Vencendo a Guerra de Talentos para Mulheres: Às vezes é preciso uma revolução

Nove anos atrás, nós nos deparamos com o fato de que as mulheres da Deloitte estavam em marcha - fora da porta. Em 1991, apenas quatro de nossas 50 candidatas a sócias eram mulheres, embora a Deloitte & Touche - a terceira maior empresa de contabilidade, impostos e consultoria da América na época - recrutasse fortemente mulheres em faculdades e escolas de negócios desde 1980. Não só isso. Também descobrimos que as mulheres estavam deixando a empresa a uma taxa significativamente maior do que os homens. Para ser franco, muitos dos sócios seniores da empresa, incluindo eu, não viam o êxodo das mulheres como um problema, ou pelo menos não era nossa problema. Presumimos que as mulheres estavam saindo para ter filhos e ficar em casa. Se houvesse algum problema, era da sociedade ou das mulheres, não da Deloitte. De fato, a maioria dos sócios seniores acreditava firmemente que estávamos fazendo todo o possível para reter as mulheres. Nós nos orgulhamos de nosso ambiente de trabalho aberto, colegial e baseado em desempenho. Como estávamos errados e até onde chegamos. Nos próximos anos, analisamos por que as mulheres estavam saindo e trabalhamos para impedir o fluxo de saída. No início, o programa foi em grande parte ideia do nosso CEO; ao contrário de muitos de nós, ele viu a saída das mulheres como um assunto sério de negócios que a empresa poderia e deve corrigir. Hoje em dia, seria difícil encontrar parceiros dentro da empresa que discordem. Foi preciso uma revolução cultural, mas a Deloitte agora tem uma abordagem radicalmente diferente para reter mulheres talentosas. Com base em seis princípios, é uma abordagem que outras empresas podem considerar, pois seus resultados falam por si. Hoje 14 % de nossos parceiros e diretores são mulheres. Embora ainda não estejamos onde queremos estar, esse percentual subiu de 5% % em 1991 e o mais alto dos Cinco Grandes. O número de mulheres sócias gerentes aumentou dramaticamente, e eliminamos a lacuna de gênero em nossa movimentação: as mulheres agora permanecem na mesma proporção que os homens a cada ano. A taxa de movimentação anual da empresa como um todo caiu de cerca de 25% % no início dos anos 1990 a 18 % em 1999, apesar de uma guerra intensificada por talentos. Além de nos salvar $ 250 milhões em custos de contratação e treinamento, menor movimentação permitiu que a Deloitte crescesse mais rápido do que qualquer outra grande empresa de serviços profissionais nos últimos anos. Um processo de duas etapas A Iniciativa da Deloitte para a Retenção e o Avanço das Mulheres surgiu de uma força-tarefa de 1992 presidida por Mike Cook, então CEO da Deloitte & Touche. Várias parceiras inicialmente não queriam nada a ver com o esforço, porque isso implicava ação afirmativa. Mas Cook, junto com um punhado de parceiros - mulheres e homens - insistiu que a alta movimentação para as mulheres era um problema de extrema urgência. Em empresas de serviços profissionais, eles argumentaram, o “produto” é talento, cobrado ao cliente por hora; e grande parte do produto da nossa empresa estava saindo a um ritmo alarmante. Cook garantiu que homens e mulheres fizessem parte da força-tarefa e que ela representasse uma ampla gama de pontos de vista, incluindo ceticismo absurdo. Em empresas de serviços profissionais, o “produto” é talento, cobrado ao cliente por hora; e grande parte do produto da nossa empresa estava saindo a um ritmo alarmante. Uma vez implementada, a força-tarefa não lançou imediatamente uma série de novas políticas organizacionais destinadas a proibir o mau comportamento. Em vez disso, ele abordou o problema metodicamente, assim como abordaríamos uma tarefa de consultoria. Assim, primeiro investigou o problema e reuniu os dados necessários para criar um caso de negócios — não moral ou emocional — para mudança. Em seguida, preparou as bases para a mudança, realizando uma série de workshops intensivos de dois dias para todos