¿Están alineadas las estrellas estratégicas para su marca corporativa?

Cuando Procter & Gamble patrocinó la Fundación de Diabetes Juvenil de Nueva York el año pasado, la empresa distribuyó el habitual folleto promocional satinado para destacar su generosidad. Sin embargo, ese folleto tenía un aspecto diferente al de años anteriores. En la portada, 20 de los productos estrella de P&G estaban fusionados de forma llamativa en una sola imagen simbólica. Para el abuelo de la marca de productos, es muy posible que esa imagen refleje un cambio radical en la estrategia de marketing. Al fin y al cabo, P&G se fundó sobre la base de la idea de marketing tradicional de que cada producto necesita una identidad única. Lo ideal sería que una marca creciera tanto que, como los Pampers de P&G, se convirtiera en sinónimo del producto en sí. Si la imagen del folleto de P&G implica un cambio de dirección, la empresa se unirá a las filas de gigantes de la marca corporativa como Disney, Microsoft y Sony. En lugar de gastar su dinero de marketing en promocionar productos individuales, esas empresas promocionan una marca corporativa, una imagen general única que arroja luz sobre una gama de productos. En los últimos años, las marcas corporativas se han convertido en activos de enorme valor: las empresas con marcas corporativas sólidas pueden tener valores de mercado que representan más del doble de su valor contable. (Para obtener más información sobre el modelo de negocio que apoya a las marcas corporativas, consulte la barra lateral «Lo que una marca corporativa puede hacer por usted»). Lo que una marca corporativa puede hacer por usted Crear una marca corporativa (una imagen general que arroje luz sobre una variedad de productos) es un enfoque relativamente nuevo para integrar a las partes interesadas de la empresa. Con las notables excepciones que hemos mencionado, la mayoría de las principales empresas, como P&G, son más conocidas por sus marcas de productos que por sus marcas corporativas. Sin embargo, cada vez más empresas descubren el valor que tiene una marca corporativa sólida. Las marcas corporativas reducen los costes. Las empresas estadounidenses juntas pueden ahorrar miles de millones de dólares si utilizan las marcas corporativas para aprovechar las economías de escala en la publicidad y el marketing. SmithKline Beecham, por ejemplo, ahora utiliza su marca corporativa para promocionar todos sus productos. Las marcas corporativas tienen sentido para las empresas que compiten en mercados en los que los ciclos de vida de los productos se han acortado, lo que dificulta la recuperación de los costes de la creación continua de nuevas marcas de productos. Nestlé y Unilever avanzan en esta dirección, cada una de las cuales reduce el número de marcas de productos que comercializan. Dan a los clientes un sentido de comunidad. Muchos clientes están dispuestos a pagar más por algún distintivo de identificación (por ejemplo, el logotipo con los colores del arcoíris de Apple) que les haga sentir que forman parte de una comunidad. Otro ejemplo notable es Virgin. En los diversos negocios de la empresa (compañías aéreas, megatiendas, refrescos de cola y teléfonos móviles), la alta dirección de Virgin, dirigida por el extravagante CEO Richard Branson, ha cultivado meticulosamente la distintiva postura de David contra Goliat: «Estamos de su lado contra los gordos». Esto ha llevado a la percepción generalizada de que Virgin es una empresa con una personalidad distintiva: innovadora, desafiante y divertida. Proporcionan un sello de aprobación. Una marca corporativa sólida permite a los clientes saber lo que pueden esperar de toda la gama de productos que produce la empresa. Tomemos Sony, por ejemplo. Su logotipo corporativo de cuatro letras mayúsculas, ya sea aplicado a un estéreo, un televisor o un juego de ordenador, representa el alto nivel de competencia, calidad y cuidado por los detalles que comparten todos los productos que se venden con el nombre de Sony. Una marca corporativa sólida también ayuda a la empresa a defenderse de las agresiones externas. Pensemos