As estrelas estratégicas estão alinhadas à sua marca corporativa?

Quando a Procter & Gamble patrocinou a Juvenile Diabetes Foundation em Nova York no ano passado, a empresa distribuiu o habitual folheto promocional brilhante para destacar sua generosidade. Essa brochura, no entanto, parecia diferente das de anos anteriores. Na capa, 20 dos principais produtos da P&G foram mesclados visivelmente em uma única imagem simbólica. Para o avô da marca de produto, essa imagem pode muito bem refletir uma mudança sísmica na estratégia de marketing. Afinal, a P&G foi fundada com base na noção tradicional de marketing de que cada produto precisa de uma identidade única. Idealmente, uma marca cresceria tanto que, como a própria Pampers da P&G, se tornaria sinônimo do produto em si. Se a imagem no folheto da P&G implicar uma mudança de direção, a empresa se juntará às fileiras de gigantes da marca corporativa, como Disney, Microsoft e Sony. Em vez de gastar seu dinheiro de marketing na criação de marcas de produtos individuais, essas empresas promovem uma marca corporativa — uma única imagem abrangente que brilha sobre uma panóplia de produtos. Nos últimos anos, as marcas corporativas se tornaram ativos extremamente valiosos — empresas com marcas corporativas fortes podem ter valores de mercado que são mais do que o dobro do valor contábil. (Para saber mais sobre o caso de negócios que apóia marcas corporativas, consulte a barra lateral “O que uma marca corporativa pode fazer por você”.) O que uma marca corporativa pode fazer por você Criar uma marca corporativa — uma imagem abrangente que ilumina uma variedade de produtos — é uma abordagem relativamente nova para integrar as partes interessadas de uma empresa. Com as notáveis exceções que mencionamos, a maioria das grandes empresas, como a P&G, são mais conhecidas por suas marcas de produtos do que por suas marcas corporativas. Mas um número cada vez maior de empresas está descobrindo quanto valor existe em uma marca corporativa forte. As marcas corporativas reduzem os custos. Juntas, as empresas dos EUA podem economizar bilhões de dólares usando marcas corporativas para explorar economias de escala em publicidade e marketing. A SmithKline Beecham, por exemplo, agora usa sua marca corporativa para oferecer suporte a todos os seus produtos. As marcas corporativas fazem sentido para empresas que competem em mercados onde os ciclos de vida dos produtos foram reduzidos, dificultando a recuperação dos custos da criação contínua de novas marcas de produtos. A Nestlé e a Unilever estão se movendo nessa direção, cada uma reduzindo o número de marcas de produtos que comercializam. Eles dão aos clientes um senso de comunidade. Muitos clientes estão dispostos a pagar mais por algum crachá de identificação — digamos, o logotipo com a cor do arco-íris da Apple — que os faça sentir que fazem parte de uma comunidade. Outro exemplo notável é a Virgin. Nos diversos negócios da empresa — companhias aéreas, megalojas, refrigerantes e telefones celulares — a alta administração da Virgin, liderada pelo extravagante CEO Richard Branson, cultivou meticulosamente o posicionamento distinto de David versus Golias: “Estamos do seu lado contra os gatos gordos”. Isso levou à percepção generalizada de que a Virgin é uma empresa com uma personalidade distinta: inovadora, desafiadora e divertida. Eles fornecem um selo de aprovação. Uma marca corporativa forte permite que os clientes saibam o que eles podem esperar de toda a gama de produtos que uma empresa produz. Veja a Sony, por exemplo. Seu logotipo corporativo de quatro letras maiúsculas, aplicado a um aparelho de som, televisão ou jogo de computador, representa o alto nível de competência, qualidade e cuidado com os detalhes compartilhado por todos os produtos vendidos com o nome Sony. Uma marca corporativa forte também ajuda a empresa a se defender contra ataques externos. Considere a Body Shop. Quando um jornalista acusou recentemente a empresa de falta de integridade em seus testes de produtos de beleza, a empresa apelou abertamente ao público citando sua marca corporativa, que estava firmemente associada na mente das pessoas a fortes padrões éticos em relação aos direitos dos animais. Eles criam um terreno comum. As marcas corporativas de maior sucesso são universais e, portanto, paradoxalmente facilitam diferenças de interpretação que atraem grupos diferentes. Isso é particularmente verdadeiro para marcas corporativas cujo simbolismo é robusto o suficiente para permitir que pessoas de todas as culturas compartilhem