os nossos profissionais de gestão. Essas sessões foram projetadas para trazer à tona as suposições baseadas em gênero sobre carreiras e aspirações que desencorajaram mulheres de alto desempenho de permanecer. Só então a empresa anunciou uma série de políticas destinadas a manter as mulheres. Um componente importante dessas políticas era primeiro fazer com que todos os escritórios da empresa monitorassem o progresso de suas mulheres profissionais. O chefe de cada escritório recebeu a mensagem de que o CEO e outros sócios administrativos estavam assistindo e, por sua vez, as mulheres começaram a receber sua parcela de atribuições de clientes de primeira linha e orientação informal. Outras políticas, destinadas a promover um maior equilíbrio entre trabalho e vida para mulheres e homens, também ajudaram. Esses esforços abriram nosso ambiente de trabalho e nossa cultura de maneiras que nunca esperávamos. Preparando o caminho para a mudança Ao longo do caminho, aprendemos uma série de lições. Outras empresas, com diferentes tradições e ambientes operacionais, podem muito bem seguir outros caminhos para alcançar um tratamento equitativo de homens e mulheres. Mas achamos que nossas lições se aplicarão a muitas organizações. Certifique-se de que a gerência sênior esteja na frente e no centro. Apesar do nome, a Women's Initiative sempre foi impulsionada pelos sócios gerentes - nunca se tornou uma “coisa de RH” impor à empresa. Como outras organizações, estávamos acostumados a ter novos programas de pessoal de vez em quando, apenas mais uma coisa adicionada a um prato já cheio. Tenho certeza de que a maioria de nossos parceiros sentiu inicialmente que o foco nas mulheres era o mais recente “programa do ano”; tentaríamos o nosso melhor e depois passaríamos para outra coisa. Mas, desde o início, a gerência sênior sinalizou que a iniciativa seria liderada pelos sócios. Cook nomeou Ellen Gabriel, uma parceira estrela, como a primeira líder da iniciativa. A própria liderança de Cook não envolveu pequenos investimentos e riscos. Em uma empresa como a nossa, onde os sócios também são proprietários, a liderança não é de cima para baixo. Ele se encarregou do esforço pessoal e visivelmente, e a cada passo, todos nós tivemos a sensação de que a mudança era uma alta prioridade para ele. No caso de Cook, a reputação de resistência ajudou a dar credibilidade a essa iniciativa. Faça um caso comercial hermético para mudanças culturais. A força-tarefa preparou a empresa para a mudança estabelecendo uma base de dados, incluindo histórias pessoais. A Deloitte estava fazendo um ótimo trabalho ao contratar mulheres de alto desempenho; na verdade, as mulheres muitas vezes obtiveram classificações de desempenho mais altas do que os homens em seus primeiros anos na empresa. No entanto, a porcentagem de mulheres diminuiu a cada passo na carreira, em todas as práticas e regiões, e muitas mulheres deixaram a empresa exatamente quando se esperava que recebessem promoções. Entrevistas com profissionais atuais e ex-mulheres explicaram o porquê. A maioria não estava saindo para criar famílias; eles pesaram suas opções na cultura dominada por homens da Deloitte e as acharam em falta. Muitos deles, insatisfeitos com uma cultura que consideravam endêmica de empresas de serviços profissionais, trocaram de profissão. E todos eles juntos representaram uma grande oportunidade perdida para a empresa. A maioria das mulheres não estava saindo para criar famílias; elas pesaram suas opções na cultura dominada por homens da Deloitte e as acharam em falta. Esses fatos geraram um relatório sóbrio aos sócios seniores do comitê de gestão da empresa em 1993. Como Cook resumiu, “Metade de nossas contratações agora são mulheres, e quase todas elas saíram antes de se tornarem candidatas a parceiros. Sabemos que, para conseguir parceiros suficientes para expandir o negócio, teremos que nos aprofundar cada vez mais no pool de novas contratações. Você está disposto a ter mais e mais de seus