Manejar los malos hábitos

La idea en resumen Ya los conoce: empleados estrella que son «un 95% brillantes, un 5% un desastre». Tienen un grave defecto de personalidad que limita constantemente su eficacia, hace que los demás se sientan miserables y amenaza sus carreras y, posiblemente, su empresa. Entonces, ¿por qué debería ayudar a estas personas de alto rendimiento a superar su «mal hábito», ya sea esforzándose a sí mismas y a los demás más allá de la razón, o arrasando con sus colegas en busca de poder? ¿Por qué no «gestionarlos»? Porque estos (esperemos) no fatalmente los imperfectos suelen ser sus empleados más brillantes y talentosos. Podrían contribuir mucho más a su empresa, si tan solo pudieran superar su «talón de Aquiles». La idea en la práctica ¿Cómo debe gestionar los malos hábitos de los miembros del equipo que, por lo demás, serían valiosos? Utilice este gráfico para identificar qué patrón de comportamiento es el culpable y cómo responder. Todos hemos trabajado con personas que son artistas estrella, pero que tienen un grave defecto de personalidad que dificulta la vida a todo el mundo, limita su eficacia y, a menudo, resulta ser su perdición profesional. Una persona, por ejemplo, trabaja demasiado constantemente. Otro desprecia la política entre bastidores necesaria para conseguir apoyo para la mayoría de los proyectos. Un tercio ve las desventajas de todos los cambios propuestos. En palabras de un ejecutivo con el que trabajamos, esas personas tienen «95 % brillante, 5 % desastre». A estos patrones de comportamiento destructivos los llamamos «malos hábitos» como forma abreviada de referirnos a defectos psicológicos profundamente arraigados. En otras palabras, no utilizaremos el término para describir compulsiones como fumar o morderse las uñas. Tampoco lo estamos aplicando a las personas que, en un momento u otro, acosan a sus compañeros de trabajo, tienen dificultades con las dudas sobre sí mismas o se esfuerzan demasiado. Nadie es perfecto; todos luchamos con los demonios y cometemos errores. En cambio, utilizamos el término para hablar de los empleados cuya composición psicológica se traduce en un comportamiento problemático constante. Sus «malos hábitos» son una parte central de su personalidad e influyen en su comportamiento día a día. En el mejor de los casos, esas personas crean sus propios techos de cristal, lo que limita su éxito y sus contribuciones a la empresa. En el peor de los casos, estas personas, por lo demás muy competentes y valiosas, destruyen sus propias carreras. Aunque los defectos psicológicos de esas personas son profundos, sus directivos no están indefensos. Hay formas comprobadas y eficaces de ayudar a las personas a reconocer y corregir sus malos hábitos. A lo largo de casi 20 años de investigación y práctica como psicólogos empresariales y entrenadores ejecutivos, hemos identificado 12 patrones discretos de comportamiento, o hábitos, que provocan estos problemas profesionales. Los gerentes tienen un mayor grado de influencia para ayudar a las personas cuyo comportamiento se ajusta a los seis patrones siguientes: El héroe Siempre se esfuerza demasiado a sí mismo (y, por extensión, a los subordinados) para hacer demasiado durante demasiado tiempo. El meritócrata Cree que las mejores ideas se pueden determinar y se determinarán objetivamente y, por lo tanto, siempre prevalecerán por sus méritos evidentes; ignora la política inherente a la mayoría de las situaciones. La excavadora Atrapa a otros en busca de poder. El pesimista Se centra en las desventajas de cada cambio; siempre se preocupa por lo que podría salir mal en lugar de considerar cómo podrían mejorar las cosas. El rebelde Lucha automáticamente contra la autoridad y las convenciones. El bateador de jonrones Intenta hacer demasiado y demasiado pronto; en otras palabras, se balancea por las vallas antes de que aprenda a hacer sencillos. Que quede claro: no estamos instando a los directivos a obtener títulos avanzados en psicología ni a poner a sus empleados en el sofá. Pero nos guste o no, gestionar hoy en día implica algo más que barajar los organismos correctos en la línea de montaje; requiere conocimiento de la mente y el corazón. Su única opción es entre ser un buen «psicólogo» o uno malo. Ser un buen psicólogo no significa que tenga que explorar el complicado pasado de sus empleados para averiguar exactamente por qué actúan como lo hacen. De hecho, si un empleado le dice que «todo empezó cuando me maltrataron de niño», es hora de llamar a un profesional. Pero puede utilizar tácticas comprobadas para ayudar al héroe, la excavadora, el pesimista y los demás a convertirse en empleados mucho más eficaces. Hay seis patrones de comportamiento (el héroe, el meritócrata, la excavadora, el pesimista, el rebelde y el bateador de jonrones) que limitan a los artistas altamente competentes y valiosos. Como gerente, puede utilizar tácticas concretas para ayudar a esas personas