D. Michael Abrashoff

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Imagine funcionários desmoralizados aplaudindo irrisoriamente quando seu CEO que está saindo deixa a empresa. Foi o que aconteceu quando o USS Síntese de Benfold tripulação infeliz se despediu de seu capitão em 1997.
 O que essa cena poderia ensinar aos empresários sobre liderança? O Benfold o desgosto da tripulação foi um sintoma do problema de retenção da Marinha:40% dos novos recrutas partem antes do término da turnê. Sua empresa provavelmente também se esforça para manter funcionários talentosos.
 Para reter os melhores desempenhos, você precisa de líderes como Mike Abrashoff — o Síntese de Benfold novo capitão. Ele substituiu o comando e o controle tradicionais por uma liderança mais silenciosa, respeitosa e envolvente.
 Como? Ele forneceu visão e valores — depois guiou, treinou e até seguiu seu povo. Ele redimiu membros individuais da tripulação, ajudando-os a se tornarem pessoas melhores. e melhores marinheiros. Sob sua liderança, sua embarcação estabeleceu recordes de desempenho e retenção. Marinheiros de outros navios clamaram para se juntar à sua tripulação.
 A ideia na prática
 Quer dar meia volta em seu próprio navio? Pegue uma página do diário do capitão:
 Rejeite comando e controle.. Nas empresas complexas e orientadas pela tecnologia de hoje, nenhuma pessoa pode gerenciar tudo informações e decisões em frações de segundo. Nem um indivíduo personifica as habilidades e o poder cerebral totais de uma empresa. Líderes eficazes fornecem uma visão convincente e valores claros e, em seguida, guiam seu pessoal para o sucesso.
 ... e aprenda a ouvir. Trate cada encontro com cada indivíduo como a coisa mais importante do mundo naquele momento. Conheça sua “equipe” individualmente; você pode descobrir ideias brilhantes. Exemplo: 
 Quando Abrashoff perguntou a um marinheiro o que ele mudaria no Benfold, o homem sugeriu substituir seus acessórios por metais não ferrosos que não enferrujam rapidamente. O dinheiro economizado ao repintar o navio uma vez — em vez de seis vezes — por ano financiou cursos universitários para marinheiros. Os acessórios agora são um padrão naval.
 Diferencie a liberdade da falta de disciplina... Estabeleça limites e defina regras inquebráveis, por exemplo, o Benfold a tripulação não poderia desperdiçar o dinheiro dos contribuintes ou colocar em risco suas próprias vidas ou a de seus companheiros. Permita que as pessoas critiquem e questionem umas às outras — e a você — desde que o façam com respeito e apoio à missão da sua empresa.
 ... Em seguida, distribua confiança e responsabilidade. Se você liderou bem, agora delegue. Exemplo: 
 As inspeções de engenharia são o teste central de desempenho de um navio em tempos de paz. Um teste mal feito pode arruinar a carreira de um oficial. Abrashoff demonstrou confiança em sua tripulação ao delegar a atividade de inspeção mais arriscada: partir e seguir em direção ao mar. O navio passou sem falhas.
 Resgate funcionários nos momentos mais difíceis. Quando as pessoas estão na pior das hipóteses, corra os riscos mais assustadores. Exemplo: 
 Quando três Benfold marinheiros tiveram uma feia briga racial, Abrashoff poderia tê-los expulsado da marinha. Em vez disso, ele os salvou. Ele os derrubou durante um processo disciplinar de horas, restringiu-os ao navio por 45 dias e reduziu seu pagamento. Em seguida, ele os reconstruiu, mostrando a eles e aos colegas de tripulação seus lados positivos, entre outras coisas, jogando cartas com eles. Um se tornou mentor de marinheiros mais jovens; outro foi para a faculdade; o terceiro se alistou novamente.
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</article-ideainbrief>Se a retenção de funcionários é uma dor de cabeça para os negócios, é uma enxaqueca para a Marinha dos EUA. Quarenta por cento dos novos recrutas da Marinha sairão do serviço antes que suas viagens de quatro anos terminem. Isso não é ruim apenas para a eficácia das forças armadas, é caro: custa aos contribuintes cerca de$ 35.000 para recrutar um marinheiro e enviá-lo para nove semanas de treinamento. Daqueles que sobrevivem ao primeiro obstáculo, apenas 30% inscreva-se para um segundo mandato.

