Gerenciando maus hábitos

A ideia em resumo Você os conhece: funcionários famosos que são “95% brilhantes, 5% desastres”. Eles têm uma séria deficiência de personalidade que limita consistentemente sua eficácia, deixa os outros infelizes e ameaça suas carreiras — e possivelmente sua empresa. Então, por que você deveria ajudar essas pessoas de alto desempenho a superar seu “mau hábito”, seja pressionando a si mesmas e aos outros além da razão, seja destruindo colegas em busca de poder? Por que não “gerenciá-los”? Porque esses (espero) não fatalmente pessoas imperfeitas geralmente são seus funcionários mais brilhantes e talentosos. Eles poderiam contribuir muito mais para sua empresa, se conseguissem superar seu “calcanhar de Aquiles”. A ideia na prática Como você deve gerenciar os maus hábitos de membros valiosos da equipe? Use essa tabela para identificar qual padrão de comportamento é o culpado e como responder. Todos nós já trabalhamos com pessoas que são artistas famosos, mas têm uma séria deficiência de personalidade que dificulta a vida de todos, limita sua eficácia e, muitas vezes, prova ser sua ruína profissional. Uma pessoa, por exemplo, constantemente assume muito trabalho. Outro despreza a política nos bastidores necessária para obter apoio para a maioria dos projetos. Um terceiro vê a desvantagem em cada mudança proposta. Nas palavras de um executivo com quem trabalhamos, essas pessoas são “95 % brilhante, 5 % desastre.” Chamamos esses padrões de comportamento destrutivos de “maus hábitos” como uma forma abreviada de nos referirmos a falhas psicológicas profundamente enraizadas. Em outras palavras, não estamos usando o termo para descrever compulsões como fumar ou roer as unhas. Nem estamos aplicando isso a pessoas que, em um momento ou outro, intimidam colegas de trabalho, lutam contra dúvidas ou se esforçam demais. Ninguém é perfeito; todos nós lutamos com demônios e cometemos erros. Em vez disso, estamos usando o termo para falar sobre funcionários cuja composição psicológica se traduz em comportamento consistentemente problemático. Seus “maus hábitos” são uma parte central de suas personalidades e influenciam a maneira como eles se comportam no dia a dia. Na melhor das hipóteses, essas pessoas criam seus próprios tetos de vidro, limitando seu sucesso e suas contribuições para a empresa. Na pior das hipóteses, essas pessoas altamente competentes e valiosas destroem suas próprias carreiras. Embora as falhas psicológicas dessas pessoas sejam profundas, seus gerentes não estão desamparados. Existem formas testadas e eficazes de ajudar as pessoas a reconhecer e corrigir seus maus hábitos. Ao longo de quase 20 anos de pesquisa e prática como psicólogos de negócios e coaches executivos, identificamos 12 padrões distintos de comportamento, ou hábitos, que levam a esses problemas de carreira. Os gerentes têm um maior grau de influência ajudando pessoas cujo comportamento se encaixa nos seis padrões a seguir: O herói Sempre se esforça demais — e, por extensão, aos subordinados — para fazer coisas demais por muito tempo. O meritocrata Acredita que as melhores ideias podem e serão determinadas objetivamente e, portanto, sempre prevalecerão por causa de seu claro mérito; ignora a política inerente à maioria das situações. O Bulldozer Atropele os outros em uma busca pelo poder. O pessimista Concentra-se no lado negativo de cada mudança; sempre se preocupa com o que pode dar errado, em vez de considerar como as coisas poderiam melhorar. O rebelde Luta automaticamente contra a autoridade e a convenção. O rebatedor do Home Run Tenta fazer muita coisa muito cedo, em outras palavras, bate nas cercas antes de aprender a bater em singles. Sejamos claros: não estamos pedindo aos gerentes que obtenham diplomas avançados em psicologia ou coloquem seus funcionários no sofá. Mas, goste ou não, gerenciar hoje envolve mais do que embaralhar os corpos certos na linha de montagem; requer conhecimento de mentes e corações. Sua única escolha é entre ser um bom “psicólogo” ou um péssimo. Ser um bom psicólogo não significa que você precise explorar o passado complicado de seus funcionários para descobrir exatamente por que eles agem dessa maneira. Na verdade, se um funcionário disser que “tudo começou quando fui abusado quando criança”, é hora de chamar um profissional. Mas você pode usar táticas comprovadas para ajudar o herói, o trator, o pessimista e os outros a se tornarem funcionários muito mais eficazes. Há seis padrões de comportamento — o herói, o meritocrata, o trator, o pessimista, o rebelde e o rebatedor de home runs — que restringem artistas altamente competentes e valiosos. Como gerente, você pode usar táticas concretas para ajudar essas pessoas a se tornarem funcionários muito mais eficazes. Nossa ênfase está na prática. Já escrevemos sobre como