a convertirse en empleados mucho más eficaces. Hacemos hincapié en lo práctico. Hemos escrito en el pasado sobre la retención de los mejores talentos (consulte «Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People», HBR de septiembre a octubre de 1999). Este artículo se centra en ayudar a sus artistas estrella a ser más eficaces. Ayudar a las personas a superar los techos de cristal que han creado ellos mismos es uno de los mejores escenarios en los que todos ganan con los que se encontrará como gerente. Cuando un miembro de su equipo alcanza su potencial, tanto la persona como la organización reciben una recompensa. Entendemos que este trabajo requiere tiempo y energía preciosos de su parte, pero estamos seguros de que el beneficio para su organización proporcionará una mejor rentabilidad que muchas otras inversiones que podría haber realizado con su tiempo. (Sin embargo, a veces es mejor no hacer la inversión. No todo el mundo responderá y se necesita un esfuerzo continuo. Para realizar un análisis preliminar del ROI, consulte la barra lateral «¿Vale la pena el esfuerzo?») ¿Vale la pena el esfuerzo? Antes de intentar ayudar a una de sus estrellas imperfectas a corregir sus malos hábitos, tiene que tomar una decisión crucial: ¿es la persona lo suficientemente valiosa como para garantizar la inversión? En otras palabras, ¿debería intentar ayudarlo o debería «arreglárselas»? Para responder a esa pregunta, considere los posibles resultados. Los escenarios del mejor y el peor de los casos son bastante obvios. Sin embargo, el resultado más probable es que la persona siga su ejemplo y se esfuerce por cambiar, pero nunca erradique del todo el comportamiento problemático. ¿Cuál es su umbral para una recuperación «suficientemente buena»? ¿En qué momento la relación coste-beneficio se mueve a su favor? Tenga en cuenta que si espera la perfección, está preparando a todo el mundo para el fracaso. También tiene que preguntarse si es la persona adecuada para intentar ayudar al empleado a cambiar. Incluso si reconoce uno de los patrones de comportamiento de alguien que le rinde cuentas, puede que no se sienta cómodo lidiando con ello. Tal vez no tenga el tiempo ni la energía; quizás la persona trabaja fuera de las instalaciones. En cualquier caso, puede pedir ayuda a su departamento de recursos humanos o a un psicólogo empresarial o entrenador ejecutivo con mucha experiencia, ambas respuestas totalmente aceptables. Si quiere continuar por su cuenta, planifique la reunión inicial con cuidado. Asegúrese de programar tiempo suficiente para analizar la situación a fondo. No querrá abrir este tema a menos que tenga tiempo de explorarlo a fondo. Es importante que exprese claramente las razones por las que cree que su actor estrella sigue un patrón de comportamiento particular. Tome algunas notas de antemano para que pueda ser específico y directo. Lo mejor es tener pruebas nuevas y concretas. Por ejemplo, «En nuestra reunión con Don, lo interrumpió varias veces cuando le explicaba sus preocupaciones sobre su plan» o «Ya le he pedido en tres ocasiones que se siente con Theresa y hable sobre su carga de trabajo, pero no lo ha hecho; no deja de echarle la culpa». También debería sugerir algunas ideas específicas para ayudar a la persona a cambiar su comportamiento; estas ideas se desarrollarán y modificarán durante la conversación, pero es importante tener un punto de partida. Por último, dedique tiempo a una reunión de seguimiento poco después de la conversación inicial, preferiblemente una semana después. Su trabajo para ayudar a alguien a cambiar un patrón de comportamiento no es una operación de una sola vez. Los malos hábitos tardan años en desarrollarse y no cambiarán de la noche a la mañana. Causas fundamentales Hemos descrito deliberadamente los malos hábitos de nuestra tipología en términos simples y concretos. Pero es útil saber un poco sobre los procesos psicológicos fundamentales que subyacen a estos comportamientos. Surgen de una mezcla de los genes de una persona y de las influencias ambientales, como las relaciones familiares y con los compañeros. En una combinación u otra, estos procesos se unen y llevan a algunas personas a adoptar patrones de comportamiento destructivos. Como gerente, solo necesita tener los procesos en el fondo de su mente. Su objetivo no es ofrecer asesoramiento sino ayudar a sus empleados a controlar las conductas específicas que amenazan con destruir sus carreras. Descubrirá que este objetivo es bastante ambicioso. Los cuatro procesos psicológicos que subyacen a los malos hábitos son: Incapacidad de entender el mundo desde la perspectiva de otras personas. Un número asombroso de personas tienen dificultades para salir de su propio marco de referencia y ver a través del de otra persona. En otras palabras, les falta empatía. En cierto sentido, nunca superaron el narcisismo que es normal en la infancia; nunca recibieron la instrucción de los