Histórias estratégicas: como a 3M está reescrevendo o planejamento de negócios

Na 3M, contamos histórias. Todo mundo sabe que, em nossos primeiros dias, uma ação da 3M valia uma dose de uísque em um bar local de St. Paul. Contamos histórias sobre como falhamos com nossos primeiros produtos abrasivos e histórias sobre como inventamos a fita adesiva e a lixa Wetordry. Mais recentemente, contamos a história de um de nossos cientistas que, enquanto cantava em um coro, desejou ter marcadores que não caíssem do hinário — e depois criou notas de post-it. Treinamos nossos representantes de vendas para pintar histórias por meio de imagens de palavras, para que os clientes vejam como o uso de um produto da 3M pode ajudá-los a ter sucesso. Nas cerimônias de premiação de funcionários, contamos histórias sobre os programas e as pessoas que estão sendo reconhecidas para explicar o que aconteceu e por que isso é importante. Talvez nossa cultura de histórias intensivas seja apenas um acidente, mas achamos que não. Sentimos que isso é fundamental para nossa identidade, parte da maneira como nos vemos e nos explicamos uns aos outros. As histórias são um hábito mental na 3M, e é por meio delas — através da forma como elas nos fazem ver a nós mesmos e nossas operações comerciais em formas complexas e multidimensionais — que somos capazes de descobrir oportunidades de mudança estratégica. As histórias nos dão maneiras de formar ideias sobre como vencer. Portanto, é notável que normalmente descartamos a narrativa quando fazemos nosso planejamento estratégico. Afinal, esse é o processo formal pelo qual definimos como vamos vencer. Em um nível, é estranho, mas em outro nível não é, já que praticamente todos os empresários planejam usar listas, esboços e marcadores. De qualquer forma, ao longo de vários anos supervisionando o planejamento estratégico na 3M, Gordon Shaw, o principal autor deste artigo, percebeu desconfortavelmente que os planos de negócios da 3M não refletiam pensamentos profundos nem inspiravam comprometimento. Geralmente, eram apenas listas de “coisas boas a fazer” que tornavam a 3M funcionalmente mais forte, mas não conseguiam explicar a lógica ou a lógica de vencer no mercado. Ele começou a suspeitar que o formato familiar de lista de marcadores dos planos era uma grande parte do problema. Depois de criticar centenas de planos, ele começou a procurar uma forma mais coerente e convincente de apresentá-los. Com narrativas estratégicas, ele encontrou esse formulário. (Veja o encarte “A Ciência das Histórias”.) Indivíduos em partes da 3M agora usam narrativas estratégicas em seus processos de planejamento, não apenas para esclarecer o pensamento por trás de seus planos, mas também para capturar a imaginação e o entusiasmo das pessoas em suas organizações. A ciência das histórias As histórias são fundamentais para a inteligência e a memória humanas. O cientista cognitivo William Calvin descreve como gradualmente adquirimos a capacidade de formular planos por meio das histórias que ouvimos na infância. Com as histórias, a criança aprende a “imaginar um curso de ação, imaginar seus efeitos sobre os outros e decidir se deve ou não fazê-lo” ( Scientific American, Outubro de 1994). De uma forma muito fundamental, então, contar histórias e planejar estão relacionados. As histórias também desempenham um papel importante no aprendizado. Pesquisadores de idiomas que estudam como estudantes do ensino médio aprendem descobriram que o estilo baseado em histórias de Hora e Newsweek foi a melhor maneira de aprender e lembrar. Quando os pesquisadores traduziram livros didáticos de história americana para esse formato, descobriram que os alunos se lembravam até três vezes mais do que depois de ler os livros didáticos tradicionais. Os psicólogos cognitivos estabeleceram que as listas, em contraste, são extremamente difíceis de lembrar por causa do que é conhecido como recência e primazia efeitos: as pessoas se lembram principalmente do primeiro e do último itens de uma lista, mas não do resto, e — o que é mais perigoso ainda — sua memória é guiada por seus interesses. Eles se lembram do que gostam ou acham interessante; não se lembram do todo. Uma boa história (e um bom plano estratégico) define