reter os melhores talentos (consulte “Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People”, HBR de setembro a outubro de 1999). Este artigo se concentra em ajudar seus melhores artistas a serem mais eficazes. Ajudar as pessoas a romper seus tetos de vidro criados por elas mesmas é um dos melhores cenários em que todos saem ganhando como gerente. Quando um membro da sua equipe atinge seu potencial, tanto a pessoa quanto a organização são recompensadas. Entendemos que esse trabalho exige tempo e energia preciosos de sua parte, mas estamos confiantes de que o benefício para sua organização proporcionará um retorno melhor do que muitos outros investimentos que você poderia ter feito com seu tempo. (Às vezes, porém, é melhor não fazer o investimento. Nem todo mundo vai responder, e isso exige um esforço contínuo. Para realizar uma análise preliminar do ROI, consulte a barra lateral “Vale a pena o esforço?”) Vale a pena o esforço? Antes de tentar ajudar uma de suas estrelas imperfeitas a corrigir seus maus hábitos, você precisa tomar uma decisão crucial: a pessoa é valiosa o suficiente para garantir o investimento? Em outras palavras, você deveria tentar ajudá-lo ou deveria “controlá-lo”? Para responder a essa pergunta, considere os possíveis resultados. Os melhores e os piores cenários são bastante óbvios. O resultado mais provável, entretanto, é que a pessoa siga sua sugestão e faça um esforço para mudar, mas nunca erradicará totalmente o comportamento problemático. Qual é o seu limite para uma recuperação “boa o suficiente”? Em que ponto a relação custo-benefício se move a seu favor? Lembre-se de que, se você espera perfeição, está preparando todos para o fracasso. Você também precisa se perguntar se você é a pessoa certa para tentar ajudar o funcionário a mudar. Mesmo que você reconheça um dos padrões de comportamento de alguém que se reporta a você, talvez não se sinta confortável em lidar com isso. Talvez você não tenha tempo nem energia; talvez a pessoa trabalhe fora do local. Em ambos os casos, você pode obter ajuda do seu departamento de RH ou de um psicólogo empresarial ou coach executivo altamente experiente, ambas respostas totalmente aceitáveis. Se você quiser seguir em frente sozinho, planeje a reunião inicial com cuidado. Certifique-se de agendar tempo suficiente para discutir a situação minuciosamente. Você não quer abrir esse tópico a menos que tenha tempo para explorá-lo completamente. É importante que você expresse claramente as razões pelas quais acredita que seu ator principal se enquadra em um determinado padrão de comportamento. Faça algumas anotações com antecedência para que você possa ser específico e direto. Evidências novas e concretas são as melhores. Por exemplo, “Em nossa reunião com Don, você o interrompeu várias vezes quando ele estava explicando suas preocupações sobre seu plano” ou “Em três ocasiões, já pedi que você se sentasse com Theresa e discutisse sua carga de trabalho, mas você não o fez; você continua sobrecarregando ela”. Você também deve sugerir algumas ideias específicas para ajudar a pessoa a mudar o comportamento; essas ideias serão aprofundadas e modificadas durante a conversa, mas é importante ter um ponto de partida. Por fim, reserve um tempo para uma reunião de acompanhamento logo após a discussão inicial, de preferência cerca de uma semana depois. Seu trabalho para ajudar alguém a mudar um padrão de comportamento não é uma operação única. Os maus hábitos levam anos para se desenvolverem e não mudarão da noite para o dia. Causas básicas Descrevemos deliberadamente os maus hábitos em nossa tipologia em termos simples e concretos. Mas é útil conhecer um pouco sobre os processos psicológicos fundamentais subjacentes a esses comportamentos. Eles crescem a partir de uma mistura de genes e influências ambientais de um indivíduo, como relacionamentos familiares e com colegas. Em uma combinação ou outra, esses processos se unem e levam algumas pessoas a padrões de comportamento destrutivos. Como gerente, você só precisa manter os processos em sua mente. Seu objetivo não é oferecer aconselhamento, mas ajudar seus funcionários a controlar os comportamentos específicos que ameaçam destruir suas carreiras. Você descobrirá que esse objetivo é bastante ambicioso. Os quatro processos psicológicos subjacentes aos maus hábitos são: Incapacidade de entender o mundo da perspectiva de outras pessoas. Um número surpreendente de pessoas tem dificuldade em sair de seu próprio quadro de referência e enxergar através do de outra pessoa. Em outras palavras, elas não têm empatia. Em certo sentido, eles nunca foram além do narcisismo que é normal na infância; nunca receberam instruções dos pais ou de outras pessoas que ajudem a maioria das pessoas a aprender a entender o mundo a partir da perspectiva de outras pessoas. Ter