en el taller de carrocería. Cuando un periodista acusó recientemente a la empresa de carecer de integridad en sus pruebas de productos de belleza, la empresa hizo un llamamiento abierto al público citando su marca corporativa, que estaba firmemente asociada en la mente de la gente a normas éticas estrictas en relación con los derechos de los animales. Crean puntos en común. Las marcas corporativas más exitosas son universales y, por lo tanto, paradójicamente, facilitan las diferencias de interpretación que atraen a los diferentes grupos. Esto es particularmente cierto en el caso de las marcas corporativas, cuyo simbolismo es lo suficientemente fuerte como para permitir que personas de todas las culturas compartan símbolos incluso cuando no comparten el mismo significado. Un buen ejemplo son los arcos dorados de McDonald's. Una de las marcas corporativas más poderosas de la historia, los arcos dorados resuenan en los corazones y las mentes de las personas de todo el mundo, a pesar de que las diferentes culturas les atribuyen diferentes significados. McDonald's promueve y apoya estas diferencias de interpretación, dando vida a su marca corporativa en todo el mundo. No es sorprendente que crear una marca corporativa sea a la vez complicado y lleno de matices. Quizás por eso tantas empresas se equivocan. En algunos casos, una organización inventa un nuevo y pegadizo eslogan corporativo, lo incluye en una amplia gama de productos y espera que signifique algo tanto para los empleados como para los consumidores. Igual de malo, una empresa podría simplemente diseñar un nuevo logotipo y ponerlo en cada producto, con la esperanza de que se haga pasar por marca corporativa. Pero hay más que eso. Nuestra investigación sobre 100 empresas de todo el mundo a lo largo de diez años muestra que una empresa debe alinear tres elementos esenciales e interdependientes (los denominamos estrellas estratégicas) para crear una marca corporativa sólida: visión, cultura e imagen. A diferencia de los atajos descritos anteriormente, alinear las estrellas requiere una concentración de habilidad y voluntad gerenciales. La razón es que un grupo electoral diferente (la dirección, los empleados o las partes interesadas) impulsa cada elemento. Considere: Visión: las aspiraciones de la alta dirección para la empresa. Cultura: los valores, los comportamientos y las actitudes de la organización, es decir, la forma en que los empleados de todas las filas piensan de la empresa. Imagen: la impresión general que el mundo exterior tiene de la empresa. Esto incluye a todas las partes interesadas: los clientes, los accionistas, los medios de comunicación, el público en general, etc. El kit de herramientas de marca corporativa Para crear una marca corporativa de forma eficaz, los ejecutivos tienen que identificar los aspectos en los que sus estrellas estratégicas se pasan de la raya. Para guiar a los directivos en este análisis, hemos desarrollado el kit de herramientas de marca corporativa, una serie de preguntas de diagnóstico diseñadas para revelar los desajustes en la visión, la cultura y la imagen corporativas. La primera serie de preguntas analiza la relación entre la visión y la cultura, es decir, cómo se alinean los directivos y los empleados. La segunda serie aborda la cultura y la imagen y descubre posibles brechas entre las actitudes de los empleados y las percepciones del mundo exterior. La última serie explora la brecha entre la visión y la imagen: ¿la dirección lleva a la empresa en una dirección que apoyen sus partes interesadas? Para empezar, eche un vistazo a la exposición «El kit de herramientas de marca corporativa». Las preguntas son relativamente sencillas, pero la investigación en sí misma puede resultar compleja y llevar mucho tiempo. Recopilar toda la información relevante de sus altos directivos, empleados y partes interesadas clave (mediante entrevistas, grupos focales, sitios web interactivos, etc.) puede llevar meses, o incluso un año o más. A lo largo del proceso, intenta detectar desajustes entre la visión estratégica, la cultura organizacional y las imágenes