Uma forma mais simples de pagar

A ideia em resumo Considere este histórico invejável: expansão anual do lucro por 40 anos consecutivos; 60 % de negócios de clientes recorrentes; e movimentação anual de funcionários de 2 % —em um setor com média de 30 % . Como a empresa de recrutamento de executivos Egon Zehnder International obtém esses sucessos notáveis? Ele usa um sistema de remuneração surpreendentemente simples e antiquado que atrai uma espécie rara de consultores de alto nível — membros de equipe de longo prazo que valorizam os clientes e toda a organização mais do que o autoengrandecimento. O segredo? Recompense as pessoas pela antiguidade e pelos resultados em toda a empresa, não pelo desempenho individual. A ideia na prática Um sistema baseado na antiguidade Para os parceiros da EZI, a remuneração assume três formas: Salário base Número igual de ações no patrimônio da empresa, independentemente da estabilidade. Mas porque 10 % –20 % Se os lucros voltarem para o EZI, permanecer por cinco anos pode em dobro valor da ação dos parceiros. Participação nos lucros — com base unicamente na duração do mandato. Um parceiro de 15 anos recebe 15 vezes mais do que um parceiro de 1 ano. Para os não parceiros da EZI, as recompensas assumem duas formas: Salário base Bônus anual baseado em (1) apoio aos colegas e (2) melhoria da reputação geral da EZI (por exemplo, publicando um artigo) Os benefícios Fácil de administrar, esse sistema também permite que as empresas criem o capital humano que impulsiona o sucesso: Atrai consultores que valorizar o desempenho da empresa sobre seus próprios totais de faturamento. Em vez de acumular informações para aumentar o faturamento individual, eles colaboram para ajudar sua empresa a atender melhor aos clientes. Exemplo: Um cliente alemão que procurava um gerente para sua empresa bávara visitou pela primeira vez um parceiro no escritório da EZI em Zurique, com quem ele havia trabalhado antes. Mas esse parceiro o encaminhou para um parceiro de Munique que conhecia melhor o setor e as idiossincrasias da Baviera. Resultado? Uma combinação bem-sucedida e um cliente dedicado. Atrai pessoas confiáveis e humildes que quero ficar. Consultores e parceiros constroem vastas redes de contatos e aprimoram sua intuição, ambas essenciais para o sucesso em sua profissão intensiva em pessoas. Todo mundo ganha—clientes, a empresa e consultores individuais. À medida que os funcionários aumentam o sucesso da empresa por meio de serviços de longo prazo, eles também constroem conhecimentos que beneficiam os clientes e aumentam sua própria remuneração. Contratando e promovendo os melhores Para que esse sistema funcione, as empresas devem contratar e promover o tipo certo de pessoas. A abordagem da EZI? Entreviste extensivamente. Vinte e cinco a trinta consultores do EZI, incluindo o presidente, entrevistam cada candidato. Os candidatos aprendem que todos os funcionários da EZI compartilham os mesmos valores e suposições, que os recém-chegados também devem compartilhar para ter sucesso lá. Se algum entrevistador da EZI expressar sérias reservas sobre um candidato, a empresa não faz uma oferta. Seja franco quanto à compensação. O fundador da EZI, Egon Zehnder, pergunta aos candidatos como eles se sentiriam se gerassem o maior faturamento da empresa e 60% % dos lucros de seu escritório, mas não receberam compensação extra. Se eles se protegerem, ele recomenda não ingressando na EZI. Promova com sabedoria. Os consultores da EZI trabalham por pelo menos cinco anos antes de serem considerados para parceria. A empresa avalia sua colaboração, honestidade e espírito empreendedor. Esse processo difícil e caro compensa: a maioria dos parceiros mantém suas carreiras inteiras, devolvendo o investimento da EZI muitas vezes. Houve muitas mudanças nos serviços profissionais desde o dia em que comecei a trabalhar em 1964, entre elas uma mudança acentuada na forma como os profissionais se pagam. Quando comecei, a remuneração estava fortemente ligada à antiguidade. Afinal, a antiguidade era um indicador da experiência. Hoje, a maioria das empresas de consultoria, escritórios de advocacia e assim por diante consideram a antiguidade irrelevante — e, ocasionalmente, algo muito pior. Eles acreditam que a remuneração deve ser baseada no desempenho e, mais especificamente, no desempenho individual. É por isso que, na maioria das empresas profissionais, as pessoas são pagas de acordo com o