parceiros retirados de cada vez mais baixos no pool de talentos? E deixar as mulheres de alto desempenho irem para outro lugar no mercado?” Deixe o mundo assistir você. Com o endosso do comitê de gestão, a empresa avançou. Ele realizou uma conferência de imprensa para lançar a Iniciativa da Mulher, mas também foi além e nomeou um conselho consultivo externo. Presidido por Lynn Martin, ex-secretária do Trabalho dos EUA, o conselho era composto por líderes empresariais com experiência na área de mulheres no local de trabalho. Além de revisar o progresso da iniciativa, o conselho trouxe visibilidade ao esforço. Como a força-tarefa percebeu, ir a público colocaria uma pressão saudável sobre os parceiros para se comprometerem com a mudança e entregar resultados. E foi isso que aconteceu, principalmente com escritórios lentos na organização. Os gerentes locais receberam comentários de seus associados, como: “Eu li no Wall Street Journal que estamos fazendo essa grande iniciativa, mas não vejo grandes mudanças em nosso escritório.” O conselho tem mantido os pés da empresa contra o fogo de várias maneiras: um relatório anual sobre a iniciativa; atualizações periódicas do correio de voz de Lynn Martin para toda a empresa; e reuniões de dia inteiro do conselho com os executivos seniores da empresa. O conselho define os desafios que ainda enfrentamos, e permite que a gerência sênior saiba que eles não estão fora do gancho. Além de ajudar a força-tarefa a pensar sobre gênero, o conselho abriu os olhos da empresa para questões mais amplas. Em 1994, o conselho estava se reunindo com um grupo de oito profissionais — quatro homens e quatro mulheres — identificados por seus gerentes como estrelas em ascensão na Deloitte. No final da reunião, um membro do conselho perguntou, quase como uma reflexão tardia: “Quantos de vocês querem ser parceiros da próxima vez que os virmos?” Apenas um dos oito disse que sim. Atordoado, o conselho pediu uma explicação. Eles ficaram surpresos ao descobrir que os jovens da empresa não queriam o que os homens mais velhos queriam; eles não estavam tentando comprar estilos de vida bons o suficiente para que suas esposas não precisassem trabalhar. Na época, o parceiro médio da Deloitte estava fazendo $ 350.000 e trabalhando 80 horas por semana, mas esses jovens — homens e mulheres — ficariam felizes trabalhando 60 horas por semana $ 250.000. Eles acreditavam que eram bons o suficiente e não estavam dispostos a desistir de suas famílias e vidas externas por outro. $ 100.000. Um membro do conselho lembra: “Quando perguntamos se eles queriam ser parceiros, pensamos que eles iriam nos saudar e agradecer e esperamos colocar boas cartas em seus arquivos. Em vez disso, eles olharam para nós e disseram: 'Talvez'”. Comece com o diálogo como a plataforma para a mudança. A força-tarefa descobriu que as mulheres da Deloitte percebiam que tinham menos oportunidades de carreira do que os homens, mas ninguém poderia apontar políticas específicas como culpadas. Tivemos que lidar com nossa cultura subjacente para resolver o problema. Assim, a empresa realizou workshops especiais de dois dias projetados para explorar questões de gênero no local de trabalho. Precisávamos iniciar um diálogo: em nossa opinião, a chave para criar mudanças culturais na empresa era transformar assuntos tabu no trabalho em tópicos aceitáveis de discussão. Durante 1992 e 1993, quase todos os profissionais de gestão da Deloitte & Touche — 5.000 pessoas, incluindo o conselho de administração, o comitê de gestão e os sócios-gerentes de todos os nossos escritórios nos EUA — participaram do workshop em grupos de 24 pessoas. Cook monitorou pessoalmente o comparecimento; como diz um parceiro, “A resistência foi inútil”. Muitos abrigavam dúvidas. Eu mesmo vi isso como apenas mais uma coisa a fazer, e eu sempre fui cético em relação a programas do tipo RH. Tenho certeza de que não fui o único parceiro a calcular na minha cabeça a receita perdida representada por dois