de las partes interesadas, incluso pequeñas brechas que podrían convertirse en brechas más grandes. El kit de herramientas de marca corporativa Para aprovechar al máximo una estrategia de marca corporativa, hay que alinear tres elementos esenciales: la visión, la cultura y la imagen. Alinear estas «estrellas estratégicas» requiere una concentración de habilidad y voluntad gerenciales. Cada elemento lo impulsa una circunscripción diferente: Visión Las aspiraciones de la alta dirección para la empresa. Cultura Los valores, los comportamientos y las actitudes de la organización, es decir, la forma en que los empleados de todas las filas piensan de la empresa para la que trabajan. Imagen La impresión general que el mundo exterior tiene de la empresa. Esto incluye a todas las partes interesadas: los clientes, los accionistas, los medios de comunicación, el público en general, etc. Alinear los elementos de su marca corporativa no es un proceso secuencial. La visión, la cultura y la imagen están intrincadamente entrelazadas y tiene que realizar los análisis de las brechas al mismo tiempo. Al examinar la relación entre, por ejemplo, visión e imagen o imagen y cultura, habrá cierta superposición. No se preocupe. Este es el resultado natural de la interdependencia de los elementos. La herramienta es útil para identificar las áreas problemáticas clave (la brecha entre la visión y la cultura, la brecha entre la cultura de la imagen y la brecha entre la imagen y la visión), pero el arduo trabajo de desarrollar soluciones específicas e implementarlas le corresponde a usted y a su equipo. La brecha entre la visión y la cultura. Este desajuste se produce cuando la alta dirección mueve a la empresa en una dirección estratégica que los empleados no entienden ni apoyan. La brecha suele surgir cuando la alta dirección establece una visión demasiado ambiciosa para que la organización la implemente. El síntoma principal: una brecha entre la retórica y la realidad. Los directivos decepcionados suelen culpar a los empleados por resistirse al cambio; los empleados frustrados reaccionan con cinismo y recelo. El uso de chivos expiatorios y esa desconfianza son extremadamente peligrosos para las empresas. Como una úlcera, pueden corroer una marca corporativa desde dentro. Para descubrir las posibles brechas entre la visión y la cultura, los directivos deberían hacerse las siguientes preguntas a sí mismos y a sus empleados: ¿Su empresa practica los valores que promueve? Todos nos reímos de los dibujos animados de Dilbert. Pero una empresa en la que todos los cubículos están adornados con ellos probablemente se meta en serios problemas. Las caricaturas utilizan un humor cínico para señalar las discrepancias entre los valores que defiende una empresa y los que promueven sus sistemas. Esto no es cosa de risa. Durante el reinado de John Akers en IBM, por ejemplo, circuló un chiste por toda la empresa que decía: «IBM quiere decir que me han engañado». La fuerte reducción de personal que se llevó a cabo a principios de la década de 1990, a pesar de las promesas de la empresa de empleo de por vida, generó ansiedad, depresión y miedo entre sus empleados. No hace falta decir que el efecto de esa desilusión en la marca de IBM en esa época fue devastador. ¿La visión de su empresa inspira todas sus subculturas? Cualquier empresa, grande o pequeña, está formada por subculturas. Los ingenieros de su departamento de I+D tendrán un conjunto de valores y prioridades diferentes a los del departamento de ventas y marketing. Los altos directivos deben asegurarse de que la visión que los inspira (ellos también tienen una subcultura) repercuta en toda la empresa. Una visión que solo se dirija al personal de I+D no inspirará a una empresa que dependa de los vendedores. La clave es entender qué valores organizacionales comparten en la empresa. Las visiones corporativas exitosas se basan en esos valores compartidos. Bang & Olufsen, la empresa audiovisual danesa conocida por sus distintivos diseños de productos, unifica su dispar fuerza laboral en torno a una tradición de sencillez inspirada