símbolos, mesmo quando não compartilham o mesmo significado. Um bom exemplo são os arcos dourados do McDonald's. Uma das marcas corporativas mais poderosas já criadas, os arcos dourados ressoam nos corações e mentes de pessoas em todo o mundo, mesmo que culturas diferentes atribuam significados diferentes a eles. O McDonald's promove e apoia essas diferenças de interpretação, dando vida à sua marca corporativa em todo o mundo. Não é de surpreender que criar uma marca corporativa seja complicado e cheio de nuances. Talvez seja por isso que tantas empresas erram. Em alguns casos, uma organização inventará um novo slogan corporativo atraente, o incluirá em uma ampla gama de produtos e espera que ele signifique algo tanto para funcionários quanto para consumidores. Pior ainda, uma empresa pode simplesmente criar um novo logotipo e colocá-lo em cada produto, esperando que ele passe como uma marca corporativa. Mas há mais do que isso. Nossa pesquisa em 100 empresas em todo o mundo ao longo de dez anos mostra que uma empresa deve alinhar três elementos essenciais e interdependentes — chame-os de estrelas estratégicas — para criar uma marca corporativa forte: visão, cultura e imagem. Ao contrário dos atalhos descritos acima, alinhar as estrelas exige habilidade e vontade gerenciais concentradas. O motivo é que um público diferente — gerência, funcionários ou partes interessadas — impulsiona cada elemento. Considere: Visão: aspirações da alta gerência para a empresa. Cultura: os valores, comportamentos e atitudes da organização, ou seja, a forma como os funcionários de todas as fileiras se sentem em relação à empresa. Imagem: a impressão geral que o mundo exterior tem da empresa. Isso inclui todas as partes interessadas — clientes, acionistas, a mídia, o público em geral e assim por diante. O kit de ferramentas de marca corporativa Para construir uma marca corporativa com eficácia, os executivos precisam identificar onde suas estrelas estratégicas se desalinham. Para orientar os gerentes nessa análise, desenvolvemos o kit de ferramentas de marca corporativa, uma série de perguntas de diagnóstico projetadas para revelar desalinhamentos na visão, cultura e imagem corporativa. O primeiro conjunto de perguntas analisa a relação entre visão e cultura; ou seja, como gerentes e funcionários estão alinhados. O segundo conjunto aborda cultura e imagem, revelando possíveis lacunas entre as atitudes dos funcionários e as percepções do mundo exterior. O último conjunto explora a lacuna entre visão e imagem: a gerência está levando a empresa em uma direção que suas partes interessadas apoiam? Para começar, dê uma olhada na exposição “The Corporate Branding Tool Kit”. As perguntas são relativamente diretas, mas a investigação em si pode ser complexa e demorada. Coletar todas as informações relevantes de seus principais gerentes, funcionários e principais partes interessadas — por meio de entrevistas, grupos focais, sites interativos e assim por diante — pode levar meses ou até um ano ou mais. Durante todo o processo, você está tentando detectar desalinhamentos entre a visão estratégica, a cultura organizacional e as imagens da parte interessada, até mesmo pequenas lacunas que podem se transformar em lacunas maiores. O kit de ferramentas de marca corporativa Para tirar o máximo proveito de uma estratégia de marca corporativa, três elementos essenciais devem estar alinhados: visão, cultura e imagem. Alinhar essas “estrelas estratégicas” exige habilidade e vontade gerenciais concentradas. Cada elemento é conduzido por um grupo diferente: Visão As aspirações da alta gerência para a empresa. Cultura Os valores, comportamentos e atitudes da organização, ou seja, a forma como os funcionários de todas as fileiras se sentem em relação à empresa para a qual trabalham. Imagem A impressão geral da empresa pelo mundo exterior. Isso inclui todas as partes interessadas — clientes, acionistas, a mídia, o público em geral e assim por diante. Alinhar os elementos da sua marca corporativa não é um processo sequencial. Visão, cultura e imagem estão intrinsecamente entrelaçadas, e você precisa conduzir as análises de lacunas simultaneamente. Ao examinar a relação entre, digamos, visão e imagem ou imagem e cultura, haverá alguma sobreposição. Não se preocupe. Esse é o resultado natural da interdependência dos elementos. A ferramenta é útil para identificar as principais áreas problemáticas — a lacuna entre a cultura da visão, a lacuna entre a cultura da imagem e a lacuna na visão da imagem — mas o trabalho árduo de