um senso de empatia bem desenvolvido é essencial para lidar com sucesso com colegas, subordinados, gerentes, clientes e concorrentes. Uma falha em reconhecer quando e como usar a energia. Muitas pessoas sentem uma profunda ambivalência sobre a utilidade e o valor do poder. Esses sentimentos geralmente resultam de medos inconscientes de nossa capacidade de destruição. O fato é que muitas pessoas confundem usar o poder com abusar dele. Como resultado, eles evitam ganhar poder completamente ou o adquirem, mas depois deixam de usá-lo — e o poder é um fenômeno do tipo “use-o ou perca-o”. É claro que algumas pessoas ficam muito felizes em obter poder, que depois empunham como um bastão em vez de uma faca de cirurgião. Resumindo, muitos empresários não fizeram o trabalho árduo de descobrir como usar o poder de forma eficaz. Uma falha em aceitar a autoridade. A maioria de nós é ambivalente em relação à autoridade. Quando crianças, por exemplo, muitas vezes nos rebelamos contra nossos pais, mesmo quando queremos permanecer sob a proteção deles. Algumas pessoas ficam presas em um dos extremos. Em uma extremidade estão aqueles que desafiam a autoridade em todas as instâncias possíveis e de todas as formas possíveis. Na outra ponta estão aqueles que são excessivamente respeitosos: “Se a alta gerência diz que é verdade, deve ser”. A maioria das pessoas fica em algum lugar intermediário. Por exemplo, em nossa experiência, as pessoas gostam da ideia de ter um mentor, mas se rebelam quando na verdade têm um. Uma autoimagem negativa. A baixa autoestima pode vir de vários fatores. Algumas pessoas sentem a pressão de nossa cultura orientada por conquistas para realizar mais — e fazer isso mais rápido — do que seus colegas. A possibilidade de falha está sempre iminente. As deficiências de autoestima de outras pessoas resultam de níveis leves a moderados de depressão. Quaisquer que sejam os motivos mais profundos, construir uma carreira com base na baixa autoestima equivale a erguer um arranha-céu em solo arenoso. No entanto, essa falha psicológica mina a confiança de um número surpreendente de empresários, de gerentes iniciantes a CEOs. Um CEO de uma empresa de alta tecnologia bem-sucedida que, inconscientemente, se preparou para ser demitido admitiu mais tarde que nunca sentiu que pertencia “aos verdadeiros adultos”. Não é que ele — ou qualquer outra pessoa — deva sempre se sentir invencível. O objetivo é ser capaz de agir de forma eficaz e, ao mesmo tempo, aceitar suas inevitáveis deficiências e decepções da vida. Esse objetivo, na verdade, é o que impulsiona nossos conselhos sobre como ajudar artistas imperfeitos a superar seus maus hábitos. Analisaremos atentamente cada padrão de comportamento por vez. O herói O herói geralmente é a última pessoa que um gerente quer mudar. Afinal, por que você gostaria de alterar o comportamento de alguém que faz mais em um dia do que qualquer outra pessoa em uma semana? A resposta é que, a longo prazo, a pressão constante do herói adiciona custos reais aos resultados financeiros, mesmo que esses custos sejam obscurecidos por resultados de curto prazo. Se você observar cuidadosamente a trilha do herói, provavelmente encontrará pegadas de pessoas valiosas que deixaram a empresa depois de tentarem acompanhar os esforços sobre-humanos do herói. Dentro da empresa, você encontrará colegas de trabalho esgotados. E o próprio herói também pode estar exausto. Pessoas que habitualmente levam a si mesmas e aos outros até o ponto de ruptura o fazem por vários motivos. Alguns heróis se tornam viciados no sucesso desde muito cedo; outros insistem e insistem como uma forma de lidar com sua própria autoestima instável. Uma mentalidade de “vou mostrar a eles” em relação à autoridade é comum. Claramente, os heróis não têm a empatia necessária para entender o que os outros estão passando para manter o ritmo. Para mudar o comportamento de um herói, comece expressando sua gratidão pelas realizações dele. Mas não se demore nesse ponto: inicie rapidamente uma discussão sobre os custos do esgotamento. Converse com o herói sobre como reconhecer os sinais de sobrecarga em si mesmo e nos membros de sua equipe. Deixe claro que esse é um problema muito sério: que o herói sempre levou as coisas a um ponto em que mais não é melhor. Ele precisa pisar no freio. O herói deve aprender o quanto é importante fazer leituras regulares da temperatura de sua equipe. Há sinais físicos óbvios: olheiras, bocejos abafados. Nas reuniões, os heróis precisam aprender a prestar atenção à linguagem corporal, às expressões faciais e aos níveis de energia que sutilmente indicam resistência ou consternação. Como gerente do herói, você pode ajudá-lo a fazer uma lista de sinais de alerta de que a temperatura está ficando muito alta. A lista pode incluir os horários em que