en la Bauhaus. ¿Su visión y cultura se diferencian lo suficiente de las de sus competidores? Su visión y cultura son su seña de identidad. En conjunto, son una herramienta poderosa que le ayuda a destacar entre la competencia. Apple es un ejemplo clásico de empresa que diferenció con éxito su visión a través de su cultura única. Gracias a Steve Jobs, Apple vio el potencial de los ordenadores para cambiar la vida cotidiana de las personas. La perspicacia y el entusiasmo de Jobs atrajeron a legiones de jóvenes de Silicon Valley que equipararon Apple con una nueva forma de vida. Estos entusiastas de la informática no solo crearon una cultura que apoyó a Apple a medida que crecía, sino que también alteraron la forma de la industria de la informática para siempre. La brecha entre la imagen y la cultura. La desalineación entre la imagen de la empresa y la cultura organizacional genera confusión entre los clientes sobre lo que representa la empresa. Por lo general, esto significa que una empresa no practica lo que predica, por lo que su imagen se ve empañada entre las principales partes interesadas. En el mundo conectado actual, en el que la opinión del boca a boca se difunde por las salas de chat de Internet tan rápido como la gripe en un jardín de infantes, mantener una imagen positiva es cada vez más difícil. Para identificar las brechas en la cultura de la imagen, tiene que comparar lo que dicen sus empleados con lo que dicen sus clientes y otras partes interesadas. ¿Qué imágenes asocian las partes interesadas a su empresa? El primer paso para descubrir una brecha entre la cultura de la imagen es entender las imágenes que los forasteros tienen de usted. Estas imágenes son a la vez reales y percibidas; se derivan tanto de los sentimientos, pensamientos y opiniones de una persona como de los hechos de su empresa. Por lo tanto, pueden ser sorprendentemente diferentes de la imagen que la empresa busca proyectar. Y cuando las partes interesadas descubren que la cultura de una organización no se ajusta a su imagen subjetiva, a menudo eso significa un desastre para la empresa. Pensemos en British Airways. Cuando decidió globalizarse, BA lanzó una campaña para cambiar la imagen de la aerolínea. La empresa utilizó la publicidad para persuadir al público de que viera a BA como una aerolínea global; «la favorito aerolínea» era ahora «la del mundo aerolínea favorita». Para dar a conocer su nueva imagen, BA volvió a pintar las aletas traseras de su avión con obras de arte de todo el mundo. Lamentablemente, los uniformes remilgados de la tripulación de cabina y el servicio de té plateado seguían dando a los pasajeros la impresión de que BA era claramente británica. Atrapado en el abismo entre la imagen y la cultura, el experimento de marca de BA fracasó. ¿De qué manera interactúan sus empleados y las partes interesadas? La siguiente línea de preguntas se centra en los canales a través de los cuales una empresa llega a las partes interesadas. Si bien la publicidad y las relaciones públicas pueden contrarrestar las imágenes negativas, no hay nada más poderoso que los encuentros directos y personales de las partes interesadas con la organización. La gigante energética Shell, por ejemplo, no solo escucha a sus clientes, sino que también busca la opinión de los inversores, miembros de la comunidad y activistas a través de grupos focales, encuestas y su programa «Tell-Shell» basado en la web. Lamentablemente, muchas empresas ponen obstáculos a este tipo de comunicación en detrimento de sus marcas corporativas. Tenga en cuenta la posibilidad de que se produzca un desajuste cuando el marketing habla con los clientes, RRHH habla con los empleados, las relaciones públicas hablan con los medios de comunicación, pero los departamentos no hablan entre sí. ¿A sus empleados les importa lo que piensen las partes interesadas de la empresa? Una cultura organizacional poco auténtica puede poner en peligro una marca corporativa. Tomemos como ejemplo a Coca-Cola, que solía tener una de las marcas corporativas más poderosas del mundo. Los acontecimientos recientes, como la