desenvolver soluções específicas e implementá-las pertence a você e à sua equipe. A lacuna entre visão e cultura. Esse desalinhamento se desenvolve quando a gerência sênior move a empresa em uma direção estratégica que os funcionários não entendem nem apoiam. A lacuna geralmente surge quando a gerência sênior estabelece uma visão ambiciosa demais para ser implementada pela organização. O principal sintoma: uma brecha entre a retórica e a realidade. Gerentes decepcionados geralmente culpam os funcionários por resistirem à mudança; funcionários frustrados reagem com cinismo e suspeita. Esse bode expiatório e essa desconfiança são extremamente perigosos para as empresas. Como uma úlcera, elas podem corroer internamente uma marca corporativa. Para descobrir possíveis lacunas entre visão e cultura, os gerentes devem fazer as seguintes perguntas a si mesmos e a seus funcionários: Sua empresa pratica os valores que promove? Todos nós rimos dos desenhos animados de Dilbert. Mas uma empresa em que cada cubículo está enfeitado com eles provavelmente está em apuros. Os desenhos animados usam o humor cínico para apontar as discrepâncias entre os valores que uma empresa defende e aqueles que seus sistemas promovem. Isso não é motivo de riso. Durante o reinado de John Akers na IBM, por exemplo, uma piada circulou por toda a empresa dizendo que “IBM significa que fui enganado”. A severa redução de pessoal que ocorreu no início dos anos 1990, apesar das promessas da empresa de emprego vitalício, gerou ansiedade, depressão e medo entre seus funcionários. Não é preciso dizer que o efeito dessa desilusão na marca IBM na época foi devastador. A visão da sua empresa inspira todas as suas subculturas? Qualquer empresa, grande ou pequena, é formada por subculturas. Os engenheiros do seu departamento de P&D terão um conjunto de valores e prioridades diferente dos do departamento de vendas e marketing. Os altos gerentes precisam ter certeza de que a visão que os inspira — eles também têm uma subcultura — repercutirá em toda a empresa. Uma visão que fala apenas para a equipe de P&D não inspirará uma empresa que depende de vendedores. A chave é entender quais valores organizacionais são compartilhados em toda a empresa. As visões corporativas bem-sucedidas se baseiam nesses valores compartilhados. A Bang & Olufsen, a empresa audiovisual dinamarquesa conhecida por seus designs de produtos diferenciados, por exemplo, unifica sua força de trabalho díspar em torno de uma tradição de simplicidade inspirada na Bauhaus. Sua visão e cultura são suficientemente diferenciadas das de seus concorrentes? Sua visão e cultura são sua assinatura. Juntos, eles são uma ferramenta poderosa para ajudar você a se destacar da concorrência. A Apple é um exemplo clássico de uma empresa que diferenciou com sucesso sua visão por meio de sua cultura única. Graças a Steve Jobs, a Apple viu o potencial dos computadores para mudar a vida cotidiana das pessoas. A visão e o entusiasmo de Jobs atraíram ao Vale do Silício legiões de jovens que compararam a Apple a um novo estilo de vida. Esses entusiastas da computação não apenas criaram uma cultura que apoiou a Apple à medida que ela crescia, mas também alteraram a forma da indústria de computadores para sempre. A lacuna imagem-cultura. O desalinhamento entre a imagem de uma empresa e a cultura organizacional causa confusão entre os clientes sobre o que a empresa representa. Isso geralmente significa que uma empresa não pratica o que prega, então sua imagem fica manchada entre as principais partes interessadas. No mundo conectado de hoje, onde a opinião boca a boca se espalha pelas salas de bate-papo da Internet tão rapidamente quanto a gripe no jardim de infância, manter uma imagem positiva é cada vez mais desafiador. Para identificar lacunas na cultura da imagem, você precisa comparar o que seus funcionários estão dizendo com o que seus clientes e outras partes interessadas estão dizendo. Quais imagens as partes interessadas associam à sua empresa? O primeiro passo para descobrir uma lacuna entre cultura de imagem é entender as imagens que pessoas de fora têm de você. Essas imagens são reais e percebidas — elas se originam tanto dos sentimentos, pensamentos e opiniões de um indivíduo quanto dos fatos de sua empresa. Eles podem ser surpreendentemente diferentes, portanto, da imagem que a empresa busca projetar. E quando as partes interessadas descobrem que a cultura de uma organização não combina com sua imagem subjetiva, isso geralmente significa um desastre para a empresa. Considere