dias de horas faturáveis, multiplicada por 5.000 - sem mencionar o $ 8 milhões de custos das próprias oficinas. Eu estava completamente errado. As oficinas foram um ponto de viragem, um evento crucial na vida da empresa. Por meio de discussões, vídeos e estudos de caso, começamos a analisar com atenção como as atitudes de gênero afetavam o meio ambiente na Deloitte. Não bastava ouvir os problemas em resumo; tínhamos que vê-los cara a cara. Sentado à mesa de um colega respeitado e ouvindo-a dizer: “Por que você fez essa suposição sobre as mulheres? Simplesmente não é verdade”, eu, como muitos outros, comecei a mudar. As lâmpadas aceso para diferentes parceiros em momentos diferentes. Muitos de nós tivemos pouca exposição a famílias de dupla carreira, mas tinham filhas altamente educadas entrando no mercado de trabalho. Uma parceira diria a um homólogo masculino: “Sarah está se formando na faculdade. Você gostaria que ela trabalhasse para uma empresa que tem expectativas menores para as mulheres?” De repente, ele entendia. Os estudos de caso foram úteis para trazer à tona e examinar diferenças sutis nas expectativas. Com base em roteiros fornecidos por facilitadores externos, as pessoas nas oficinas dividiam grupos, discutiam casos e compartilhavam soluções com o grupo completo. Um cenário típico teria parceiros avaliando dois jovens profissionais promissores, uma mulher e um homem com habilidades idênticas. Dessa mulher, um parceiro diria: “Ela é muito boa, dá 100 % . Mas não a vejo interagindo com um CFO. Ela não é tão polida quanto alguns. Suas habilidades de apresentação poderiam ser mais fortes.” A conversa sobre o homem variaria um pouco, mas significativamente: “Ele é bom. Ele e eu vamos fazer um CFO para jogar golfe na próxima semana. Eu sei que ele pode crescer nisso; ele tem um tremendo potencial.” Começando com essas variações sutis no idioma, as carreiras poderiam seguir direções muito diferentes. Uma mulher foi encontrada um pouco em falta, e nós (parceiros do sexo masculino) não conseguimos ver como ela chegaria ao próximo nível. Como uma mulher resumiu: “As mulheres são avaliadas quanto ao seu desempenho; os homens são avaliados quanto ao seu potencial”. As mulheres são avaliadas quanto ao seu desempenho; os homens são avaliados quanto ao seu potencial. Outro cenário fez com que dois membros de uma equipe chegassem atrasados para uma reunião matinal. Ambos eram pais solteiros, um pai e outro mãe. A equipe brincou e depois esqueceu o atraso do homem, mas presumiu que a mulher estava com problemas de creche. Após a reunião, a líder da equipe, uma mulher, sugeriu que ela pensasse seriamente em suas prioridades. Cenários como esses emprestaram realismo às discussões do workshop, e um diálogo contundente muitas vezes se seguia. Um parceiro foi sacudido ao pensar em um passeio que ele iria participar, um “fim de semana dos rapazes” anual com parceiros do escritório de Atlanta e muitos de seus clientes. Era muito popular e nunca houve mulheres. Não lhe ocorreu perguntar o porquê. Ele imaginou que “nenhuma mulher gostaria de ir a um passeio de golfe onde você fuma charutos, bebe cerveja e conta mentiras”. Mas as mulheres na sessão foram rápidas em dizer que, por não estarem lá, elas foram congeladas de redes informais onde informações importantes eram compartilhadas e um sentimento de pertencimento construído. Hoje, as mulheres são rotineiramente incluídas nesses passeios. As atribuições de trabalho receberam muita atenção nas oficinas. Todos sabiam que as atribuições de alto perfil e alta receita eram a chave para o avanço na empresa. Carreiras foram feitas em grandes clientes; você cresceu com o engajamento da Microsoft, o engajamento da Chrysler. Mas o processo de atribuição dessas contas de ameixa não foi examinado. Muitas vezes, as mulheres eram preteridas para certas atribuições porque os parceiros do sexo masculino faziam suposições sobre o que queriam: “Eu não a colocaria nesse tipo de empresa porque é um ambiente