distribución de bebidas contaminadas en Bélgica y la supuesta especulación entre los distribuidores, han creado una brecha entre la cultura y la imagen de la empresa. ¿Cómo podrían los empleados de la empresa que «enseñó al mundo a cantar» participar en la explotación de sus clientes? Este desajuste fundamental ha empañado la imagen de Coca-Cola. La empresa debe trabajar ahora para corregir el deterioro de su cultura que provocó los escándalos. La brecha entre la imagen y la visión. El tercer obstáculo para crear una marca corporativa eficaz es el conflicto entre las imágenes de los forasteros y la visión estratégica de la dirección. Las empresas no pueden darse el lujo de ignorar a sus partes interesadas; las visiones estratégicas más cuidadosamente diseñadas fracasarán si no se alinean con lo que los clientes quieren de la empresa. Tras haber interrogado a los empleados y las partes interesadas, los gerentes tienen que averiguar si ellos mismos no están sincronizados. ¿Quiénes son sus partes interesadas? Los directivos que se hacen esta pregunta aparentemente obvia se sorprenden con frecuencia de lo que aprenden. Por ejemplo, muchas empresas descubren que sus productos llegan a un mercado muy diferente al mercado al que se dirigen. Pensemos en Nike a mediados de la década de 1980. En ese momento, la empresa se veía a sí misma como un fabricante de calzado deportivo de alto rendimiento que solo atendía a las necesidades de los mejores atletas. Pero un estudio de mercado posterior mostró que más de la mitad de las ventas de Nike se destinaron a personas que llevaban puesto el calzado deportivo en lugar de los zapatos casuales. Esta desalineación de la visión de la imagen significaba que Nike no estaba capitalizando un mercado importante. ¿Qué quieren sus partes interesadas de su empresa? Así como puede haber una desconexión entre la cultura de una empresa y su imagen, también suele haber una brecha entre la visión de la dirección y las imágenes y expectativas que los clientes tienen de una empresa. Cuando Nike descubrió que sus productos se vendían como sustitutos del calzado casual, por ejemplo, produjo una línea de zapatos casuales convencionales, que nadie quería. Los consumidores querían los mismos zapatos que llevaban puestos sus héroes del atletismo. Antes de que la empresa pudiera explotar lo que obviamente era un mercado popular, Nike tuvo que darse cuenta del hecho de que no importaba que las zapatillas estuvieran sobrediseñadas para el cliente medio. El atractivo estaba en la imagen del atletismo que proyectaban las zapatillas. ¿Está comunicando su visión de manera eficaz a las partes interesadas? Marshall McLuhan dijo memorablemente que el medio es el mensaje. Aunque no iríamos tan lejos, no nos cabe duda de que muchas empresas subestiman la importancia de la forma en que comunican su visión a personas ajenas. Tras haber creado una visión inspiradora respaldada por valores culturales, los directores corporativos con demasiada frecuencia no comprueban su trabajo con las partes interesadas. Recuerde British Airways. Una vez privatizada, BA decidió que era hora de globalizar por completo su marca. Además de volver a pintar las aletas traseras de los aviones, la empresa decidió quitar la bandera británica de todos sus aviones. La prensa británica se puso furiosa. Se desató una huelga de tripulantes de cabina. Los viajeros en clase ejecutiva amenazaron con cambiar de lealtad. Esta vez se había creado una brecha entre la visión de BA y su imagen, y los ejecutivos se vieron obligados a reconocer que se habían vuelto a equivocar y abandonaron el programa. BA finalmente entendió el mensaje: era un icono público que no podía darse el lujo de ignorar a sus partes interesadas. El kit de herramientas de marca corporativa no identificará por sí solo todos los problemas que es probable que tenga con su marca corporativa. Pero sí que proporciona un marco útil para las pruebas de la realidad y le ayudará a descubrir las brechas más evidentes. Debería adaptar las preguntas a su empresa y ahondar en las áreas de especial preocupación. También es útil