a British Airways. Quando decidiu se tornar global, a BA lançou uma campanha para mudar a imagem da companhia aérea. A empresa usou publicidade para persuadir o público a ver a BA como uma companhia aérea global; “o mundo favorita companhia aérea” era agora “a do mundo companhia aérea favorita.” Para comunicar sua nova imagem, a BA repintou as aletas traseiras de sua aeronave com obras de arte de todo o mundo. Infelizmente, os uniformes elegantes da tripulação de cabine e o serviço Silver Tea continuaram dando aos passageiros a impressão de que a BA era nitidamente britânica. Preso no abismo entre imagem e cultura, o experimento de branding da BA falhou. De que forma seus funcionários e partes interessadas interagem? A próxima linha de questionamento se concentra nos canais pelos quais uma empresa alcança as partes interessadas. Embora a publicidade e as relações públicas possam combater imagens negativas, nada é mais poderoso do que os encontros diretos e pessoais das partes interessadas com a organização. A gigante da energia Shell, por exemplo, não apenas escuta seus clientes, mas também busca feedback de investidores, membros da comunidade e ativistas por meio de grupos focais, pesquisas e seu programa “Tell-Shell” baseado na Web. Infelizmente, muitas empresas colocam obstáculos no caminho dessas comunicações, em detrimento de suas marcas corporativas. Considere o potencial de desalinhamento quando o marketing fala com clientes, o RH fala com funcionários, relações públicas fala com a mídia, mas os departamentos não conversam entre si. Seus funcionários se importam com o que as partes interessadas pensam da empresa? Uma cultura organizacional não autêntica pode comprometer uma marca corporativa. Veja a Coca-Cola, que costumava ter uma das marcas corporativas mais poderosas do mundo. Eventos recentes, incluindo a distribuição de bebidas contaminadas na Bélgica e a alegada especulação entre os distribuidores, criaram uma lacuna entre a cultura e a imagem da empresa. Como os funcionários da empresa que “ensinou o mundo a cantar” poderiam participar da exploração de seus clientes? Esse desalinhamento fundamental manchou a imagem da Coca-Cola. Agora, a empresa deve trabalhar para corrigir a deterioração de sua cultura que levou aos escândalos. A lacuna entre imagem e visão. O terceiro obstáculo para criar uma marca corporativa eficaz é o conflito entre as imagens externas e a visão estratégica da gerência. As empresas não podem se dar ao luxo de ignorar suas partes interessadas; as visões estratégicas mais cuidadosamente elaboradas falharão se não estiverem alinhadas com o que os clientes desejam da empresa. Depois de falar com funcionários e partes interessadas, os gerentes precisam descobrir se eles próprios estão fora de sincronia. Quem são suas partes interessadas? Os gerentes que se fazem essa pergunta aparentemente óbvia frequentemente se surpreendem com o que aprendem. Por exemplo, muitas empresas descobrem que seus produtos alcançam um mercado muito diferente daquele a que se destinam. Considere a Nike em meados da década de 1980. Na época, a empresa se via como uma fabricante de calçados esportivos de alto desempenho que atendia apenas às necessidades dos melhores atletas. Mas pesquisas de mercado mostraram posteriormente que mais da metade das vendas da Nike estavam indo para pessoas que usavam calçados esportivos como substituto de calçados casuais. Esse desalinhamento entre imagem e visão significava que a Nike não estava capitalizando em um mercado importante. O que suas partes interessadas querem da sua empresa? Assim como pode haver uma desconexão entre a cultura de uma empresa e sua imagem, também há frequentemente uma lacuna entre a visão da gerência e as imagens e expectativas que os clientes têm de uma empresa. Depois que a Nike descobriu que seus produtos estavam sendo vendidos como substitutos de calçados casuais, por exemplo, ela produziu uma linha de calçados casuais convencionais, que ninguém queria. Os consumidores queriam os mesmos sapatos que seus heróis esportivos usavam. Antes que a empresa pudesse explorar o que obviamente era um mercado aquecido, a Nike teve que lidar com o fato de que não importava que os tênis fossem projetados demais para o cliente médio. O apelo estava na imagem do atletismo que os tênis projetavam. Você está comunicando sua visão de forma eficaz às partes interessadas? Marshall McLuhan disse de forma memorável que o meio é a mensagem. Embora não iríamos tão longe, não temos dúvidas de que muitas empresas subestimam a importância