de fabricação difícil” ou “Esse cliente é difícil de lidar”. Ainda mais comum, “Viajar coloca muita pressão sobre as mulheres” ou “O marido não vai concordar com a realocação”. Normalmente, nem estávamos conscientes de fazer tais suposições, mas as oficinas as trouxeram de frente e de centro. As oficinas também destacaram um dos piores aspectos dessas suposições ocultas: elas eram auto-realizáveis. Digamos que um parceiro consiga um novo cliente grande e peça ao diretor de tarefas para montar uma equipe, acrescentando: “A continuidade é muito importante nesse compromisso”. O diretor de tarefas sabe que as mulheres se voltam mais rapidamente do que os homens e tem os números para provar isso. Então, o pensamento diz: “Se eu colocar uma mulher nessa conta, o parceiro estará em cima de mim - e é isso que me avalia”. No final, John começa a trabalhar na grande conta e Jane trabalha “em outro lugar”. Depois de um tempo, Jane diz: “Não vou a lugar nenhum aqui. Nunca vou ter as grandes oportunidades”, então ela vai embora. E o diretor da tarefa diz: “Eu sabia disso”. A força-tarefa percebeu que as oficinas eram arriscadas; a empresa estava abrindo uma lata de minhocas e não conseguia controlar os resultados. De fato, algumas das oficinas fracassaram, desintegrando-se em uma dolorosa mistura de amargura e ceticismo. Algumas pessoas descartaram a experiência como perda de tempo. Mas, em última análise, as oficinas converteram uma massa crítica de líderes da Deloitte. A mensagem saiu: não faça suposições sobre o que as mulheres querem ou não. Pergunte a eles. Colocando as novas atitudes para trabalhar As oficinas geraram impulso, mas o diálogo tinha que ser seguido com etapas operacionais concretas se quiséssemos trazer mudanças reais. A força-tarefa tinha expectativas claras: mais mulheres qualificadas deveriam ser promovidas, e a taxa de movimentação para mulheres deveria cair. Mas a empresa teve que ter cuidado para não definir cotas ou parecer dar às mulheres todas as atribuições de ameixa. A chave era enviar uma mensagem clara e poderosa para a mudança, enquanto ainda dava aos chefes dos escritórios locais alguma discrição. Use um sistema flexível de responsabilidade. Como a maneira mais rápida de mudar comportamentos é medi-los, a força-tarefa começou simplesmente pedindo números. A partir de 1993, no meio das oficinas, os escritórios locais foram solicitados a realizar revisões anuais para determinar se as mulheres mais bem avaliadas estavam recebendo sua parcela proporcional das melhores atribuições. Alguns escritórios resistiram, questionando a utilidade desse exercício demorado ou temendo que a iniciativa levasse a cotas. No entanto, alguns telefonemas pontuais do CEO incitaram os retardatários. As revisões confirmaram nossas suspeitas: as mulheres tendiam a ser designadas para projetos em organizações sem fins lucrativos, saúde e varejo - segmentos que geralmente não tinham grandes contas globais - enquanto os homens recebiam a maioria das atribuições em manufatura, serviços financeiros e áreas altamente visíveis, como fusões e aquisições. As revisões tiveram o efeito pretendido. Como muitos outros sócios-gerentes, comecei a discutir rotineiramente as decisões de atribuição com os parceiros responsáveis pela equipe do projeto para garantir que as mulheres tivessem oportunidades de compromissos importantes. A maioria dos escritórios começou a rastrear as atividades de suas mulheres de alto desempenho trimestralmente. Para complementar as conexões que os homens naturalmente fazem uns com os outros, começamos a organizar eventos regulares de networking para mulheres - por exemplo, painéis de discussão em que mulheres parceiras discutiam suas carreiras e funções de liderança, seguido por recepções de networking. Também iniciamos o planejamento formal de carreira para mulheres parceiras e gerentes seniores. Esse planejamento provou ser tão útil que as mulheres sugeriram que os homens também fossem incluídos, dando origem ao atual