidade superior dos produtos. Ele deve declarar claramente sua determinação em encontrar a causa exata do problema e modificar o carrinho para garantir que um incidente semelhante nunca ocorra. E, finalmente, é claro, BestBaby deve cumprir todas as promessas de Greg, nos mínimos detalhes. Ao fazer todas essas coisas, é perfeitamente possível que a empresa de Greg surja mais forte e saudável. Ian Mitroff é Professor Distinto de Política Empresarial Harold Quinton na Marshall School of Business da University of Southern California. Ele também é presidente da Comprehensive Crisis Management, uma empresa de consultoria em Manhattan Beach, Califórnia. Seu último livro é Gerenciando crises antes que elas aconteçam (Amacom, 2000) com Gus Anagnos. Isso não é apenas uma crise de relações públicas; é uma crise de gestão. As ações judiciais anteriores e os memorandos de Donna sinalizaram a existência de problemas contínuos na empresa. O fato de Greg, Keith e outros executivos terem ignorado ou minimizado esses primeiros sinais de alerta mostra o quão míope é BestBaby. Se houvesse uma equipe eficaz de gerenciamento de crises para prestar atenção a esses sinais, a situação atual poderia ter sido evitada. Infelizmente, a questão da responsabilidade já é discutível. Mesmo que Robert, o advogado, tenha conseguido provar em um tribunal que a culpa não é da BestBaby, ele já perdeu o caso maior e muito mais importante. No tribunal emocionalmente volátil, os ferimentos de um bebê são a única evidência admissível e não há defesa. Qualquer tentativa de desviar a responsabilidade, como vimos claramente no recente desastre da Ford e da Firestone, só afundará a BestBaby ainda mais no pântano. Greg também não deve culpar ninguém dentro da empresa. Em vez disso, ele precisará se perguntar: que doença existia em nossa estrutura corporativa que permitiu que isso acontecesse? Para tratar a doença, BestBaby terá que engolir remédios amargos. “No tribunal emocionalmente volátil da opinião pública, os ferimentos de um bebê são a única evidência admissível e não há defesa.” Além de se preparar para uma ação coletiva, Greg agora deve encarar o fato de que ele só tem uma escolha real. Ele pode pagar uma vez agora pelos erros de sua empresa ou pagar por eles posteriormente de forma contínua. Se ele pagar agora, terá uma chance muito maior de controlar os danos e reavivar a imagem pública da empresa. Portanto, goste ou não, a BestBaby deve assumir total e total responsabilidade pelo acidente da Nelkin e por todos os outros que envolvam seus produtos. A primeira tarefa de Greg deve ser descobrir a terrível verdade sobre problemas não relatados e ignorados de produtos e suprimentos antes que a mídia o faça. Ele deve contratar imediatamente um investigador independente para entrevistar Donna e outros funcionários de forma privada e confidencial. O investigador terá que descobrir o histórico de quaisquer problemas e relatar todas as descobertas diretamente a Greg diariamente. Greg também desejará contratar um especialista em gerenciamento de crises que será encarregado de montar e treinar uma equipe interna permanente de gerenciamento de crises composta por pessoas dos departamentos de operações, marketing, TI, segurança e jurídico. A equipe precisará se reunir regularmente com os funcionários, relatar e resolver problemas mensalmente. Greg definitivamente deveria considerar designar Donna para a equipe. Na coletiva de imprensa, Greg terá que cruzar seu Rubicon pessoal. Ele terá que olhar diretamente para as câmeras e dizer: “Violamos a confiança dos consumidores”. Ele deve ser absolutamente sincero e contrito. Ele deve pedir desculpas francas aos Nelkins e a qualquer outra pessoa cujos filhos tenham sido feridos pelos produtos BestBaby, e ele deve se oferecer para pagar todas as despesas médicas. Ele deve expor com sinceridade todos os fatos da forma como os entende. Greg se mantém em vantagem apenas ao expor os fatos do seu jeito; ele pode ter certeza de que, se ainda não o fizeram, a mídia descobrirá o memorando de Donna. Ele também deve traçar um plano de ação agressivo, detalhando como e quando sua empresa resolverá os problemas organizacionais e operacionais. Ele deve apresentar os membros de sua nova equipe de gerenciamento de crises. E ele deve agendar outra coletiva de imprensa em três dias para atualizar o público. Nos próximos meses e anos, a BestBaby terá que reparar sua imagem pública demonstrando consistentemente à mídia e ao público como a empresa se redefiniu. A gerência executiva deve revisar todas as práticas comerciais e as principais suposições da empresa e rejeitar ou revisar aquelas que levaram a BestBaby a essa aprovação. A empresa deve abrir suas instalações para inspeção, mostrando como mudou suas operações para melhor. Greg e sua equipe precisarão pensar de forma diferente e