padres u otras personas que ayuda a la mayoría de las personas a aprender a entender el mundo desde la perspectiva de otras personas. Tener un sentido de empatía bien desarrollado es esencial si se quiere tratar con éxito con los compañeros, subordinados, gerentes, clientes y competidores. No reconocer cuándo y cómo usar la energía. Mucha gente siente una profunda ambivalencia con respecto a la utilidad y el valor de la energía. Estos sentimientos suelen provenir de temores inconscientes a nuestra capacidad de destrucción. El hecho es que mucha gente confunde el uso de la energía con el abuso de ella. Como resultado, o evitan ganar poder por completo o lo adquieren pero luego no lo utilizan, y la energía es un fenómeno de «se usa o se pierde». Por supuesto, hay algunas personas que están muy contentas de obtener poder, que luego empuñan como un garrote en lugar de una navaja de cirujano. En resumen, muchos empresarios no se han esforzado por averiguar cómo utilizar la energía de forma eficaz. Falta de acuerdo con la autoridad. La mayoría de nosotros tenemos ambivalencias en cuanto a la autoridad. De niños, por ejemplo, a menudo nos rebelamos contra nuestros padres cuando queremos permanecer bajo su protección. Algunas personas se quedan atrapadas en uno de los extremos. En un extremo están los que desafían a la autoridad en todos los casos y formas posibles. En el otro extremo están los que son demasiado deferentes: «Si la alta dirección dice que es verdad, debe serlo». La mayoría de las personas caen en algún punto intermedio. Por ejemplo, según nuestra experiencia, a la gente le gusta la idea de tener un mentor, pero se rebela cuando realmente lo tiene. Una imagen negativa de sí mismo. La baja autoestima puede deberse a varios factores. Algunas personas se sienten presionadas por nuestra cultura impulsada por los logros para lograr más (y hacerlo más rápido) que sus pares. La posibilidad de fallar siempre se avecina. Las deficiencias en la autoestima de otras personas se deben a niveles de depresión de leves a moderados. Sean cuales sean las razones más arraigadas, construir una carrera sobre la base de una baja autoestima equivale a erigir un rascacielos en un suelo arenoso. Sin embargo, este defecto psicológico socava la confianza de un número sorprendente de empresarios, desde directores primerizos hasta directores ejecutivos. Un CEO de una exitosa empresa de alta tecnología que, inconscientemente, se había preparado para que lo despidieran admitió más tarde que nunca sintió que pertenecía «a los verdaderos adultos». No es que él —ni nadie— deba sentirse siempre invencible. El objetivo es poder actuar con eficacia y, al mismo tiempo, aceptar sus inevitables defectos y las decepciones de la vida. Ese objetivo, de hecho, es lo que impulsa nuestros consejos sobre cómo ayudar a los artistas con defectos a superar sus malos hábitos. Analizaremos detenidamente cada patrón de comportamiento por separado. El héroe El héroe suele ser la última persona que un entrenador quiere cambiar. Después de todo, ¿por qué querría alterar el comportamiento de alguien que hace más en un día que cualquier otra persona en una semana? La respuesta es que, a largo plazo, el esfuerzo constante del héroe añade costes reales a los resultados finales, incluso si esos costes se ven ocultados por los resultados a corto plazo. Si observa detenidamente el rastro del héroe, probablemente encuentre las huellas de personas valiosas que dejaron la empresa tras intentar mantenerse al día con los esfuerzos sobrehumanos del héroe. Dentro de la empresa, encontrará compañeros de trabajo agotados. Y el propio héroe también puede estar muy agotado. Las personas que habitualmente se esfuerzan a sí mismas y a los demás hasta el punto de quiebre lo hacen por varias razones. Algunos héroes se vuelven adictos al éxito a una edad muy temprana; otros presionan y presionan como una forma de hacer frente a su propia y débil autoestima. La mentalidad de «voy a mostrarles» con respecto a la autoridad es común. Está claro que a los héroes les falta la empatía necesaria para entender lo que están pasando los demás y mantener el ritmo. Para cambiar el comportamiento de un héroe, empiece por expresar su aprecio por sus logros. Pero no se quede en ese punto: pase rápidamente a una discusión sobre los costes del agotamiento. Hable con el héroe sobre cómo reconocer las señales de sobrecarga en él y en los miembros de su equipo. Que quede claro que se trata de un problema muy grave, que el héroe siempre ha llevado las cosas a un punto en el que más no es mejor. Tiene que poner el freno. El héroe debe aprender lo importante que es tomar lecturas periódicas de la temperatura de su equipo. Hay señales físicas obvias: bolsas bajo los ojos, bostezos sofocados. En las reuniones, los héroes tienen que aprender a prestar atención al lenguaje corporal, las expresiones faciales y los niveles de energía que indican sutilmente resistencia