Programa de Desenvolvimento de Parceiros da Deloitte Consulting. Somente depois que as mudanças operacionais penetraram na organização, a força-tarefa introduziu uma responsabilidade clara pelas mudanças que estavam sendo feitas. Ele ofereceu aos escritórios um menu de metas derivadas da Iniciativa da Mulher - como uma taxa de acerto de recrutamento ou uma redução na diferença de gênero na rotatividade -, mas deixou aos escritórios escolher as metas mais adequadas para suas situações particulares. Os chefes de escritório começaram a incluir suas escolhas entre os objetivos que impulsionaram suas avaliações e remuneração de final de ano. E a empresa garantiu que os resultados sobre movimentação, promoção e outros números importantes para cada escritório circulassem amplamente entre a gerência, alimentando uma competitividade interna saudável. Escritórios de baixo desempenho receberam chamadas ou visitas de membros da força-tarefa para pressionar por um melhor progresso. Hoje, os parceiros sabem que não se tornarão líderes dessa organização se não demonstrarem seu compromisso com a Iniciativa Feminina. Lições da Iniciativa Feminina da Deloitte Certifique-se de que a gerência sênior esteja na frente e no centro. Para superar a resistência dos parceiros, o CEO liderou ativamente a Iniciativa Feminina. Ele colocou sua própria reputação em risco. Faça um caso comercial hermético para mudanças culturais. Os apelos emocionais não seriam suficientes. Tivemos que documentar o imperativo comercial para a mudança antes que pudéssemos justificar o investimento e o esforço que a iniciativa exigiria. Deixe o mundo assistir você. Nomeamos um conselho consultivo externo e contamos à imprensa sobre nossos planos. Eles não deixariam a iniciativa ser outro “programa do ano” que não levou a lugar nenhum. Comece com o diálogo como a plataforma para a mudança. Exigimos que todos participassem de workshops intensivos para revelar e examinar suposições baseadas em gênero em mentoria e atribuições de clientes. Use um sistema flexível de responsabilidade. Primeiro, exigimos que os escritórios locais medissem seus esforços com mulheres profissionais. Em seguida, trabalhamos com os chefes de escritório para selecionar suas áreas de foco para mudança sob a iniciativa. Promover o equilíbrio entre vida pessoal e profissional para homens e mulheres. Políticas para arranjos de trabalho flexíveis e horários de viagem mais leves não só aliviaram a pressão sobre os profissionais ocupados, mas também ajudaram a abrir nossa cultura corporativa. Não se trata apenas de mulheres Avançar em direção à igualdade no desenvolvimento de carreira foi fundamental. Mas à medida que as pessoas começaram a discutir questões de gênero em workshops, reuniões e corredores, o que começou como um programa para mulheres logo começou a afetar nossa cultura corporativa geral. Promover o equilíbrio entre vida pessoal e profissional para homens e mulheres. Descobrimos que o equilíbrio entre vida profissional e pessoal era importante para todos. No papel, sempre tínhamos permitido arranjos de trabalho temporários e flexíveis, mas as pessoas acreditavam (com razão, na época) que trabalhar menos horas poderia condenar uma carreira promissora. Em 1993, apenas algumas centenas de pessoas estavam se aproveitando da política. Então, agora dissemos que optar por um trabalho flexível não impediria o avanço na empresa, embora isso possa esticar o tempo necessário para a promoção. O uso desses arranjos tornou-se mais uma referência do progresso de um escritório com a iniciativa. E quando uma mulher foi admitida na parceria em 1995, enquanto estava em um arranjo de trabalho flexível, as pessoas realmente começaram a entender a mensagem. Em 1999, mais de 30 pessoas em arranjos de trabalho flexíveis haviam se tornado parceiros e, naquele ano, o número total de pessoas em horários flexíveis dobrou para 800. Também reexaminamos o cronograma em que todos nós trabalhamos, especialmente dentro da prática de