tamanho do faturamento de seus clientes e o quanto são boas em atrair novos clientes. De fato, as empresas investem tempo e esforço consideráveis para medir esses resultados com precisão. Na Egon Zehnder International (EZI), preferimos seguir a forma antiga de pagamento. Além dos salários-base, a empresa concede aos sócios partes iguais do lucro e outro conjunto de participações nos lucros que são ajustadas apenas pelo tempo de permanência como sócio. Não existe um procedimento formal para monitorar o desempenho dos escritórios nacionais, muito menos dos indivíduos. No final de um determinado ano, por exemplo, um sócio de dez anos em qualquer escritório receberá uma parcela maior dos lucros da empresa do que um sócio de cinco anos em qualquer outro escritório, mesmo que o primeiro escritório tenha perdido dinheiro e o segundo tenha quebrado recordes de faturamento graças inteiramente ao faturamento do parceiro de cinco anos. Nosso sistema de remuneração geralmente faz com que as pessoas me perguntem como conseguimos contratar “estrelas”, quanto mais mantê-las. Eles ficam chocados ao saber que não apenas atraímos consultores excepcionais ano após ano, mas nossa movimentação anual entre parceiros é de apenas 2%. % . (A média da indústria é de 30 % .) Os motivos são simples, na verdade. Primeiro, nossa abordagem de remuneração nos obriga a contratar consultores que têm pouco interesse em autoengrandecimento. Devemos contratar pessoas que sejam verdadeiras trabalhadoras de equipe, pessoas que tenham mais prazer com o sucesso do grupo do que com seu próprio avanço. Esses indivíduos, por natureza, tendem a ser altamente colaborativos. Eles compartilham ansiosamente informações e ideias sobre clientes existentes e potenciais. Da mesma forma, eles transmitem informações sobre os executivos que melhor atendam às necessidades do cliente. Afinal, se uma consultora em Hamburgo for paga de acordo com o desempenho geral da empresa, não com seu próprio faturamento, ela ficará feliz em pegar o telefone e ligar para um colega em Nova York para dizer: “Acabei de conhecer um candidato que não é ideal para meu cliente aqui. Mas ele pode ser perfeito para a posição aberta do seu cliente lá.” Em segundo lugar, nosso sistema baseado na antiguidade exige que encontremos pessoas que queiram permanecer em uma empresa por muito tempo, por qualquer motivo. Acredite ou não, mesmo na nova economia, esses homens e mulheres ainda existem. E graças a Deus por isso. Nada beneficia mais um cliente e sua empresa de recrutamento de executivos do que um consultor com uma rede bem desenvolvida de contatos executivos e uma intuição refinada. Quando um consultor trabalha há mais de uma dúzia de anos, assim como 90 de nossos parceiros em todo o mundo, ele não só conhece milhares de executivos, mas também conhece o funcionamento interno de centenas de empresas. Em seu cérebro e em seus ossos, ele sabe quem deve trabalhar onde. Ele pode fazer uma partida de forma rápida e correta. Isso deixa os clientes muito satisfeitos, e talvez seja por isso que mais de 60 % de nossas tarefas a cada ano vêm de clientes recorrentes. Esse, então, é o caso comercial de nossa abordagem simples de pagamento. Contratamos profissionais que não são apenas altamente qualificados — dois diplomas acadêmicos são obrigatórios —, mas que também são confiáveis e humildes e que desejam trabalhar para uma empresa durante toda a carreira. Eles colaboram naturalmente. Os clientes estão satisfeitos com os resultados, o faturamento aumenta e o pool de lucros se expande, como aconteceu em cada um dos 37 anos desde que fundei a empresa. No final, todos ganham, do cliente à empresa e ao profissional individual. Chame isso de relíquia, mas não chame isso de bobagem. Funciona. Regras de antiguidade O sistema baseado na antiguidade da EZI é tão fácil de administrar quanto de entender. Para os parceiros, a remuneração vem de três formas: salário, participação acionária na EZI e participação nos lucros. Há alguma variação entre os salários dos parceiros em todos os países devido às variações no custo de vida; as pessoas não esperam receber o mesmo salário base em Kuala Lumpur, digamos, que receberiam em Nova York. Mas a distribuição de capital e lucros entre os sócios é consistente em toda a empresa. Para começar, cada sócio tem um número igual de ações no patrimônio da empresa, independentemente de ter sido sócio por 30 ou um ano. As ações aumentam de valor a