ele e outras pessoas estão deixando mensagens de voz e e-mails, o número de carros no estacionamento após 9. pm , níveis crescentes de doenças entre funcionários (especialmente o número de pessoas que chegam mesmo quando estão doentes) e relatos de problemas conjugais. O herói deve preencher a lista semanalmente e discuti-la com você. Os heróis precisam pensar mais em vencer a guerra e menos nas batalhas individuais. Um bom general sabe quando recuar para lutar outro dia. Assim, você deve recompensar o herói por ações que demonstrem um foco de longo prazo e repreendê-lo por ir a extremos de curto prazo. Conhecemos um caso, por exemplo, em que um herói foi encarregado de fazer sua equipe chegar no fim de semana de 4 de julho. Enfatize que você precisa que seu herói tome decisões estratégicas; ele deve delegar a implementação sempre que possível. Você pode incentivá-lo a contratar um assistente com a confiança e o mandato de controlá-lo quando ele estiver dirigindo demais. Se seu herói se intromete regularmente no tempo dos subordinados em casa, talvez seja necessário proibi-lo de entrar em contato com eles à noite ou nos fins de semana. Se isso parecer excessivamente rígido, você pode exigir que ele deixe explícito que não espera uma resposta até o dia seguinte ou depois do fim de semana. Finalmente, é essencial que alguém assuma o papel oficial de observar o herói. O objetivo ao lidar com esse mau hábito é diminuir o volume sem desligá-lo. É por isso que você precisa de alguém com audição normal para ajudar o herói a ajustar o nível. Você pode decidir fazer isso sozinho pelo menos parte do tempo. Mesmo assim, é uma boa ideia solicitar outra visão. Você pode ajudar seu herói a escolher um colega de trabalho confiável para realizar essa tarefa. Pelo menos inicialmente, essa pessoa deve ajudar o herói a medir a temperatura de sua equipe. A maioria das pessoas reluta em dizer diretamente ao herói que está cansada e precisa de uma pausa. Mudar o comportamento dos heróis é uma proposta delicada. Afinal, você quer que os heróis continuem fazendo todas as coisas boas que estão fazendo. Ao mesmo tempo, você precisa que eles saibam que não há nada heróico em jogar a si mesmos e aos outros no chão. Um “ajuste fino” cuidadoso desses importantes colaboradores é essencial. O meritocrata Os meritocratas acreditam sinceramente que o mundo é um mercado justo, no qual as melhores ideias sempre vencerão por seus próprios méritos. Essas pessoas normalmente se destacavam na escola. Eles foram os melhores candidatos que foram consistentemente recompensados por obterem a pontuação mais alta; portanto, confiam ingênua na autoridade de fatos objetivos e mensuráveis. Eles nunca aceitaram que, no mundo real, as ideias precisam ser vendidas, negociadas e moldadas para atender às realidades políticas e organizacionais. Você precisa estar disposto a negociar e aceitar soluções que não oferecem tudo o que você deseja. Pessoas que não aceitam esses fatos básicos não serão tão eficazes quanto poderiam ser — em qualquer situação. Hal, por exemplo, era analista de ações em um banco de investimento de Nova York. Ele era um gênio quantitativo — ele podia rasgar um balanço mais rápido e melhor do que qualquer outra pessoa no pregão. Mas ele ficava furioso quando as pessoas desafiavam sua análise de uma empresa ou ignoravam suas recomendações, especialmente quando agiam apenas com base na intuição do mercado. Da mesma forma, quando colegas menos inteligentes, mas com maior experiência política, foram promovidos antes dele, Hal ficou furioso. Essas reações, é claro, foram parte do motivo pelo qual ele não foi promovido. O comportamento meritocrático de Hal sabotou sua carreira. Para ajudar um meritocrata, você deve primeiro oferecer simpatia. Vá em frente e concorde que é realmente uma terrível perda de tempo ter que persuadir as pessoas a apoiarem ideias de claro mérito, ter que trocar sua libra pela quo delas, andar na ponta dos pés com certos cães adormecidos enquanto jogam carne para outros — e, acima de tudo, que é uma pena que tenhamos que gastar nosso tempo discutindo isso. Em um mundo ideal, sentimentos e lealdades pessoais não teriam lugar na tomada de decisões. O próximo passo é levantar uma questão muito difícil, mas muito importante: quão eficaz você quer ser? Nós mesmos fizemos isso usando Jimmy Carter como exemplo. Dizemos que Carter foi um presidente altamente íntegro e inteligente que permaneceu inabalavelmente fiel aos seus ideais. No entanto, até mesmo o democrata mais obstinado concordaria que Ronald Reagan foi mais eficaz do que Carter em ganhar apoio do Congresso e do público para sua agenda. Nós perguntamos: “Você quer ser 100 % puro, como Carter, ou você quer ser eficaz, como Reagan? Você deve escolher um ou outro.” Por que se preocupar em ter essa conversa? Porque