se identificar com os filhos e os pais. Eles terão que fazer as pazes por meio de alguns atos de caridade altamente visíveis para provar que a BestBaby pode atingir um padrão ético muito além do resultado final. Robin Cohn é consultora de gestão de crises com sede em Nova York e autora de A Bíblia da crise de RP (São Martinho, 2000). Ela dirigiu a resposta da Air Florida após a queda fatal do voo 90 no rio Potomac em 1982. Greg e Jane estão corretos em querer divulgar uma declaração à mídia, mas eles já esperaram muito tempo. Nos estágios iniciais de uma crise, quanto mais rápido a história for divulgada, mais rapidamente ela poderá ser contida e mais indulgente o público estará disposto a ser. A reunião de crise deveria ter sido convocada assim que a empresa soube do acidente, e Greg deveria ter emitido uma declaração na mesma noite. “Quanto mais rápido a história for divulgada, mais rapidamente ela poderá ser contida e mais indulgente o público estará disposto a ser.” No minuto em que a reunião terminar, Greg deveria ligar pessoalmente para a família Nelkin. Ele deve se oferecer para se encontrar com eles em particular e fornecer toda a assistência possível, incluindo o pagamento das contas médicas. Essa reunião não deve ser divulgada. Em seguida, Greg deve emitir um recall voluntário antes que a Comissão de Segurança de Produtos ao Consumidor dos EUA solicite um. Ele deve exigir que os distribuidores da empresa parem de vender carrinhos de corrida até novo aviso. Ele e Keith também deveriam se desculpar com Donna. Com essas ordens de negócios encerradas, Greg deve se dirigir aos funcionários. Sua declaração pode servir como um ensaio para o público. Ele deveria dizer algo como: “Eu sei que todos vocês estão chocados com o acidente do bebê Nelkin. Sempre nos orgulhamos de fabricar o melhor equipamento, mas algo aqui deu muito errado e precisamos consertá-lo imediatamente. Estou prestes a dar uma coletiva de imprensa. Em nome de todos nós, pedirei desculpas à família Nelkin e aos nossos outros clientes. Vou anunciar um recall de produto; também vou enfatizar que estamos desenvolvendo novos procedimentos de controle de qualidade para garantir que isso nunca aconteça novamente. Discutiremos essas etapas com você antes de divulgá-las para a mídia.” Greg também deve dizer à equipe que Donna tentou alertar a gerência sobre o problema e que ele pediu desculpas a ela. A declaração de Greg à mídia terá que atingir vários objetivos simultâneos. É importante enfatizar a preocupação de sua empresa com seus clientes e mostrar que ela não tem nada a esconder. Ele não deveria atribuir culpas. O público não se importa com o que é legalmente aceitável. Ela se preocupa apenas com o que é moralmente aceitável, ou seja, que a BestBaby seja responsável pela segurança de seus produtos. Se a empresa parecer negar a responsabilidade, responder muito lentamente, encobrir ou colocar seus próprios interesses em primeiro lugar, o público atacará — e os danos à reputação da BestBaby poderão ser irreparáveis. Além de expressar sincera preocupação com o bebê Nelkin e outras crianças feridas em acidentes com carrinhos de bebê, Greg terá que declarar todos os fatos como os conhece. Ele não terá informações completas no momento da coletiva de imprensa, então ele deve dizer que a empresa está trabalhando para determinar a causa do acidente e corrigi-lo, e que a BestBaby continuará fornecendo informações assim que estiverem disponíveis. Ele deve acrescentar que a empresa está fazendo o recall voluntário de seus carrinhos de corrida e enfatiza que trabalhará com a Comissão de Segurança de Produtos ao Consumidor. Finalmente, ele deveria apresentar Jane Benson como futura porta-voz. O trabalho nada invejável de Jane será garantir que o público permaneça informado sobre os resultados da investigação. Greg deve abrir a palavra para as perguntas difíceis que os repórteres farão e abordar cada uma com a maior franqueza possível. Se, por exemplo, alguém mencionar o memorando do funcionário, Greg terá que admitir sua supervisão e enfatizar que a empresa está investigando o assunto. Se surgirem dúvidas sobre os freios, ele ainda não deve mencionar o nome de Arzep, pois a causa do acidente, embora suspeita, não foi determinada. Infelizmente, mesmo as conferências de imprensa conduzidas com mais habilidade não são suficientes para começar a reconstruir a fidelidade do cliente. Isso só pode ser feito com um consumidor por vez. BestBaby terá que superar as expectativas do público. Greg deveria se perguntar: “Se eu tivesse um carrinho de corrida como esse, qual seria a coisa mais justa e generosa que a BestBaby poderia fazer por mim?” A empresa pode, por exemplo, substituir os carrinhos retirados por modelos top de linha. Certamente, essas substituições teriam um custo substancial. Mas uma resposta como essa