consultoria. Um cronograma de viagens agitado há muito tempo era uma parte aceita da cultura dos consultores machistas. Normalmente, um consultor ficava fora de casa cinco dias por semana, por até 18 meses de cada vez. Em 1996, iniciamos um novo cronograma, apelidado de programa 3-4-5. Os consultores que trabalham em projetos fora da cidade deveriam ficar longe de casa três noites por semana, no local do cliente quatro dias por semana, e em seus escritórios locais da Deloitte no quinto dia. O cronograma 3-4-5 não foi viável em todos os projetos, por exemplo, aqueles com prazos apertados, como implementações de sistema orientadas pelo Y2K. De fato, muitos de nós estávamos preocupados inicialmente com o fato de o programa comprometer o serviço ao cliente. Mas a maioria dos clientes adotou nosso novo programa. Descobriu-se que os funcionários dos escritórios regionais do cliente também estavam exaustos ao viajar para conhecer a equipe da Deloitte em seus escritórios domésticos durante toda a semana. Um dia por semana sem os consultores da Deloitte em suas instalações era um alívio, não um inconveniente! Ao quebrar o silêncio coletivo sobre o preço pessoal que todos estavam pagando, deixamos todos mais felizes. Agora esperamos que a grande maioria de todos os projetos esteja em conformidade com 3-4-5. Como resultado dessas e de outras mudanças, transformamos nossa cultura em uma em que as pessoas se sentem à vontade para falar sobre aspectos de suas vidas pessoais, indo muito além das atribuições dos clientes e do desenvolvimento da carreira. As equipes estão recebendo pedidos como “Quero falar com meus filhos todas as noites às 7:00 por meia hora” ou “Eu realmente gostaria de ir à academia pela manhã, então podemos começar nossas reuniões às 8:30 em vez das 7:30?” Esse ambiente mais aberto não só nos ajuda a manter nossas estrelas em ascensão, mas também nos torna mais criativos em uma variedade de áreas. Um novo Outlook As mudanças na Deloitte não estão completas. Por muitos anos, as mulheres constituíram um terço a metade dos recrutas da Deloitte, então precisamos garantir que a porcentagem de mulheres parceiras e diretoras suba bem acima de 14 % . E enfrentamos novos desafios. Agora que mais mulheres estão se tornando parceiras, como podemos garantir que elas continuem a se desenvolver e avançar para posições de liderança? Em uma empresa cada vez mais global, como podemos estender os valores da iniciativa, respeitando as diferenças culturais locais? Ainda assim, transformamos nosso ambiente de trabalho, mesmo nos mínimos detalhes. Quando um orador visitante — até mesmo um cliente — conta uma piada às custas das mulheres, nenhum de nós ri, nem mesmo educadamente. Um sócio recusou um convite para ingressar em um clube de almoço de primeira linha em Manhattan quando soube que excluía mulheres. E abrimos nossos olhos para as diferenças de estilo que vão além do gênero para incluir a cultura. Por exemplo, em um recente envolvimento com o cliente, o gerente de projeto descreveu um consultor asiático em sua equipe como “tímido” e, portanto, não está pronto para assumir mais responsabilidade. Mas outro parceiro pressionou o gerente de projeto para obter detalhes e sugeriu que os consultores ainda poderiam ser bem-sucedidos, mesmo que não “comandassem uma sala” ou levantassem a voz ao falar em reuniões. Não apenas reduzimos a diferença de gênero; reduzimos a lacuna entre quem pensamos que somos e quem realmente somos. Agora, quando digo que a nossa é uma meritocracia, estou falando de homens e mulheres. Não é fácil gerenciar um grupo diversificado de pessoas; temos que ser criativos e flexíveis no desenvolvimento de recursos de coaching e mentoria. Embora a Iniciativa Feminina tenha tornado o gerenciamento mais complicado, os benefícios são substanciais: maior criatividade, crescimento mais rápido e desempenho muito maior para nossos clientes.

Vencendo a Guerra de Talentos para Mulheres: Às vezes é preciso uma revolução

Partner Center