comparar las respuestas de diferentes circunscripciones a preguntas similares. Por ejemplo, puede comparar la forma en que los directores, los empleados y las partes interesadas valoran la forma en que la empresa comunica su visión. La falta de consenso entre los grupos —o lo que es peor, entre los miembros del mismo grupo— indicará una importante desconexión. Alineando las estrellas El uso de un proceso como el kit de herramientas de marca corporativa puede ayudar a las empresas a sacar el máximo provecho de sus marcas corporativas. Eso es lo que ocurrió en Lego, el cuarto mayor fabricante de juguetes del mundo. Durante años, los altos directivos de la empresa reconocieron que el activo más valioso de Lego era su imagen de productor de juguetes de construcción imaginativos e ingeniosos. Pero a mediados de la década de 1990, el mercado de los juguetes empezó a caer y los directivos de Lego sabían que tenían que reinventar la empresa. Su imagen era un punto de partida obvio. ¿Cómo hizo Lego para construir sobre la base de su imagen? El primer paso fue averiguar exactamente qué imágenes tenían las partes interesadas de la empresa y sus productos. Lego recurrió a expertos externos, como Young & Rubicam, una agencia de publicidad líder, para una evaluación global de su imagen. Descubrieron que, en la mente de las partes interesadas, la imagen de Lego era tan fuerte como la de algunos de los actores más poderosos del mundo, como Disney y Microsoft. La revelación animó a los ejecutivos de Lego a dejar de pensar en la empresa en términos de productos (los famosos ladrillos de Lego) y a atreverse a verse a sí mismos como líderes en el negocio de la creatividad y el aprendizaje. El siguiente paso en el desarrollo de la marca corporativa fue alinear la visión con la imagen. Esto se hizo mediante la organización de sesiones de intercambio de ideas para los altos directivos y personas ajenas a LEGO (académicos en estrategia empresarial y desarrollo infantil, así como clientes dedicados) que mantenían relaciones duraderas con la empresa. Los ejecutivos de Lego buscaron deliberadamente una visión que inspirara a toda la cultura organizacional, así como a los clientes y otras partes interesadas. El resultado fue un nuevo y pegadizo eslogan, «imagínese...», y una nueva y audaz declaración de visión. Lego se comprometió a convertirse en la marca más fuerte entre las familias con niños en 2005. El propietario y presidente de la empresa, Kjeld Kirk Kristiansen, impartió seminarios en toda la empresa para presentar la nueva visión. El proceso fue inspirador. Lego recibió la orientación y la información que necesitaba para crear una nueva y poderosa visión corporativa que estuviera en consonancia con la imagen de la empresa: imaginación, invención, unión, aprendizaje y, por supuesto, diversión. Pero alinear dos de las tres estrellas no era suficiente. Lego también necesitaba una cultura organizacional que pudiera apoyar la visión y dar credibilidad a las imágenes. Por eso invitó a los directivos y empleados de todo el mundo a participar en las «paradas en boxes». En estos talleres, en los que hasta ahora han participado unos 7 000 empleados, las personas comparten sus sueños para la empresa y para sí mismas y, en el proceso, buscan apoyo para la marca. Además, la empresa organiza «sueños», similares a los entrenamientos de GE, en los que los empleados participan en la resolución de problemas interactiva y en tiempo real. Uno soñó con mejorar los canales de distribución en los Estados Unidos, otro encontró nuevas formas de responder a las necesidades de los clientes para sus bebés. Las paradas en boxes y los sueños son actividades que alinean la cultura de Lego con la visión y, juntas, han transformado la mentalidad de los empleados, de productores de juguetes a guerreros de las marcas. Cuando una marca corporativa no tiene sentido Estée Lauder tiene una marca corporativa sólida, pero la empresa está impulsada por varias marcas de productos, como Origins y Mac. The Gap tiene tres marcas de productos de éxito (Banana Republic, Old Navy y The Gap), pero muchos