cada ano, porque colocamos 10 % a 20 % de nossos lucros voltam para a empresa. Quando um sócio se aposenta ou deixa a empresa, ele vende de volta as ações, mantendo a diferença entre o valor de suas ações no momento de sua eleição para a parceria e seu valor no momento de sua saída. Obviamente, quanto mais tempo você ficar, mais valiosas as ações se tornam. Se você ficar por cinco anos, suas ações provavelmente dobrarão de valor. Uma forma diferente de carregar A maioria das empresas de recrutamento de executivos cobra do cliente uma porcentagem do salário do primeiro ano de qualquer pessoa recrutada pela empresa. Isso cria pressão para encontrar pessoas que possam receber altos salários por causa de seu histórico, mas que podem não ser adequadas para os cargos envolvidos. Na EZI, evitamos esse conflito de interesses cobrando uma taxa fixa previamente acordada para nossas pesquisas. A taxa é calculada de acordo com a importância da posição e nossa melhor estimativa da dificuldade do trabalho envolvido. Analisamos, por exemplo, se o setor é novo no país de pesquisa, o número de empresas que podemos consultar para encontrar candidatos para nosso cliente e as habilidades linguísticas que os candidatos precisarão. Nem sempre acertamos, é claro, e muitas vezes nos vemos cobrando menos porque o trabalho se mostrou mais complexo do que parecia. Mas nossos clientes apreciam os esforços que fazemos em seu nome e reconhecem que nossa taxa fixa incentiva a EZI a encontrar os candidatos certos — pessoas que permanecerão e serão produtivas a longo prazo — em vez dos mais caros. Portanto, eles provavelmente voltarão para nós no futuro com tarefas que se mostrarão mais simples do que parecem à primeira vista; quando tudo estiver dito e feito, ficaremos empatados. Os 80 restantes % para 90 % do lucro é distribuído entre os parceiros de duas maneiras. Sessenta por cento é dividido igualmente entre todos os parceiros e os 40 restantes % é alocado de acordo com os anos de antiguidade. Alguém que foi parceiro por um ano tem um ano de antiguidade, um parceiro de dois anos tem dois anos de antiguidade e assim por diante até 15 anos, quando um limite entra em vigor. O pool é dividido pelo número total de anos de antiguidade para produzir um número base; cada parceiro recebe um valor igual a esse número multiplicado por seus anos de antiguidade. Portanto, um parceiro de 15 anos obtém 15 vezes mais dessa parte do pool de lucros do que um parceiro de um ano. (Para uma comparação das remunerações de um parceiro de um ano e de um de 15 anos, consulte o quadro “Participações dos parceiros nos lucros”.) Participação dos lucros dos parceiros A EZI não divulga a remuneração dos parceiros. Mas o mecanismo para determiná-lo é ilustrado neste exemplo hipotético, que compara o aumento patrimonial e a participação nos lucros de um parceiro de um ano com os de um parceiro de 15 anos. Suponha que a EZI tenha um total de 100 sócios com uma antiguidade acumulada de 750 anos, cada sócio tenha um número igual de ações na empresa e o lucro da EZI após o pagamento dos salários base seja $ 75 milhões. Dez por cento do lucro é devolvido à empresa, aumentando o patrimônio de cada parceiro em um centésimo ( $ 75.000) desse valor. O restante $ 67,5 milhões são divididos: 60 % é distribuído igualmente entre os parceiros — cada parceiro recebe um centésimo, ou $ 405.000 — e 40 % é alocado de acordo com a antiguidade. Os 40 % é dividido pelo número total de anos de antiguidade, 750, para produzir um número base, $ 36.000; cada parceiro recebe uma quantia igual ao número base multiplicado por seus anos de antiguidade. Os retornos patrimoniais e as participações nos lucros dos dois parceiros hipotéticos são os seguintes. O princípio da antiguidade não se estende aos consultores que ainda não são parceiros, porque eles ainda estão comprovando suas qualificações de parceria em vários níveis. Aqui, aplicamos um tipo de abordagem baseada no desempenho: profissionais não parceiros recebem bônus anuais baseados em quão bem eles apoiaram seus colegas e como eles contribuíram para a reputação da empresa como um todo. Mas o desempenho que estamos medindo não é nem um pouco financeiro. Por exemplo, se uma consultora publicou um artigo em uma revista de negócios de renome, ele é creditado porque a contribuição beneficiou a reputação da Egon Zehnder. Na EZI, o bônus anual de uma consultora não tem nada a ver com os faturamentos aos quais