os meritocratas geralmente estão entre as pessoas mais trabalhadoras, mais brilhantes e mais bem-educadas. Um gerente precisa ajudá-los a ver que é possível operar em áreas cinzentas, realizar muitas coisas e ainda assim emergir relativamente imaculados — digamos, 90 % puro. Dê ao meritocrata um pouco de tempo para absorver essa mensagem, mas não deixe que ele se afogue em autopiedade. Em vez disso, vá para algo concreto: “Então, vamos recorrer à grande iniciativa que você mencionou para mim na semana passada. Vamos fazer isso. Quem precisamos contratar para atingir sua meta? Cuja oposição precisamos neutralizar? Quais compensações temos que fazer? Como podemos vender a ideia para o tomador de decisão final? Há alguma coisa que devemos pedir agora com a intenção de desistir mais tarde?” E assim por diante. O objetivo é comunicar que o negócio de realmente fazer as coisas é empolgante e desafiador — é jogar um jogo em que os resultados realmente importam. Nada é tão satisfatório quanto se sentir pessoalmente eficaz, e é isso que o meritocrata, com toda sua bravata na areia, provavelmente perdeu. Depois de sentir o gosto do sucesso, ele geralmente vai querer outro — e, na segunda vez, tudo será mais natural para ele. Assim como o herói, o meritocrata precisa aprender muito mais sobre sua equipe. Para cada membro, ele precisa se perguntar: Para que essa pessoa trabalha — muito dinheiro, prestígio, desafio intelectual, aquisição de poder? O que essa pessoa mais gosta de fazer: resolver problemas, pensar no panorama geral, dar as ordens? E como essa pessoa trabalha — com atenção aos detalhes, por intuição, por networking ou sozinha em um espaço silencioso? Somente quando o meritocrata entende e leva em conta as diferenças individuais, ele pode descobrir como fazer com que as pessoas apoiem seus objetivos e dêem sua maior contribuição a um projeto. Compreender e aceitar os fatores pessoais que influenciam a tomada de decisões é difícil no início. Como gerente do meritocrata, você precisa ajudá-lo a começar a vê-los objetivamente, como não diferentes de quaisquer outros fatores considerados. Nem todo mundo vai gostar dessa visão, é claro. Alguns preferirão se mudar para outros lugares em busca de uma verdadeira meritocracia. Em última análise, porém, a emoção da vitória será suficiente para persuadir todos, exceto os meritocratas mais intratáveis, a mudarem seu comportamento. O Bulldozer As escavadeiras são pessoas que decidiram desde cedo que o mundo é um lugar hostil onde você deve fazer aos outros antes que eles façam a você — mais 10 % . Eles intimidam e alienam todos em seu caminho. Eles não confiam nos outros e os outros não confiam neles. Ao mesmo tempo, eles são extremamente leais a seus chefes e fazem as coisas, e é por isso que vale a pena tentar ajudar. As escavadeiras geralmente relutam em mudar um estilo que, por suas luzes, é altamente eficaz. Então, para trocar uma escavadeira, você mesmo precisa se tornar uma. Comece perguntando se ele tem ideia de quantos inimigos ele criou na empresa. Siga isso com uma frase poderosa que usamos em nossa consultoria: “Se eu votar, não há dúvida: você será demitido”. As escavadeiras geralmente relutam em mudar um estilo que, por suas luzes, é altamente eficaz. Então, para trocar uma escavadeira, você mesmo precisa se tornar uma. Uma escavadeira protestará dizendo que você está sendo injusto. A resposta certa é: “Olha, eu não me importo se você acha que é a pessoa mais gentil do mundo. Nem importa se eu concordo, porque outras pessoas não concordam. E é como ser um comediante de stand-up — se você acha que é engraçado, mas o público não, você não é.” Ajuda ter algumas evidências concretas: “Você notou na reunião de ontem que depois de terminar de interrogar Joanne, ninguém disse uma palavra?” ou “Aqui estão algumas maneiras pelas quais as pessoas descrevem você: cruel, mesquinho, alguém a quem eu nunca viraria as costas”. (Ouvimos todos esses comentários feitos sobre escavadeiras.) Para superar a negação de uma escavadeira, muitas vezes é necessário transmitir a mensagem definitiva: “Eu não vou mimar você. Você está me custando muito. Mude ou encontre outro emprego.” A ameaça de ser demitido geralmente é bastante motivadora. Se a escavadeira agora indicar que ele está disposto a ouvir, o próximo passo é iniciar uma campanha de aproximação. Peça ao trator que faça uma lista de suas vítimas — pessoas que ele irritou na empresa. Se ele tropeçar — se a lista for muito curta — ajude-o a completá-la. O trator deve então classificá-los do mais danificado para o menos. Escolhendo primeiro a pessoa menos ofendida — em outras palavras, a mais fácil de confrontar — vocês dois devem então escrever (literalmente, no papel) um pedido de desculpas que mosto contém as palavras “Me desculpe”. Por mais trivial que