David y Goliat, reconsiderados

Las grandes empresas han caído en desgracia. Ahora se da por sentado que las mismas características que apuntalaron su éxito (escala, estabilidad, consistencia) son obstáculos para competir en los acelerados mercados actuales. Para evitar verse desplazadas por pequeñas empresas advenedizas, se piensa que las grandes empresas tendrán que aprender a imitar a esas empresas advenedizas. Deben, en palabras de Gary Hamel, «meter a Silicon Valley dentro» o morirán. Precisamente, el punto de vista opuesto prevalecía hace unas décadas. A medida que las grandes empresas gestionadas por profesionales saltaron a la fama en el siglo pasado, los profesionales de los negocios y los académicos llegaron a creer que los gigantes corporativos inevitablemente dejarían obsoletos a los emprendedores. Incluso Joseph Schumpeter, el profeta de la «destrucción creativa» y santo patrón de la nueva economía, llegó a suponer que las grandes empresas gestionadas de forma centralizada usurparían el papel del emprendedor. La «gigantesca unidad industrial perfectamente burocratizada», escribió Schumpeter en su libro de 1942 Capitalismo, socialismo y democracia, sería capaz de descubrir y cumplir automáticamente todas las «posibilidades objetivas» de innovación. Había «llegado a ser el motor más poderoso del progreso». La sabiduría común se equivocó entonces y se equivoca hoy. Las grandes empresas y las pequeñas empresas emergentes no son formas organizativas que se excluyan mutuamente. Más bien, existen simbióticamente, cada una de las cuales requiere y se basa en las capacidades únicas de la otra. Sí, es fácil señalar ejemplos de advenedizos que atacan a las empresas tradicionales, como Compaq se enfrenta a IBM y Amazon.com apuntar a Barnes & Noble, pero esas batallas son excepciones a la regla. La mayoría de las empresas emergentes buscan oportunidades pequeñas, de bajo coste y muy inciertas, mientras que las gigantes asumen riesgos calculados en iniciativas a gran escala. David y Goliat no libran batallas; confían el uno en el otro. Las empresas disfrutan de varias ventajas a la hora de emprender grandes iniciativas. Su trayectoria y estabilidad les permiten reunir grandes cantidades de capital de los inversores y obtener compromisos de los proveedores, los clientes y los empleados. Y sus estructuras y procesos organizativos bien definidos les permiten coordinar proyectos complejos. Intel ha invertido una cantidad estimada $ 8 mil millones y cientos de años humanos desarrollando su chip Merced de próxima generación. Pocos emprendedores podrían contemplar una tarea así. Sin embargo, las estructuras de gobierno y la orientación a largo plazo de las grandes empresas les impiden emprender pequeñas iniciativas con riesgos y recompensas mal definidos. Ese es el espacio en el que operan los emprendedores. Como ha demostrado Clayton Christensen, muchas tecnologías nuevas y «disruptivas» no son adecuadas para los mercados principales; su desarrollo inicial suele tener lugar en nichos apartados. El ordenador personal comenzó en 1975 como un juguete peculiar para retoques y aficionados. Solo los emprendedores individuales tenían el incentivo de atender este mercado informal y crear usos prácticos para el PC mediante sus innovaciones a pequeña escala. Los enjambres de empresas emergentes tienen un propósito darwiniano: sus experimentos permiten que surjan los nuevos productos y tecnologías «más adecuados». Incluso después de que una nueva tecnología se haya generalizado, los emprendedores siguen desempeñando un valioso papel al ofrecer bienes y servicios complementarios cuyo potencial de ingresos es demasiado pequeño para interesar a las empresas establecidas. A medida que los ordenadores IBM proliferaban en las oficinas corporativas a principios de la década de 1980, un ejército de empresas emergentes ofrecía servicios como la instalación y el mantenimiento y productos como complementos de hardware, programas de software y libros y vídeos educativos. Las empresas emergentes aprovecharon los esfuerzos de IBM para crear un mercado grande y estable y, al mismo tiempo, ayudaron a IBM a acelerar las ventas de ordenadores. Los emprendedores oportunistas también desempeñan otras funciones económicas importantes. Al margen del mercado, ofrecen ofertas altamente personalizadas que los procesos y procedimientos estandarizados de las grandes empresas no pueden adaptarse. Cuando los ordenadores escaseaban a principios de la década de 1980, por ejemplo, la política de IBM de tratar a todos los distribuidores autorizados de manera equitativa significaba ignorar las diferencias en la demanda regional. IBM no reasignaría los ordenadores a una región en particular aunque los clientes de allí estuvieran dispuestos a pagar una prima por ellos. Como resultado, nuevos negocios, incluidos revendedores con valor añadido y distribuidores en el mercado gris, se precipitaron al mercado. Al explotar la falta de voluntad de IBM para distribuir productos de una manera económicamente racional, estas empresas también ayudaron a IBM a mitigar la inflexibilidad de sus políticas de distribución. IBM pudo mantener su reputación de tratar a sus concesionarios por igual, mientras que los emprendedores proporcionaban ordenadores a los clientes que más los valoraban. De manera similar, los emprendedores ayudan a mitigar la rigidez de las políticas de empleo de las grandes empresas. Para promover la cooperación y el trabajo en equipo necesarios para llevar a cabo grandes iniciativas, las empresas contratan a personas que se adapten a sus culturas. Pero esas personas no siempre son aptas para todas las tareas. Los contratistas emprendedores pueden ocupar el relevo y proporcionar a las personas talentos especializados cuyas personalidades pueden no encajar en los moldes corporativos. Las empresas también pueden recurrir a empresas emergentes para cumplir con requisitos laborales a corto plazo. De esa manera, evitan dañar su reputación al contratar nuevos trabajadores solo para despedirlos poco tiempo después. El gran progreso económico del siglo XX se vio impulsado por la innovación, la innovación que resultó de los esfuerzos combinados y complementarios de empresas nuevas, en crecimiento y maduras. Si el siglo que viene quiere ser igual de fructífero y próspero, será porque los emprendedores, las grandes empresas y, posiblemente, las nuevas formas organizativas trabajen codo a codo. Las economías de libre mercado prosperan gracias a la diversidad. La hegemonía de cualquier modelo organizativo es peligrosa para nuestra riqueza.

David y Goliat, reconsiderados

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