o consternación. Como entrenador del héroe, tal vez quiera ayudarlo a hacer una lista de las señales de advertencia de que la temperatura está aumentando demasiado. La lista puede incluir las veces que él y otras personas dejan mensajes de voz y correos electrónicos, el número de coches en el aparcamiento después de las 9 p.m. , el aumento de los niveles de enfermedad entre los empleados (especialmente el número de personas que vienen incluso cuando están enfermas) y los informes de problemas conyugales. El héroe debería rellenar la lista semanalmente y discutirla con usted. Los héroes tienen que pensar más en ganar la guerra y menos en las batallas individuales. Un buen general sabe cuándo retirarse para luchar otro día. En consecuencia, debería recompensar al héroe por las acciones que demuestren un enfoque a largo plazo y reprenderlo por ir a extremos a corto plazo. Conocemos un caso, por ejemplo, en el que se llevó a un héroe a la tarea por hacer que su equipo acudiera el fin de semana del 4 de julio. Haga hincapié en que necesita que su héroe tome decisiones estratégicas; debe delegar la implementación siempre que sea posible. Podría animarlo a contratar a un asistente con la confianza y el mandato de frenarlo cuando conduce con demasiada fuerza. Si su héroe se entromete habitualmente en el tiempo de sus subordinados en casa, puede que tenga que prohibirle contactar con ellos por la noche o los fines de semana. Si eso le parece demasiado estricto, puede pedirle que haga explícito que no espera una respuesta hasta el día siguiente o después del fin de semana. Por último, es esencial que alguien asuma la función oficial de observar al héroe. El objetivo de hacer frente a este mal hábito es bajar el volumen sin apagarlo. Por eso necesita a alguien con una audición normal que ayude al héroe a ajustar el nivel. Podría decidir hacerlo usted mismo al menos una parte del tiempo. Aun así, es buena idea solicitar otro punto de vista. Puede ayudar a su héroe a elegir un compañero de trabajo de confianza para llevar a cabo esta tarea. Al menos al principio, esa persona debería ayudar al héroe a tomar la temperatura de su equipo. La mayoría de la gente es reacia a decirle directamente al héroe que está cansado y que necesita un descanso. Cambiar el comportamiento de los héroes es una propuesta delicada. Después de todo, quiere que los héroes sigan haciendo todas las cosas buenas que han estado haciendo. Al mismo tiempo, tiene que hacerles saber que no hay nada heroico en caer al suelo a sí mismos y a los demás. Es esencial «ajustar» con cuidado estas importantes contribuciones. El meritócrata Los meritócratas creen sinceramente que el mundo es un mercado justo en el que las mejores ideas siempre ganan por sus propios méritos. Esas personas solían sobresalir en la escuela. Fueron los mejores examinados a los que se les recompensaba constantemente por obtener la puntuación más alta; por lo tanto, confían ingenuamente en la autoridad de los hechos objetivos y mensurables. Nunca aceptaron que en el mundo real las ideas tienen que venderse, negociarse y moldearse para que se adapten a la realidad política y organizativa. Tiene que estar dispuesto a comerciar caballos y a aceptar soluciones que no le den todo lo que quiere. Las personas que no acepten estos hechos básicos no serán tan eficaces como podrían serlo en cualquier situación. Hal, por ejemplo, era analista de renta variable en un banco de inversiones de Nueva York. Era un genio cuantitativo, podía destruir un balance más rápido y mejor que nadie en la sala. Pero se enfurecía cuando la gente impugnaba su análisis de una empresa o ignoraba sus recomendaciones, especialmente cuando solo actuaban por instinto de mercado. Del mismo modo, cuando sus compañeros menos brillantes pero con más conocimientos políticos fueron ascendidos antes que él, Hal se enfureció. Estas reacciones, por supuesto, fueron parte de la razón por la que no lo ascendieron. El comportamiento meritocrático de Hal saboteó su carrera. Para ayudar a un meritócrata, primero debe ofrecer sus condolencias. Adelante, esté de acuerdo en que es realmente una terrible pérdida de tiempo tener que persuadir a la gente de que apoye ideas de claro mérito, tener que cambiar sus libras por su quo, andar de puntillas por ciertos perros durmientes mientras arrojan carne a otros y, sobre todo, en que es una pena que tengamos que dedicar nuestro tiempo a esta discusión. En un mundo ideal, los sentimientos y las lealtades personales no tendrían cabida en la toma de decisiones. El siguiente paso es plantear una pregunta muy difícil, pero muy importante: ¿qué tan eficaz quiere ser? Lo hemos hecho nosotros mismos con Jimmy Carter como ejemplo. Carter, decimos, fue un presidente inteligente y con muchos principios que se mantuvo inquebrantablemente fiel a sus ideales. Sin embargo, incluso el demócrata más acérrimo estaría de acuerdo en que Ronald Reagan fue más eficaz que Carter