da maneira como comunicam sua visão a pessoas de fora. Tendo criado uma visão inspiradora apoiada em valores culturais, os gerentes corporativos muitas vezes deixam de verificar seu trabalho com as partes interessadas. Lembre-se da British Airways. Depois de privatizada, a BA decidiu que era hora de globalizar totalmente sua marca. Além de repintar as barbatanas traseiras dos aviões, a empresa decidiu remover a bandeira britânica de todas as suas aeronaves. A imprensa britânica enlouqueceu. Começou uma greve da tripulação de cabine. Viajantes da classe executiva ameaçaram mudar de lealdade. Dessa vez, surgiu uma lacuna entre a visão e a imagem da BA, e os executivos foram forçados a reconhecer que haviam errado novamente e abandonaram o programa. A BA finalmente entendeu a mensagem: era um ícone público que não podia se dar ao luxo de ignorar suas partes interessadas. O kit de ferramentas de marca corporativa não identificará, por si só, todos os problemas que você provavelmente terá com sua marca corporativa. Mas ele fornece uma estrutura útil para testes de realidade e ajudará você a descobrir as lacunas mais óbvias. Você deve adaptar as perguntas à sua empresa e se aprofundar nas áreas de interesse específico. Também é útil comparar respostas de diferentes grupos eleitorais a perguntas semelhantes. Por exemplo, você pode comparar como gerentes, funcionários e partes interessadas avaliam a forma como a empresa comunica sua visão. A falta de consenso entre os grupos — ou pior, entre os membros do mesmo grupo — sinalizará uma importante desconexão. Alinhando as estrelas Usar um processo como o kit de ferramentas de marca corporativa pode ajudar as empresas a tirar o máximo proveito de suas marcas corporativas. Foi o que aconteceu na Lego, a quarta maior fabricante de brinquedos do mundo. Durante anos, os principais gerentes da empresa reconheceram que o ativo mais valioso da Lego era sua imagem como produtora de brinquedos de construção criativos e criativos. Mas em meados da década de 1990, o mercado de brinquedos começou a declinar e os gerentes da Lego sabiam que precisavam reinventar a empresa. Sua imagem era um ponto de partida óbvio. Como a Lego construiu sua imagem? O primeiro passo foi descobrir exatamente quais imagens as partes interessadas tinham da empresa e de seus produtos. A Lego recorreu a especialistas externos, como a Young & Rubicam, uma agência de publicidade líder, para uma avaliação global de sua imagem. Eles descobriram que, na mente de suas partes interessadas, a imagem da Lego era tão forte quanto a de alguns dos jogadores mais poderosos do mundo, como Disney e Microsoft. A revelação incentivou os executivos da Lego a pararem de pensar na empresa em termos de produtos — os famosos tijolos Lego — e a ousarem se ver como líderes nos negócios de criatividade e aprendizado. O próximo passo no desenvolvimento da marca corporativa foi alinhar a visão com a imagem. Isso foi feito por meio de sessões de brainstorming para altos gerentes e pessoas fora da LEGO — acadêmicos em estratégia de negócios e desenvolvimento infantil, bem como clientes dedicados — que mantinham relacionamentos de longa data com a empresa. Os executivos da Lego buscaram deliberadamente uma visão que inspirasse toda a cultura organizacional, bem como os clientes e outras partes interessadas. O resultado foi um novo slogan atraente — “imagine só...” — e uma nova e ousada declaração de visão. A Lego prometeu se tornar a marca mais forte entre famílias com crianças até 2005. O proprietário e presidente da empresa, Kjeld Kirk Kristiansen, realizou seminários em toda a empresa para lançar a nova visão. O processo foi inspirador. A Lego recebeu a orientação e a contribuição necessárias para criar uma nova e poderosa visão corporativa que estivesse de acordo com a imagem da empresa: imaginação, invenção, união, aprendizado e, claro, diversão. Mas alinhar duas das três estrelas não foi suficiente. A Lego também precisava de uma cultura organizacional que pudesse apoiar a visão e dar credibilidade às imagens. É por isso que convidou gerentes e funcionários de todo o mundo a participarem de “pit stops”. Nesses workshops, que até agora envolveram cerca de 7.000 funcionários, os indivíduos compartilham seus sonhos para a empresa e para si mesmos, construindo apoio para a marca no processo. Além disso, a empresa organiza “dream-outs”, semelhantes aos treinos da GE, em que os funcionários participam da solução interativa de problemas em tempo real. Um sonhou em melhorar os canais de distribuição nos