isso possa parecer, é essencial que sejam feitas desculpas por delitos do passado; e não será fácil. Para acostumar sua escavadeira a dizer palavras mágicas, ofereça-se para interpretar o papel da pessoa com quem ele tentará fazer as pazes. As chances são de que a lista de pessoas que merecem desculpas seja longa, então ele praticará bastante, mas o primeiro passo é sempre o mais difícil. Pedir desculpas em massa não amenizará todos os danos, mas é um primeiro passo necessário. O objetivo final, é claro, é fazer com que a escavadeira evite causar danos em primeiro lugar. Para fazer isso, ele precisa se tornar mais consciente de quando está prestes a rolar sobre alguém — quais músculos ficam tensos, quais pensamentos começam a passar por sua cabeça — para que ele possa se conter. Ele pode ter que fazer uma pausa durante uma reunião ou, em uma conversa com uma pessoa, fingir que acabou de se lembrar de uma ligação que ele precisa fazer. Essas táticas simples realmente funcionam. Seu confronto inicial com uma escavadeira precisa ser forte e direto. Também é importante confrontar uma escavadeira o mais rápido possível depois de vê-lo em ação; ele começará a reconhecer sinais internos se você puder apontar ações externas quando elas ainda estiverem frescas em sua mente. (Isso vale para todos os maus hábitos. Como as pistas em uma cena de crime, as memórias das pessoas desaparecem rapidamente. O tempo é seu inimigo quando você está tentando ajudar alguém a reconstruir o que aconteceu.) Assim como acontece com um herói, é uma boa ideia, no início, concordar com alguém em quem a escavadeira confie para monitorar seu comportamento. Se o trator mostrar vontade de mudar, ele poderá construir estradas para você sem atropelar as pessoas em seu caminho. O pessimista Os pessimistas não têm nada além das melhores intenções. O objetivo deles é preservar a organização dos danos que poderiam ocorrer devido a uma mudança imprudente. O problema é que os pessimistas pensam cada a mudança é imprudente. Às vezes, as preocupações dos pessimistas são justificadas — elas se baseiam no conhecimento dos erros que outras pessoas cometeram no passado. Mais frequentemente, porém, os pessimistas simplesmente sufocam a criatividade e bloqueiam oportunidades frutíferas. Eles também tendem a microgerenciar, examinando os ombros de todos para que não cometa um erro. Os pessimistas são motivados principalmente pelo medo da vergonha — de estarem errados ou inadequados. E evitar a vergonha pode se espalhar de forma insidiosa por toda a cultura de uma organização, tornando-se um modus operandi inconsciente que tem resultados desastrosos para a capacidade da empresa de inovar e assumir riscos. Felizmente, existem táticas que os gerentes podem usar para mudar o ditado negativo do pessimista. Comece dizendo ao pessimista que você está do lado dele ao analisar as propostas de mudança com a devida cautela. Esse posicionamento permite que você evite uma disputa inútil sobre os prós e os contras de qualquer iniciativa específica. Em seguida, diga que, como na história infantil do menino que gritou lobo, você tem medo de que o impacto dos alarmes dele esteja diminuindo. Além disso, ele está dando uma carona grátis aos outros membros de seu grupo: “Eles não precisam se preocupar e certamente não precisam expressar suas reservas. Eles delegaram isso a você.” A mensagem é: não há problema em se preocupar, mas é importante que seus medos façam mais do que proteger o status quo; eles devem ter uma vantagem construtiva. Uma forma de transformar a preocupação do pessimista em uma ferramenta mais eficaz é ensiná-lo a avaliar melhor o risco. Os pessimistas não apenas ignoram o potencial lado positivo da mudança, mas também geralmente deixam de considerar a desvantagem de não fazer nada. Diga ao seu pessimista que, no futuro, quando uma iniciativa de mudança for proposta, ele deverá desenhar uma matriz de dois por dois que analise os prós e os contras de fazer a mudança, bem como os prós e contras de não fazer nada. Ao transformar essa consideração sistemática de iniciativas em uma rotina, o pessimista será forçado a uma análise de risco mais objetiva. Os pessimistas não apenas ignoram o potencial lado positivo da mudança, mas também geralmente deixam de considerar a desvantagem de não fazer nada. Como etapa final, você pode se oferecer para proteger o pessimista de todo tipo de risco, exceto um. Considere esse exemplo. Um de nossos clientes, executivo de um banco comercial, usou quase essas palavras exatas para ajudar um subordinado que dizia não em todas as oportunidades. Nosso cliente finalmente lhe disse: “Olha, temos que correr alguns riscos quando emprestamos dinheiro — é por isso que recebemos juros!” Ele ajudou o subordinado a pensar sobre o risco de uma nova maneira, dizendo-lhe o seguinte: “Se você tentar algo novo e falhar, eu assumirei a culpa. Se você tentar algo novo e tiver sucesso, receberá o crédito. Mas se eu descobrir que você está se recusando a correr riscos ou atrapalhando outras pessoas que têm boas ideias, você será responsabilizado.” O pessimista entendeu a mensagem e aprendeu a encarar o risco com mais clareza. No xadrez, lutar todas as partidas até o empate não é o objetivo; o objetivo é dar xeque-mate ao oponente. O pessimista deve entender que você está jogando para vencer, não para ficar empatado. Não há empates na economia atual. O rebelde Os adolescentes imaginam que estão se rebelando usando roupas descoladas e fazendo cortes de cabelo escandalosos. Na realidade, a maioria está simplesmente se adaptando à aparência de seus colegas. Os rebeldes no local de trabalho também podem ser bastante convencionais em suas reações instintivas contra o status quo. Embora se considerem revolucionários, a maioria de seus protestos contra “o sistema” não vão além de simples reclamações — eles raramente agem para mudar as coisas que os incomodam. Os rebeldes são fáceis de reconhecer. São eles que sempre fazem perguntas inapropriadas nas reuniões, constantemente fazem piadas sobre a administração da empresa e questionam publicamente os motivos por trás de qualquer grande mudança. Seus cubos estão repletos de desenhos animados de Dilbert, e sua adesão às regras da empresa é sempre ao pé da letra, nunca ao espírito. Em resumo, os rebeldes fazem o suficiente para ameaçar o moral de que um esforço para corrigir seu comportamento, supondo que, de outra forma, sejam valiosos para a empresa, é uma necessidade. O que os rebeldes mais gostam é um jogo de cabo de guerra. Então, sua primeira tática é se recusar a jogar. Não perca a calma; não responda à provocação. Você pode então usar duas abordagens para ajudar o rebelde a sair de seu padrão de comportamento negativo. A primeira é cooptar o rebelde, tornando-o responsável por uma tarefa relativamente importante que exige que ele conquiste a cooperação de outras pessoas. Em essência, você o tira da platéia agitada e o empurra para o palco, para os holofotes. A chance de assumir um projeto interessante e importante é, essencialmente, um suborno. Alguns rebeldes o verão como tal, mas o aceitarão de qualquer maneira. Outros se recusarão teimosamente — nesse caso, passe para a segunda abordagem. Comece perguntando ao rebelde, em tom neutro e sem aviso prévio, se ele está pensando em desistir. Quando ele — em estado de choque agora — disser não, diga a ele que você estava se perguntando porque ele sempre parece estar enfrentando limites, expressando sua frustração e derrubando a organização. Se ele responder com “Não, essa é apenas a minha maneira de falar; eu só estou brincando”, volte com força: “Eu não acredito nisso. E, de qualquer forma, as coisas que você diz ferem as pessoas e o moral do grupo. Isso precisa parar.” Em seguida, mude para uma marcha diferente: “Mas, mais especificamente, você parece pensar que muitas coisas por aqui deveriam ser mudadas. É verdade?” É provável que o rebelde dê algum tipo de resposta afirmativa. Nesse ponto, lance um desafio: “Bem, agora você é um revolucionário tão eficaz quanto meu filho de três anos. Tudo que eu tenho que fazer é dizer a ele não para fazer o que eu realmente quero que ele faça, e ele faz isso. E vice-versa. Agora, se você vai combater os aspectos contraproducentes do “regime”, você quer fazer isso de forma eficaz, como um verdadeiro guerrilheiro? Ou você só quer ser aquele que faz um discurso apaixonado antes de ser arrastado para o pelotão de fuzilamento?” A última opção não é atraente, então agora você tem a chance de ajudar seu rebelde a se tornar um verdadeiro líder de mudança. Sua primeira tarefa deve ser passar uma ou duas semanas como antropólogo cultural, observando todos os elementos sutis da cultura de sua organização: a maneira como as pessoas se vestem e falam umas com as outras; o quanto elas revelam sobre suas vidas pessoais; como elas se alinham em grupos; como as decisões são tomadas oficialmente e como elas são realmente tomadas; quem tem poder e influência informais, e assim por diante. Você deve exigir que ele lhe entregue um relatório por escrito no final desse período. Depois que o rebelde reunir essas informações, pergunte a ele o seguinte: “Se você fosse um verdadeiro revolucionário lutando em algum lugar contra uma ditadura, seria melhor se destacar ou se misturar?” A resposta é clara, então leve o rebelde à conclusão lógica. “Você tem uma escolha. Você pode trabalhar para mudar as coisas aqui ou seguir seu antigo padrão e ser apenas irritante. Se você escolher o último, sua carreira será interrompida e sua influência na organização nunca será grande. Espero que você faça a outra escolha, porque você está