a la hora de ganarse el apoyo del Congreso y del público para su agenda. Nos preguntamos: «¿Quiere tener 100 años? % puro, como Carter, ¿o quiere ser eficaz, como Reagan? Debe elegir uno u otro». ¿Para qué se molesta en tener esta conversación? Porque los meritócratas suelen estar entre las personas más trabajadoras, brillantes y mejor educadas. Un gerente tiene que ayudarlo a darse cuenta de que es posible operar en áreas grises, lograr mucho y aun así salir relativamente inmaculado, por ejemplo, 90 % puro. Dele al meritócrata un poco de tiempo para que absorba este mensaje, pero no deje que se ahogue en la autocompasión. En vez de eso, pase a algo concreto: «Pasemos a la gran iniciativa que me mencionó la semana pasada. Hagámoslo. ¿A quién necesitamos embarcar para lograr su objetivo? ¿De quién es la oposición que necesitamos neutralizar? ¿Qué concesiones tenemos que hacer? ¿Cómo podemos vender la idea a la persona que toma la decisión final? ¿Hay algo que debamos pedir ahora con la intención de darnos por vencidos más adelante?» Y así sucesivamente. El objetivo es comunicar que el negocio de hacer las cosas es emocionante y desafiante, se trata de jugar a un juego en el que los resultados realmente importan. Nada es tan satisfactorio como sentirse efectivo personalmente, y eso es lo que el meritócrata —con toda su bravuconería de línea en la arena— probablemente se haya perdido. Una vez que pruebe el éxito, normalmente querrá otro, y la segunda vez todo le resultará más natural. Como el héroe, el meritócrata tiene que aprender mucho más sobre su equipo. Para cada miembro, tiene que preguntarse: ¿Por qué trabaja esta persona: mucho dinero, prestigio, desafío intelectual, adquisición de poder? ¿Qué es lo que más le gusta hacer a esta persona: resolver problemas, pensar en el panorama general, tomar las decisiones? ¿Y cómo trabaja esta persona, prestando atención a los detalles, por intuición, estableciendo contactos o sola en un espacio tranquilo? Solo cuando el meritocrático comprenda y tenga en cuenta las diferencias individuales podrá averiguar cómo lograr que las personas apoyen sus objetivos y hagan su mayor contribución a un proyecto. Al principio es difícil entender y aceptar los factores personales que influyen en la toma de decisiones. Como gerente del meritócrata, tiene que ayudarlo a empezar a verlos de manera objetiva, ya que no se diferencian de ningún otro factor que se tenga en cuenta. No todo el mundo aceptará ese punto de vista, por supuesto. Algunos preferirán ir a otros lugares en busca de una verdadera meritocracia. Sin embargo, en última instancia, la emoción de la victoria bastará para persuadir a todos los meritócratas, excepto a los más intratables, de que cambien su comportamiento. La excavadora Las excavadoras son personas que decidieron desde el principio que el mundo es un lugar hostil en el que debe hacer con los demás antes que ellos lo hagan con usted, más 10 % . Intimidan y alejan a todos los que se cruzan en su camino. No confían en los demás y los demás no confían en ellos. Al mismo tiempo, son extremadamente leales a sus jefes y hacen las cosas, por lo que vale la pena intentar ayudarlos. Las excavadoras suelen ser reacias a cambiar un estilo que, según sus luces, es muy eficaz. Así que para cambiar una excavadora, tiene que convertirse en una usted. Empiece por preguntarle si tiene idea de cuántos enemigos se ha creado en la empresa. Siga esto con una línea poderosa que hemos utilizado en nuestra consultoría: «Si lo someto a votación, no hay duda, lo despedirán». Las excavadoras suelen ser reacias a cambiar un estilo que, según sus luces, es muy eficaz. Así que para cambiar una excavadora, tiene que convertirse en una usted. Una excavadora protestará diciendo que está siendo injusto. La respuesta correcta es: «Mire, no me importa si piensa que es la persona más amable del mundo. Ni siquiera importa si estoy de acuerdo, porque otras personas no. Y es como ser comediante: si cree que es gracioso pero el público no, no lo es». Ayuda tener pruebas concretas: «¿Se dio cuenta en la reunión de ayer de que, cuando terminó de interrogar a Joanne, nadie dijo ni una palabra?» o «He aquí algunas formas en que la gente lo describe: cruel, mezquino, alguien a quien nunca le daría la espalda». (Hemos oído todos esos comentarios sobre las excavadoras.) Para superar la negación de una excavadora, a menudo es necesario transmitir el mensaje final: «No lo voy a cuidar. Me está costando demasiado. Cambie o busque otro trabajo». La amenaza de que lo despidan suele ser bastante motivadora. Si la excavadora indica ahora que está dispuesto a escuchar, el siguiente paso es iniciar una campaña de acercamiento. Dígale a la excavadora que haga una lista de sus víctimas, personas a las que ha enfurecido en la empresa. Si tropieza, si la lista es demasiado corta, ayúdelo a completarla. La excavadora debería clasificarlos del más dañado al menos dañado. Elegir