ela esteve associada e tudo a ver com o quão parceira ela provou ser ao longo do ano. O benefício mais imediato do nosso sistema é que ele é transparente e leva relativamente pouco tempo para ser gerenciado. Por outro lado, meu amigo mais próximo é sócio sênior de um grande escritório de advocacia internacional. Ele me disse que sua empresa quase não tem tempo para trabalhar com clientes durante o último mês do ano porque as pessoas estão muito ocupadas decidindo quem recebe quanto bônus por cada cliente. Eles precisam descobrir quem encaminhou qual projeto para quem e quem desenvolveu e contribuiu para cada projeto. Que horrível! Eles não estão mais trabalhando para clientes — eles estão trabalhando para o sistema de remuneração. Uma forma mais justa A regra de antiguidade para compensação de parceiros está em vigor desde que fundei a EZI. Desde o início, paguei ao meu primeiro associado, Walter Siegenthaler, mais do que paguei ao meu segundo associado, Hans Schaer, porque achei que Walter merecia mais — para refletir o tempo e o esforço extras que ele dedicou à criação da marca Egon Zehnder. Isso continuou à medida que a empresa se expandiu e abriu escritórios na Bélgica, França, Grã-Bretanha e assim por diante. À medida que crescemos, fiquei mais convencido da justiça de recompensar a antiguidade. O desempenho financeiro depende muito do ambiente imediato. Por que um sócio trabalhador em São Paulo deveria ser penalizado porque uma desaceleração na economia local reduziu o faturamento da empresa no Brasil? Ao mesmo tempo, por que um sócio em Hong Kong deveria ganhar mais porque teve a sorte de estar estacionado no centro da economia asiática em expansão? Egon Zehnder ficou mais convencido da justiça de recompensar a antiguidade à medida que sua empresa de recrutamento de executivos crescia. A única exceção à regra de antiguidade fui eu mesma, pois nunca fui o maior ganhador da empresa. As pessoas podem achar isso um pouco estranho — afinal, eu sou o fundador. Mas eu acho que é justo. Pelo menos inicialmente, meus associados passaram por momentos muito mais difíceis do que eu. Não é fácil para um consultor trabalhar com um nome que não só não é seu, mas é difícil de pronunciar e tem pouco reconhecimento no mercado. Claro, isso mudou agora e a empresa tem uma reputação global. Mas nas décadas de 1960 e 1970, quando abri escritórios em Londres, Bruxelas e Paris, quase ninguém sabia soletrar o nome Egon Zehnder. Fazer de mim mesmo a exceção, em minha opinião, ajudou a manter a aceitação do sistema entre meus associados. É fácil para os parceiros, especialmente os mais novos, ver antiguidade como um termo educado para compadrio. Essa pode ser uma das razões pelas quais a antiguidade caiu em desuso em outras empresas. Mas, junto com o limite de 15 anos para benefícios de antiguidade, minha situação impossibilita que alguém argumente que o sistema da EZI é injusto. Oferecendo colaboração e intuição É claro que a simplicidade não é tudo. Não importa quanto tempo e esforço economizemos ao não medir o desempenho, nenhum sistema de remuneração pode funcionar a menos que promova o tipo certo de comportamento entre os profissionais. Os defensores dos sistemas de pagamento por desempenho individual argumentam que seus planos incentivam os gerentes a gerar mais receita, o que mais do que compensa quaisquer encargos administrativos que os sistemas possam impor. Mas esses sistemas têm uma grande desvantagem: eles incentivam as pessoas a promoverem seus próprios interesses acima dos interesses dos clientes e da organização como um todo. Imagine esse cenário típico. Um conglomerado de Nova York precisa encontrar um gerente para sua subsidiária espanhola. Na maioria das empresas de recrutamento de executivos — aquelas que recompensam o desempenho individual — o consultor que recebe a tarefa se apega a ela com unhas e dentes. Não importa se o consultor está baseado em Nova York. Ele voará para Madri toda semana, se necessário, a fim de localizar o candidato certo para o cargo. Sim, ele pode parar no escritório espanhol da empresa. Ele pode até conversar com seus consultores sobre leads. Mas ele reservará um tempo — cobrando por hora, em muitos casos — para concluir o trabalho sozinho. Na EZI, nenhum consultor sonharia com esse acúmulo. Contatado pelo conglomerado, ele passaria imediatamente a tarefa para o escritório local na Espanha, onde ela poderia ser concluída com o tipo de velocidade e