clientes no saben que todos forman parte de la misma empresa. ¿Estas empresas van a la zaga de los tiempos? No necesariamente. A veces las marcas de productos tienen más sentido, especialmente: Si es una incubadora de productos. Si la misión de su empresa es crear y luego vender marcas de productos exitosas, imponerles una marca corporativa no tiene sentido. Por ejemplo, muchas empresas de biotecnología y tecnología de la información obtienen beneficios significativos vendiendo empresas derivadas. Este fue el caso, por ejemplo, cuando la danesa NKT vendió su filial, Giga, a Intel por más de $ Mil millones. Como el modelo de negocio de NKT se basa en vender otras empresas en el futuro, las tiene con nombres diferentes. En esos casos, una marca corporativa abierta podría restar valor al precio de venta si los posibles compradores creyeran que desasociar la unidad de la marca de su propietario actual sería caro. Tras la actividad de fusiones y adquisiciones. En sectores como el financiero y las telecomunicaciones, donde las frecuentes fusiones y adquisiciones internacionales pueden afectar a la comodidad de los stakeholders, muchas empresas optan por conservar sus marcas nacionales. Tomemos el caso de la banca. Tras la adquisición de un banco, es poco probable que la confianza y la lealtad de los clientes se transfieran automáticamente a los nuevos propietarios del banco. Por eso, la mayor empresa financiera de Escandinavia, Nordic Baltic Holding, mantiene marcas locales como MeritaNordBanken en Suecia y Finlandia, Unibank en Dinamarca y Christiania Bank en Noruega. Mantener las marcas nacionales, al menos a corto plazo, puede ayudar a aliviar la confusión de cambiar de propietario. Si espera las consecuencias. Las firmas a las que les gusta correr riesgos en nuevos mercados puede que no quieran apostar por sus marcas corporativas asociándolas con productos no probados, a menos que la marca corporativa, como Virgin's, esté asociada a empresas de alto riesgo. Además, en industrias como la petrolera o la química, donde las prácticas pueden plantear problemas éticos o las empresas se enfrentan a crisis o escándalos repetidos, las desventajas de la marca corporativa pueden ser pronunciadas. Cualquier publicidad negativa relacionada con la empresa se extenderá a todos los productos que etiquete con su nombre o asocie a sus símbolos oficiales. Por supuesto, a pesar de que se tuvo un cuidado excepcional para alinear la imagen, la visión y la cultura, Lego se enfrentó a tensiones persistentes cuando decidió lanzar la marca corporativa. Algunos directores de marcas de productos se resistieron a la marca corporativa y tuvieron que ser despedidos. La propia empresa tuvo que reorganizarse. Pero la transformación en Lego mereció la pena el esfuerzo. Según el informe anual de 1999 de Lego, los beneficios de la estrategia de marca corporativa y las inversiones en nuevas ideas de negocio y desarrollo de personas ya habían empezado a mostrarse en el 28 % aumento de las ventas netas globales de la empresa. El año pasado, el ladrillo de Lego fue nombrado juguete del siglo por Fortuna revista. La empresa se llevó más honores cuando recibió el premio «Juguete del siglo» de la Asociación Británica de Vendedores de Juguetes por sus piezas clásicas de Lego y su habilidad para crear nuevos inventos, como Mindstorms. Si bien la visión y la cultura corporativas son en sí mismas poderosas herramientas estratégicas, una vez que se alinean con las imágenes de las partes interesadas, la marca corporativa puede convertirse en una potencia. Al identificar todos los elementos de la marca corporativa y al exponer las brechas en su interacción, el kit de herramientas de marca corporativa puede ayudar a las empresas a aprovechar los beneficios de una estrategia de marca corporativa. La herramienta elimina gran parte de la ambigüedad que implica la creación y el mantenimiento de una marca corporativa. Como resultado, los directivos pueden hacerse cargo de esas marcas y utilizar a las estrellas estratégicas como armas competitivas.

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