primero a la persona menos ofendida (en otras palabras, a la más fácil de enfrentarse), ustedes dos deberían entonces escribir (literalmente, en papel) una disculpa que debe contener las palabras «Lo siento». Por trivial que parezca, es esencial que se pidan disculpas por las fechorías del pasado; y no será fácil. Para que su excavadora se acostumbre a decir las palabras mágicas, ofrézcase a hacer el papel de la persona con la que va a tratar de hacer las paces. Lo más probable es que la lista de personas que merecen disculpas sea larga, así que tendrá mucha práctica, pero el primer paso es siempre el más difícil. Pedir disculpas en masa no compensará todo el daño, pero es un primer paso necesario. El objetivo final, por supuesto, es conseguir la excavadora para evitar causar daños en primer lugar. Para ello, tiene que ser más consciente de cuando está a punto de dar la vuelta a alguien (qué músculos se tensan, qué pensamientos comienzan a correr por su cabeza) para poder detenerse. Puede que tenga que tomarse un descanso durante una reunión o, en una conversación con una persona, fingir que acaba de recordar una llamada que tiene que hacer. Estas sencillas tácticas realmente funcionan. Su enfrentamiento inicial con una excavadora tiene que ser fuerte y directo. También es importante enfrentarse a una excavadora lo antes posible después de verlo en acción; empezará a reconocer las señales internas si puede señalar las acciones externas cuando aún están frescas en su mente. (Esto se aplica a todos los malos hábitos. Como las pistas de la escena de un crimen, la memoria de la gente se desvanece rápidamente. El tiempo es su enemigo cuando intenta ayudar a alguien a reconstruir lo que pasó.) Como ocurre con un héroe, al principio es buena idea ponerse de acuerdo en alguien en quien la excavadora confíe para que supervise su comportamiento. Si la excavadora demuestra su voluntad de cambiar, podrá construir carreteras para usted sin aplastar a la gente que se interponga en su camino. El pesimista Los pesimistas no tienen más que las mejores intenciones. Su objetivo es preservar a la organización del daño que podría sufrir a causa de un cambio desacertado. El problema es que los pesimistas piensan cada cambiar no es aconsejable. Las preocupaciones de los pesimistas a veces están justificadas; se basan en el conocimiento de los errores que otros han cometido en el pasado. Sin embargo, con más frecuencia, los pesimistas simplemente sofocan la creatividad y bloquean las oportunidades fructíferas. También tienden a microgestionar, pasando por encima de los hombros de todo el mundo para que no se cometa un error. A los pesimistas les motiva principalmente el miedo a la vergüenza, a equivocarse o ser inadecuados. Y evitar la vergüenza puede extenderse de manera insidiosa por la cultura de la organización y convertirse en un modus operandi inconsciente que tiene resultados desastrosos para la capacidad de la empresa de innovar y asumir riesgos. Afortunadamente, hay tácticas que los directivos pueden utilizar para cambiar el dicho negativo de los pesimistas. Empiece por decirle al pesimista que está de su lado al analizar las propuestas de cambio con la debida cautela. Ese posicionamiento le permite evitar una discusión inútil sobre los pros y los contras de cualquier iniciativa en particular. Entonces señale que, como en el cuento infantil del niño que gritó lobo, se teme que el impacto de sus alarmas esté disminuyendo. Además, da un viaje gratis a los demás miembros de su grupo: «No tienen que preocuparse y, desde luego, no tienen que expresar sus reservas. Se lo han delegado a usted». El mensaje es que está bien preocuparse, pero es importante que sus miedos hagan algo más que proteger el status quo; deben tener una ventaja constructiva. Una forma de convertir la preocupación del pesimista en una herramienta más eficaz es enseñarle a evaluar mejor el riesgo. Los pesimistas no solo ignoran las posibles ventajas del cambio, sino que tampoco suelen tener en cuenta las desventajas de no hacer nada. Dígale a su pesimista que en el futuro, cuando se proponga una iniciativa de cambio, debería dibujar una matriz de dos por dos que analice los pros y los contras de hacer el cambio, así como los pros y los contras de no hacer nada. Al convertir esta consideración sistemática de las iniciativas en una rutina, el pesimista se verá obligado a realizar un análisis de riesgos más objetivo. Los pesimistas no solo ignoran las posibles ventajas del cambio, sino que tampoco suelen tener en cuenta las desventajas de no hacer nada. Como último paso, podría ofrecerse a proteger al pesimista de todo tipo de riesgos excepto uno. Considere este ejemplo. Uno de nuestros clientes, un ejecutivo de un banco comercial, utilizó casi esas mismas palabras para ayudar a un subordinado que decía que no en cada oportunidad. Nuestro cliente finalmente le dijo: «Mire, tenemos que correr algunos riesgos cuando prestamos