precisão que os clientes parecem adorar. Ele também investiria tempo e energia para garantir que o escritório espanhol entendesse os interesses e necessidades do novo cliente. No final do ano, todos participariam igualmente do maior lucro resultante. Ou considere essa história, que aconteceu recentemente. O CEO de um cliente alemão que precisava de um gerente para uma empresa têxtil na Baviera procurou um parceiro em nosso escritório em Zurique com quem ele já havia trabalhado. Por causa do relacionamento anterior, o parceiro suíço teria gostado muito de ajudar o cliente e, se estivesse preocupado com suas cobranças individuais, ainda mais. Em vez disso, o parceiro encaminhou o cliente para uma pessoa em nosso escritório em Munique que estava muito mais qualificada para ajudar. O sócio de Munique conhecia o setor de dentro para fora e tinha uma ideia das idiossincrasias da Baviera. A partida foi tão bem-sucedida que o cliente acabou contratando não apenas o gerente que ele queria, mas também um dos outros candidatos que o parceiro de Munique havia apresentado. É ainda mais provável que o cliente venha à EZI novamente, porque sabe que daremos o nosso melhor. Qualquer empresa em nossa profissão que leve a sério a ideia de colocar as necessidades do cliente em primeiro lugar deve ser capaz de apoiá-lo com toda a sua rede. O talento executivo é um recurso global: uma empresa em Nova York pode contratar um francês cujos empregos anteriores foram no Brasil e no Japão. A empresa deve designar as pessoas mais qualificadas nos escritórios mais qualificados, independentemente do contato inicial com o cliente. Nosso sistema, ao recompensar a antiguidade, também nos ajuda a construir o tipo certo de capital humano para nossa profissão. Eu sei que a antiguidade é uma ideia muito fora de moda nos dias de hoje, especialmente na América, que adora juventude e energia. Mas em nossa profissão, a antiguidade é um ativo fundamental: é somente por meio da experiência que nossos consultores podem aprimorar a intuição de que precisam para operar com sucesso em uma profissão que exige muita gente. A antiguidade está fora de moda, especialmente nos Estados Unidos, que adoram a juventude e a energia. Mas nosso sistema nos ajuda a construir o tipo certo de capital humano para nossa profissão. É também por meio do tempo de serviço que um consultor constrói uma forte rede de contatos. Os consultores seniores de busca não apenas conhecem muitas pessoas, mas também as conhecem muito bem, o que significa que seus palpites são levados a sério. Digamos, por exemplo, que eu realmente acreditei que o taxista emigrante que me levou do aeroporto ontem era a pessoa certa para chefiar as operações da P&G na Rússia. Eu não teria nenhum problema em dizer isso ao chefe da P&G Europe porque o conheço há anos e encontrei muitos de seus principais executivos. Ele me levaria a sério. Mas há 30 anos, ele teria respondido com apenas um sorriso sarcástico. Encontrando as pessoas certas Para que nosso sistema funcione com sucesso, precisamos contratar o tipo certo de pessoas. Mas como? Primeiro, nosso processo de entrevista é extremamente intensivo. Vemos muitas centenas de pessoas a cada ano, principalmente graduadas nas principais escolas de negócios, das quais apenas uma pequena fração é contratada. Cada candidato recebe entre 25 e 30 consultores durante o processo — parceiros antigos, parceiros jovens e novos associados. Nosso pessoal dá uma boa olhada no candidato e, se algum deles expressar sérias reservas, geralmente não fazemos uma oferta. Além disso, quando as entrevistas terminam, os possíveis contratados percebem que estão ouvindo mais do que um discurso de vendas sobre a empresa. Eles sabem que as pessoas em nosso escritório em Boston pensam e agem da mesma forma que as pessoas em nossos escritórios no Reino Unido e no Brasil, e que eles mesmos devem pensar e agir dessa forma se quiserem ter sucesso na EZI. Até recentemente, quando me aposentei, eu mesmo entrevistava todos os candidatos. Eu costumava perguntar às pessoas sem rodeios: “Você sabe que, mesmo que tenha o maior faturamento da empresa e seja responsável por 60%? % dos lucros do seu escritório, você não receberá um centavo extra por isso? Imagine-se nessa situação. Você está confortável com isso? Se você não estiver, não se junte a nós. Você ficará muito infeliz.” Depois de mais de 40 anos na profissão, geralmente sei se suas respostas são sinceras. Um