Estados Unidos, outro encontrou novas maneiras de responder às necessidades dos clientes de seus bebês. Pit stops e dream-outs são atividades que alinham a cultura da Lego à visão e, juntas, transformaram a mentalidade dos funcionários de produtores de brinquedos em guerreiros da marca. Quando uma marca corporativa não faz sentido A Estée Lauder tem uma marca corporativa forte, mas a empresa é impulsionada por várias marcas de produtos, como Origins e Mac. A Gap tem três marcas de produtos bem-sucedidas — Banana Republic, Old Navy e the Gap — mas muitos clientes não sabem que todas fazem parte da mesma empresa. Essas empresas estão atrasadas no tempo? Não necessariamente. Às vezes, as marcas de produtos simplesmente fazem mais sentido, especialmente: Se você é uma incubadora de produtos. Se a missão da sua empresa é criar e depois vender marcas de produtos bem-sucedidas, impor uma marca corporativa a elas não faz sentido. Por exemplo, muitas empresas de biotecnologia e tecnologia da informação obtêm lucros significativos vendendo empresas derivadas. Esse foi o caso, por exemplo, quando a dinamarquesa NKT vendeu sua subsidiária, Giga, para a Intel por mais de $ 1 bilhão. Como o modelo de negócios da NKT se baseia na venda de outras empresas no futuro, ele as mantém sob nomes separados. Nesses casos, a marca corporativa evidente poderia prejudicar o preço de venda se os potenciais compradores acreditassem que desassociar a unidade da marca de seu atual proprietário seria caro. Após a atividade de fusões e aquisições. Em setores como finanças e telecomunicações, onde fusões e aquisições internacionais frequentes podem afetar o conforto da parte interessada, muitas empresas optarão por preservar suas marcas nacionais. Veja o caso do setor bancário. Depois que um banco é adquirido, é improvável que a confiança e a lealdade do cliente sejam transferidas automaticamente para os novos proprietários do banco. É por isso que a maior empresa financeira da Escandinávia, a Nordic Baltic Holding, mantém marcas locais como MeritaNordBanken na Suécia e Finlândia, Unibank na Dinamarca e Christiania Bank na Noruega. Manter marcas nacionais, pelo menos no curto prazo, pode ajudar a aliviar a turbulência da mudança de propriedade. Se você está esperando precipitação. As empresas que gostam de assumir riscos em novos mercados talvez não queiram apostar em suas marcas corporativas associando-as a produtos não testados, a menos que a marca corporativa, como a da Virgin, esteja associada a empreendimentos de alto risco. Além disso, em setores como petróleo ou produtos químicos, onde as práticas podem levantar questões éticas ou as empresas enfrentam crises ou escândalos repetidos, a desvantagem da marca corporativa pode ser acentuada. Qualquer publicidade negativa associada à empresa se espalhará para todos os produtos que ela rotula com seu nome ou associa a seus símbolos oficiais. É claro que, apesar de ter tomado um cuidado excepcional para alinhar imagem, visão e cultura, a Lego enfrentou tensões persistentes quando decidiu lançar a marca corporativa. Alguns gerentes de marcas de produtos resistiram à marca corporativa e tiveram que ser dispensados. A própria empresa teve que se reorganizar. Mas a transformação na Lego valeu bem o esforço. De acordo com o relatório anual de 1999 da Lego, os benefícios da estratégia de marca corporativa e os investimentos em novas ideias de negócios e desenvolvimento de pessoas já haviam começado a aparecer no 28 % aumento nas vendas líquidas globais da empresa. No ano passado, o tijolo Lego foi nomeado brinquedo do século por Fortuna revista. A empresa recebeu mais homenagens ao receber o prêmio “Brinquedo do Século” da Associação Britânica de Varejistas de Brinquedos por suas peças clássicas de Lego e sua capacidade de criar novas invenções, como Mindstorms. Embora a visão e a cultura corporativas sejam, em si mesmas, ferramentas estratégicas poderosas, uma vez alinhadas com as imagens da parte interessada, a marca corporativa pode se tornar uma potência. Ao identificar todos os elementos da marca corporativa e ao expor quaisquer lacunas em sua interação, o kit de ferramentas de marca corporativa pode ajudar as empresas a colher os benefícios de uma estratégia de marca corporativa. A ferramenta elimina grande parte da ambigüidade envolvida na criação e manutenção de uma marca corporativa. Como resultado, os gerentes podem assumir o controle dessas marcas e usar as estrelas estratégicas como armas competitivas.

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