dinero, ¡por eso cobramos intereses!» Ayudó al subordinado a pensar en el riesgo de una manera nueva diciéndole lo siguiente: «Si intenta algo nuevo y fracasa, yo asumiré la culpa. Si intenta algo nuevo y tiene éxito, se llevará el crédito. Pero si descubro que se niega a correr riesgos o se interpone en el camino de otros que tienen buenas ideas, tendrá que rendir cuentas». El pesimista entendió el mensaje y aprendió a analizar el riesgo con más claridad. En el ajedrez, el objetivo no es luchar en todas las partidas hasta el empate; el objetivo es dar jaque mate a su oponente. El pesimista debe entender que se juega para ganar, no para mantenerse igualado. No hay empates en la economía actual. El rebelde Los adolescentes se imaginan que se están rebelando vistiendo ropa divertida y haciéndose cortes de pelo escandalosos. En realidad, la mayoría simplemente se ajusta al aspecto de sus compañeros. Los rebeldes en el lugar de trabajo también pueden ser muy convencionales en sus reacciones precipitadas contra el status quo. Aunque se hacen pasar por revolucionarios, la mayoría de sus protestas contra «el sistema» no van más allá de una simple queja; rara vez toman medidas para cambiar las cosas que les molestan. Los rebeldes son fáciles de reconocer. Son los que siempre hacen las preguntas inapropiadas en las reuniones, hacen bromas constantemente sobre la dirección de la empresa y cuestionan públicamente los motivos de cualquier cambio importante. Sus cubos están empapelados con dibujos animados de Dilbert y su cumplimiento de las normas de la empresa es siempre al pie de la letra, nunca al espíritu. En resumen, los rebeldes hacen lo suficiente para amenazar la moral como para que sea necesario hacer un esfuerzo por corregir su comportamiento, suponiendo que, por lo demás, sean valiosos para la empresa. Lo que más les gusta a los rebeldes es un juego de tira y afloja. Así que su primera táctica es negarse a jugar. No pierda los estribos; no responda a la provocación. Entonces puede utilizar dos enfoques para ayudar al rebelde a salir de su patrón de comportamiento negativo. La primera es cooptar al rebelde haciéndole responsable de una tarea relativamente destacada que requiere que se gane la cooperación de otros. En esencia, lo saca del bullicioso público y lo empuja al escenario, al centro de atención. La oportunidad de emprender un proyecto interesante e importante es, básicamente, un soborno. Algunos rebeldes lo verán como tal, pero se lo llevarán de todos modos. Otros se negarán obstinadamente, en cuyo caso, pasaremos al segundo enfoque. Empiece por preguntarle al rebelde, en un tono neutro y sin previo aviso, si está pensando en dejar de fumar. Cuando —ahora en estado de shock— diga que no, dígale que se lo preguntaba porque siempre parece que se choca contra los límites, desahoga su frustración y debilita a la organización. Si él responde con «No, esa es solo mi manera de hablar; solo estoy bromeando», responda con fuerza: «No me lo creo. Y en cualquier caso, las cosas que dice perjudican a la gente y a la moral del grupo. Eso tiene que terminar». Luego cambie de marcha: «Pero más concretamente, parece que piensa que hay que cambiar muchas cosas por aquí. ¿Es cierto?» Es probable que el rebelde dé algún tipo de respuesta afirmativa. En ese momento, presente un desafío: «Bueno, ahora mismo es un revolucionario casi tan eficaz como mi hijo de tres años. Todo lo que tengo que hacer es decírselo no para hacer lo que realmente quiero que haga, y lo hace. Y viceversa. Bien, si va a luchar contra los aspectos contraproducentes del «régimen», ¿quiere hacerlo de forma eficaz, como una verdadera guerrilla? ¿O simplemente quiere ser quien dé un discurso apasionado antes de que lo arrastren al pelotón de fusilamiento?» Esta última es una opción poco atractiva, así que ahora tiene la oportunidad de ayudar a su rebelde a convertirse en un verdadero líder del cambio. Su primera tarea debería ser pasar una o dos semanas como antropólogo cultural, observando todos los elementos sutiles de la cultura de su organización: la forma en que las personas se visten y se hablan entre sí; cuánto revelan sobre su vida personal; cómo se alinean en los grupos; cómo se toman las decisiones oficialmente y cómo se toman realmente; quién tiene el poder y la influencia informales, etc. Debería pedirle que le entregue un informe escrito al final de este período. Una vez que el rebelde haya recopilado esa información, pregúntele lo siguiente: «Si fuera un verdadero revolucionario que lucha en algún lugar contra una dictadura, ¿sería mejor destacar o pasar desapercibido?» La respuesta está clara, así que lleve al rebelde a una conclusión lógica. «Puede elegir. Puede trabajar para cambiar las cosas aquí o puede seguir su antiguo patrón y ser irritante. Si elige lo último, su carrera se estancará y su influencia en la organización nunca será demasiado. Espero que tome la otra opción, porque tiene