ator muito bom sempre pode me enganar, é claro, mas eu entendi direito 90 % da época. (Para saber mais sobre minha abordagem de entrevista, consulte a barra lateral “Nenhuma entrevista comum”.) Nenhuma entrevista comum Embora provavelmente haja poucos “especialistas” que o recomendariam, eu faço perguntas muito pessoais quando entrevisto pessoas. Se uma candidata for casada, por exemplo, posso perguntar como ela conheceu o marido e por que decidiu se casar com ele. Faço essas perguntas em parte porque elas são as únicas a serem feitas — meus colegas já fizeram todas as perguntas técnicas e profissionais. Mas também pergunto porque as respostas às perguntas pessoais geralmente podem me dizer quais são os valores de uma pessoa e como ela faz escolhas importantes. Não há respostas certas ou erradas para minhas perguntas, e as pessoas podem dar respostas totalmente diferentes das que eu daria. E eu não estou procurando demonstrações de brilho intelectual — meus colegas já fizeram isso. O que eu procuro é integridade. Quero respostas que me façam sentir que a pessoa é calorosa, honesta e sincera. Essas qualidades são muito importantes em uma parceria colaborativa como a EZI. Então, quando pergunto a um candidato por que ele frequentou uma escola em particular, por exemplo, prefiro ouvi-lo dizer que foi para o estado de Michigan porque achava que não poderia entrar em Harvard ou Stanford do que porque ele escolheu o estado de Michigan porque era bom em um campo específico. Quando pergunto por que ele acha que seria feliz na EZI, não quero ouvi-lo dizer que acha que pode criar mais valor na EZI do que em qualquer outro lugar. O que realmente significa “criar mais valor”? Muitas vezes, é um clichê insincero. As pessoas realmente mudam de emprego porque não conseguem agregar valor suficiente? Algumas pessoas, principalmente os americanos, acham minhas perguntas intrusivas e muito pessoais (essa é uma das razões pelas quais eu sempre entrevisto em Zurique). Mas quero examinar o interior de uma pessoa o mais profundamente possível, porque essa pessoa pode muito bem ficar na empresa pelo resto de sua vida profissional. Também dedicamos muito mais tempo para promover pessoas como parceiras do que a maioria das empresas de consultoria. Na EZI, as pessoas trabalham por cinco ou mais anos antes de serem consideradas para parceria. Durante esse período, observamos as pessoas de perto — não para ver quantos clientes elas estão trazendo, mas para garantir que sejam trabalhadoras, honestas, colaborativas e empreendedoras. Queremos saber se os sócios do escritório de um candidato acreditam que ele ou ela deveria ter a mesma participação que eles na empresa. O cliente potencial já transferiu clientes para Copenhague? Ele é um ex-aluno ativo de sua universidade? Ele publica artigos ou dá palestras? A decisão sobre quem se candidatar à parceria é feita por um grupo de parceiros provenientes de todos os nossos escritórios a cada três anos. Este Grupo de Avaliação de Parcerias tem autoridade para convocar qualquer pessoa que tenha tido contato com um candidato para parceria: colegas no escritório do candidato, colegas em outros escritórios e até clientes. Ser sócio da Egon Zehnder não é um processo fácil e caro para a empresa. Mas nos tornamos muito bons nisso: das dez a 20 pessoas contratadas como parceiras a cada ano, apenas uma ou duas não conseguirão tirar a nota. Além disso, esses parceiros geralmente permanecem por toda a carreira profissional, em benefício de nossos clientes e da empresa, retornando amplamente nosso investimento em sua seleção. No final das contas, eu não recomendaria que todas as empresas copiassem nosso sistema muito de perto. Provavelmente não é apropriado na maioria das corporações industriais, onde pode haver grandes diferenças nos tipos de trabalho que as pessoas realizam. Você não esperaria recompensar o chefe de P&D, por exemplo, da mesma forma que recompensa o chefe de vendas. Mas em empresas de serviços profissionais, o trabalho é bastante homogêneo — o que um advogado faz em Tóquio, por exemplo, não é muito diferente do que um advogado faz em Zurique. Nesses casos, acho que um sistema de compensação como o nosso, que reforça valores comuns e define expectativas comuns, tem muito a recomendar. O histórico de quase 40 anos de lucros cada vez maiores da EZI certamente sugere isso.

Uma forma mais simples de pagar

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