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D. Michael Abrashoff came face to face with the navy&#8217;s retention problem when he took command of the USS Benfold. Before he became captain, sailors couldn&#8217;t get away from the ship fast enough. Today the vessel is the pride of the Pacific fleet, and sailors from other ships are clamoring to join its crew. In this firsthand account, Abrashoff explains how he got the ship and its crew back on course by breaking bad habits&#8212;per&#173;sonal and professional ones&#8212;and jettisoning old attitudes.
During his 21 months aboard the Benfold, Abrashoff came to realize that in today&#8217;s technology-intensive U.S. Navy, the traditional command-and-control style wouldn&#8217;t work. And it hadn&#8217;t&#8212;the Benfold&#8217;s 310 sailors had cheered derisively when Abrashoff&#8217;s predecessor had left the ship. So he defied 225 years of navy tradition in his quest to engage the sailors in their work, increase their performance, and keep them around for their entire tours of duty. He retained his crew by redeeming them&#8212;showing them how to be not just better sailors but better people, too. That meant breaking them down when they were at their worst and then building them up to reach their best.
It also meant personal redemption for Abrashoff; he resolved to really listen to what his sailors were saying. The result? Cost-saving ideas for the entire navy and surging confidence and commitment among crew members.

Retention Through Redemption

A América corporativa e a Marinha dos EUA compartilham um grande problema: retenção de funcionários. Os profissionais do conhecimento de hoje pulam de start-up em start-up. E 40% dos novos recrutas da Marinha deixam o serviço antes do término de suas missões de quatro anos. D. Michael Abrashoff enfrentou o problema de retenção da Marinha quando assumiu o comando do USS Benfold. Antes de se tornar capitão, os marinheiros não conseguiam sair do navio com rapidez suficiente. Hoje, a embarcação é o orgulho da frota do Pacífico, e marinheiros de outros navios estão clamando por se juntar à sua tripulação. Neste relato em primeira mão, Abrashoff explica como ele fez com que o navio e sua tripulação voltassem ao normal, abandonando os maus hábitos — pessoais e profissionais — e abandonando velhas atitudes. Durante seus 21 meses a bordo do Benfold, Abrashoff percebeu que, na atual Marinha dos EUA, com uso intensivo de tecnologia, o estilo tradicional de comando e controle não funcionaria. E não tinha — Benfold' Em 310, os marinheiros aplaudiram irrisoriamente quando o antecessor de Abrashoff deixou o navio. Então, ele desafiou 225 anos de tradição naval em sua busca para engajar os marinheiros em seu trabalho, aumentar seu desempenho e mantê-los por perto durante todo o período de serviço. Ele manteve sua tripulação ao redimi-los, mostrando-lhes como ser não apenas melhores marinheiros, mas também pessoas melhores. Isso significava destruí-los quando estavam no pior momento e, em seguida, construí-los para alcançar o melhor. Isso também significou redenção pessoal para Abrashoff; ele resolveu realmente ouvir o que seus marinheiros estavam dizendo. O resultado? Ideias de economia de custos para toda a marinha e aumento da confiança e comprometimento entre os membros da tripulação.

Reten&ccedil;&atilde;o por meio de reden&ccedil;&atilde;o

Corporate America and the U.S. Navy share one big problem: employee retention. Today’s knowledge workers hop from start­-up to start-up. And 40% of the navy’s new recruits leave the service before their four­-year tours of duty are up. D. Michael Abrashoff came face to face with the navy’s retention problem when he took command of the USS Benfold. Before he became captain, sailors couldn’t get away from the ship fast enough. Today the vessel is the pride of the Pacific fleet, and sailors from other ships are clamoring to join its crew. In this firsthand account, Abrashoff explains how he got the ship and its crew back on course by breaking bad habits—per­sonal and professional ones—and jettisoning old attitudes. During his 21 months aboard the Benfold, Abrashoff came to realize that in today’s technology-intensive U.S. Navy, the traditional command-and-control style wouldn’t work. And it hadn’t—the Benfold’ s 310 sailors had cheered derisively when Abrashoff’s predecessor had left the ship. So he defied 225 years of navy tradition in his quest to engage the sailors in their work, increase their performance, and keep them around for their entire tours of duty. He retained his crew by redeeming them—showing them how to be not just better sailors but better people, too. That meant breaking them down when they were at their worst and then building them up to reach their best. It also meant personal redemption for Abrashoff; he resolved to really listen to what his sailors were saying. The result? Cost-saving ideas for the entire navy and surging confidence and commitment among crew members.

Retenção por meio de redenção

Resumo.

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