ajudaria muito a afastar a raiva do público e, no final das contas, custaria muito menos do que o preço que a empresa pagaria por uma ação tardia ou por uma inação adicional. Alan H. Schöm é diretor do Escritório de Conformidade da Comissão de Segurança de Produtos de Consumo dos EUA em Washington, DC. BestBaby está com problemas, mas sua situação não é desesperadora. A maneira mais eficaz de a empresa resolver seu problema de freio defeituoso e restaurar a confiança do consumidor em seu nome é trabalhar em cooperação com a Comissão de Segurança de Produtos ao Consumidor (CPSC) dos EUA; www.cpsc.gov) para relembrar seus carrinhos de corrida. Se a empresa agir rapidamente na montagem de um recall, poderá demonstrar seu compromisso com seus clientes e com a segurança do produto. Neste infeliz evento, BestBaby ainda tem um modelo. Em 4 de outubro de 1982, a Johnson & Johnson anunciou um recall nacional de 31 milhões de frascos de Tylenol depois que sete pessoas morreram por tomar cápsulas de Tylenol Extra Strength misturadas com cianeto. Foi um dos recalls de produtos mais importantes nos Estados Unidos, e a ação agressiva da empresa ajudou muito a restaurar a confiança em sua marca. No final, o Tylenol mais do que sobreviveu; a Johnson & Johnson também elevou o padrão para embalagens de produtos de consumo. Greg e BestBaby terão que aceitar o fato de que provavelmente serão processados por Nelkin e outros. A empresa não deve permitir que essa probabilidade interfira em seu recall. Seu objetivo deve ser evitar outros ferimentos ou possíveis mortes. E não serviria à BestBaby nenhum propósito útil culpar seu fornecedor pelo problema. Na mente do público, a BestBaby é responsável por fabricar os carrinhos. A ação legal contra a Arzep sempre pode ser iniciada posteriormente. A BestBaby deve entrar em contato imediatamente com o Escritório de Conformidade do CPSC e pedir ajuda na realização de um recall no âmbito do nosso Programa Fast Track de Recall de Produtos. De acordo com ele, uma empresa relata seu problema ao CPSC e se oferece para realizar um recall. Em troca dessa cooperação, o CPSC deixa de realizar uma avaliação detalhada do produto e de fazer uma determinação preliminar de que o item possui um defeito e representa um risco substancial ao produto. A empresa tem muito a fazer em muito pouco tempo. Para evitar que a equipe da comissão faça uma determinação preliminar do risco, a BestBaby deve iniciar seu recall dentro de 20 dias úteis. A emissão de um recall exige mais do que simplesmente enviar um comunicado à imprensa; para que o recall seja efetivo e aceitável para o CPSC, ele deve seguir as especificações do programa Fast Track. Portanto, antes que o recall oficial possa começar, a BestBaby deve primeiro trabalhar com o CPSC para determinar o escopo do recall, identificando exatamente quando Arzep trocou os componentes do freio; talvez o recall possa ser limitado aos carrinhos com freios inferiores. Em segundo lugar, a BestBaby deve determinar o remédio que disponibilizará aos clientes. Reparar e eliminar o problema do freio provavelmente seria a opção mais barata. Se o reparo não estiver disponível imediatamente, a empresa poderá oferecer um reembolso do preço de compra ou um carrinho de bebê substituto. “Para evitar que a equipe da comissão faça uma determinação preliminar do risco, a BestBaby deve iniciar seu recall dentro de 20 dias úteis.” Uma vez acordada a solução, a BestBaby deve trabalhar com o CPSC para descobrir as formas mais eficazes de notificar os consumidores sobre seus esforços para remover os carrinhos perigosos do mercado. A empresa também pode usar esse aviso público para aliviar parte da publicidade negativa em torno de seu produto e do acidente envolvendo o bebê Nelkin. Greg também pode querer participar da coletiva de imprensa do CPSC anunciando esse recall e emitir um comunicado de imprensa conjunto com o CPSC. Devido ao risco muito real de ferimentos graves e morte, bem como à publicidade negativa em torno da empresa, a BestBaby também faria bem em anunciar o recall em anúncios pagos. Embora o CPSC não permita que anúncios anunciando um recall sejam ferramentas de marketing, a agência permitiria uma linguagem que expressasse o compromisso da empresa com seus clientes. A BestBaby também deve publicar o aviso de recall com destaque em seu site e colocar pôsteres de recall em lojas de varejo que venderam os carrinhos e nos consultórios dos pediatras. Na experiência do CPSC, as empresas que são sinceras com seus clientes — e que agem rapidamente para evitar mais lesões — podem manter ou recuperar a lealdade e a admiração do público. Os comentários do Sr. Schoem foram feitos em sua capacidade oficial e são de domínio público; eles não refletem necessariamente a posição do CPSC.

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