certo: esse lugar não é perfeito e precisamos de pessoas como você para ajudar a melhorá-lo.” A história de Charlotte, uma jovem gerente que foi contratada em uma grande seguradora, ilustra nosso argumento. Ela ficou chocada com a atitude condescendente que a gerência sênior demonstrou em relação às fileiras. Sua resposta foi ajustar o nariz da instituição, vestindo-se de forma muito mais casual do que outros gerentes e almoçando com os funcionários da linha de frente. Quando seu gerente discutiu seu comportamento com ela, Charlotte determinou que ela queria trabalhar para mudar a cultura da empresa. E ela fez. Em vez de “agir mal” se vestindo mal, ela confrontou diretamente os colegas sobre suas atitudes superiores. (Em última análise, no entanto, ela achou o ritmo da mudança muito lento e passou a trabalhar em outro setor.) Um rebelde que realmente se preocupa com a empresa (e com sua carreira) verá a luz. Em vez de ser negativo apenas por si só, ele voltará suas energias para críticas construtivas e para a construção de uma empresa melhor. Ele não mudará da noite para o dia e, por algum tempo, você terá que acompanhar de perto a situação por meio de reuniões frequentes. No entanto, a recompensa fará com que valha a pena. O rebatedor do Home Run O rebatedor do home run é a pessoa que está sempre imaginando o rugido da multidão quando a bola passa pela cerca externa. Em termos comerciais, ele imagina sua foto na capa da Fortuna como fundador da melhor pontocom, ou ele se vê se tornando parceiro em tempo recorde ao conquistar o maior cliente. O problema é que, voltando ao beisebol, o rebatedor de home run tende a atacar muito, balançando até a cerca quando um simples golpe na base (ou até mesmo uma caminhada) teria ajudado a equipe da mesma forma. Simplificando, os rebatedores de home run se concentram em coisas que são grandes demais cedo demais. Os rebatedores de home run tendem a atacar muito, balançando até a cerca quando um simples golpe na base teria ajudado tanto a equipe. Como gerente de um rebatedor de home run, você precisa enviar duas mensagens. Número um, você aprecia sua motivação, ambição e autoconfiança. Número dois, você quer movê-lo para cima na curva o mais rápido possível, mas em um ritmo que garanta seu progresso constante. Seu rebatedor de home run deve entender que você não o está impedindo porque as habilidades dele são suspeitas. Na verdade, você já o vê como muito bem-sucedido — e está no caminho certo. É claro que ele quer estar no topo agora; isso é natural para um grande empreendedor. Mas você tem certeza de que ele chegará lá se continuar com o programa. A próxima etapa é explicar exatamente o que é o programa. Isso pode incluir passar um tempo no exterior, trabalhar mais com clientes específicos e se envolver com as iniciativas da empresa na Web. É útil analisar as pessoas em posições às quais ele aspira e explicar suas trajetórias profissionais; dessa forma, ele entenderá que elas não simplesmente saíram da rua e assumiram o controle. Os rebatedores de home run temem que nunca cheguem à frente e acham que seus esforços extenuantes para chegar ao topo não são apreciados. Portanto, é importante conversar com eles frequentemente sobre sua progressão na carreira e elogiá-los com frequência, tanto por pequenas realizações quanto por grandes. Essas ações de sua parte ajudarão a tranquilizar seu rebatedor de home run de que, em pouco tempo, ele terá sua chance nas grandes ligas. John, por exemplo, é um engenheiro de software cuja ambição e impaciência estavam levando a escolhas erradas. Ele estava se preparando para deixar sua empresa atual — imprudentemente, pensávamos. Nós o encorajamos a expressar suas preocupações ao gerente e a iniciar com mais frequência “Como estou?” reuniões. Por meio dessas reuniões, John ganhou uma perspectiva mais ampla, permitindo que ele visse o investimento de seu gerente em seu sucesso. John simplesmente não tinha conseguido visualizar sua trajetória profissional. Com uma nova apreciação pelo valor de seu trabalho, ele decidiu ficar na empresa. Em uma economia impulsionada pelo conhecimento na cabeça das pessoas, todos os bons gerentes precisam pensar como psicólogos para maximizar o potencial de seu pessoal. Você não precisa resolver os problemas psicológicos profundos das pessoas, nem deve tentar. Como gerente, sua maior preocupação é com suas ações e resultados. Embora as táticas que recomendamos aqui não funcionem em todos os casos (algumas pessoas realmente não querem mudar; outras prejudicaram demais sua organização para serem recuperadas), as abordagens que descrevemos são eficazes para muitas pessoas. Eles podem ajudar a transformar seus talentosos profissionais em realizadores espetaculares, para o benefício deles mesmos e de sua empresa.

Gerenciando maus hábitos

Partner Center