razón, este lugar no es perfecto y necesitamos gente como usted para que nos ayude a mejorarlo». La historia de Charlotte, una joven gerente que fue contratada en una gran compañía de seguros, ilustra nuestro punto de vista. Estaba consternada por la actitud condescendiente que la alta dirección mostró hacia las bases. Su respuesta fue retocar las narices de la institución vistiéndose de manera mucho más informal que otros directivos y llevándose a almorzar con los trabajadores de primera línea. Cuando su gerente habló de su comportamiento con ella, Charlotte decidió que quería trabajar para cambiar la cultura de la empresa. Y lo hizo. En lugar de «portarse mal» disfrazándose, se enfrentó directamente a sus compañeros sobre sus actitudes superiores. (Sin embargo, al final, el ritmo del cambio le pareció demasiado lento y pasó a trabajar en otro sector). Un rebelde que se preocupe genuinamente por la empresa (y su carrera) verá la luz. En lugar de ser negativo por sí solo, dedicará sus energías a la crítica constructiva y a la creación de una empresa mejor. No cambiará de la noche a la mañana y, durante algún tiempo, tendrá que vigilar de cerca la situación mediante reuniones frecuentes. Sin embargo, el payoff hará que valga la pena. El bateador de jonrones El bateador de jonrones es la persona que siempre se imagina el rugido de la multitud cuando la pelota pasa por la valla del campo. En términos comerciales, se imagina su foto en la portada de Fortuna como el fundador de la puntocom más popular, o se ve haciendo socio en un tiempo récord al conseguir el mayor cliente. El problema es que, volviendo al béisbol, el bateador de jonrones tiende a ponchar muchos, y se balancea hacia la cerca cuando un simple golpe de base (o incluso una caminata) habría ayudado igual de bien al equipo. En pocas palabras, los bateadores de jonrones se centran en cosas que son demasiado grandes y demasiado pronto. Los bateadores de jonrones tienden a ponchar mucho, y se balancean hacia la cerca cuando un simple golpe de base habría ayudado igual al equipo. Como entrenador de bateadores de jonrones, tiene que entregar dos mensajes. En primer lugar, usted aprecia su impulso, ambición y confianza en sí mismo. Número dos, querrá moverlo cuesta arriba en la curva lo más rápido posible, pero a un ritmo que garantice su progreso constante. Su bateador de jonrones debería entender que no lo está frenando porque sus habilidades son sospechosas. De hecho, ya lo ve muy exitoso y va por buen camino. Por supuesto que ahora quiere estar en la cima; eso es natural para un gran triunfador. Pero tiene confianza en que lo logrará si sigue con el programa. El siguiente paso es explicar exactamente qué es el programa. Podría incluir pasar tiempo en el extranjero, trabajar más con determinados clientes y participar en las iniciativas web de la empresa. Es útil observar a las personas que ocupan los puestos a los que aspira y explicar sus trayectorias profesionales; de esa manera, comprenderá que no se limitan a entrar de la calle y tomar el relevo. A los bateadores de jonrones les preocupa no salir nunca por delante y sienten que sus arduos esfuerzos por llegar a la cima no son apreciados. Por lo tanto, es importante hablar con ellos a menudo sobre su progreso profesional y elogiarlos con frecuencia, tanto por sus pequeños logros como por los grandes. Esas acciones de su parte ayudarán a tranquilizar a su bateador de jonrones de que, con un poco de tiempo, tendrá su oportunidad en las grandes ligas. John, por ejemplo, es un ingeniero de software cuya ambición e impaciencia lo llevaron a tomar malas decisiones. Se preparaba para dejar su empresa actual, pensamos que era imprudente. Lo animamos a que expresara sus preocupaciones a su gerente y a que dijera con más frecuencia «¿Cómo estoy?» reuniones. A través de esas reuniones, John adquirió una perspectiva más amplia, lo que le permitió ver la inversión de su gerente en su éxito. John simplemente no había podido visualizar su trayectoria profesional. Con una nueva apreciación del valor de su trabajo, decidió quedarse en la empresa. En una economía impulsada por el conocimiento que hay en la cabeza de las personas, todos los buenos directivos tienen que pensar como psicólogos para maximizar el potencial de sus personas. No tiene que solucionar los problemas psicológicos profundos de las personas, ni debería intentarlo. Como gerente, lo que más le preocupa son sus acciones y resultados. Aunque las tácticas que recomendamos aquí no funcionan en todos los casos (algunas personas no quieren cambiar realmente; otras se han hecho demasiado daño dentro de la organización como para poder salvarlas), los enfoques que describimos son eficaces con muchas personas. Pueden ayudar a convertir a sus artistas brillantes y con defectos en artistas espectaculares, en beneficio suyo y de su empresa.

Manejar los malos hábitos

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