relacionamentos, uma sequência de eventos, causa e efeito e uma prioridade entre os itens— e esses elementos provavelmente serão lembrados como um todo complexo. Essa probabilidade, apoiada por uma quantidade substancial de ciências cognitivas, defende fortemente o planejamento estratégico por meio da narrativa. O que há de errado com balas? Em todas as empresas que conhecemos, o planejamento segue o formato padrão do esboço. Ele se encaixa na forma como estamos acostumados a escrever e apresentar informações. É econômico. Ele reduz situações comerciais complexas a alguns pontos aparentemente limpos. Ele permite conversar sobre os problemas e dá aos apresentadores a liberdade de se mover, modificar, esclarecer e revisar em tempo real. Em certo sentido, a lista de marcadores pode ser um artefato da forma como os negócios ocorrem durante o planejamento estratégico: ela reflete o caráter das reuniões e o ritmo de alta pressão do gerente ou planejador, que deve reduzir o complexo ao curto e claro. Então, qual é o problema? Se a linguagem que usamos para escrever relatórios de planejamento estratégico fosse apenas uma questão de apresentação, da forma como empacotamos ideias e as oferecemos a outras pessoas, não importaria muito como as escrevemos. Mas escrever é pensar. As balas nos permitem pular a etapa de pensar, fazendo com que pensemos genialmente que planejamos quando, na verdade, listamos apenas algumas coisas boas a fazer. As listas de marcadores nos incentivam a ser intelectualmente preguiçosos de três maneiras específicas e relacionadas. As listas com marcadores geralmente são muito genéricas; ou seja, elas oferecem uma série de coisas para fazer que podem ser aplicadas a qualquer empresa. Eles falham em focar uma organização nas especificidades de como ela vencerá em seu mercado específico. Testemunhe essa seleção a partir de um documento de planejamento enviado por uma unidade de negócios da 3M. Os planejadores propuseram três “estratégias principais”: Reduza os altos custos de entrega: —Reduzir o número de funcionários internacionais de pais em três, — Explore as reduções nos custos de vendas, —Determine a visão dos produtos tradicionais e da equipe adequada, —Continue a reduzir os custos de fábrica, —Refinar o sistema de gerenciamento de custos unitários, —Reduzir os custos do processo e do produto. Acelere o desenvolvimento e a introdução de novos produtos. Aumente a capacidade de resposta. O que é proposto é tão geral que pode se adequar a qualquer empresa em qualquer momento de sua maturidade e, a propósito, os tópicos não são vagos porque disfarçamos informações proprietárias. Esse é um nível típico de detalhes dos planos de negócios. Basicamente, esses planejadores propõem continuar fazendo coisas boas de forma mais rápida, barata e com mais atenção ao mercado. O problema aqui não é a incompetência; bons gerentes elaboraram esse plano. Eles conhecem sua unidade de negócios e, se solicitados, provavelmente poderiam fornecer os detalhes para transformar uma frase vazia como “determinar a visão de produtos tradicionais” em uma história sobre análise de mercado, posicionamento e ação estratégica. Mas não podemos diferenciar isso do plano deles. Nem seus revisores executivos. E, o mais importante, nem as pessoas que precisam apoiar o plano e fazer com que ele aconteça. Mas qualquer uma dessas propostas abstratas pode ser parte de um poderoso plano estratégico. Se “aumentar a capacidade de resposta” significa “melhorar a entrega no prazo”, por exemplo, isso pode diferenciar uma empresa da concorrência — se a norma nesse negócio for atrasar e ser imprevisível. Mas certamente não podemos diferenciar isso desse plano. As balas deixam relacionamentos críticos não especificados. As listas podem comunicar apenas três relações lógicas: sequência (da primeira para a última no tempo); prioridade (da menos para a mais importante ou vice-versa); ou simples associação a um conjunto (esses itens se relacionam entre si de alguma forma, mas a natureza dessa relação permanece não declarada). E uma lista pode mostrar apenas um desses relacionamentos por vez. Quando apresentamos uma lista, oralmente ou por escrito, deixamos outras relações críticas não especificadas. Nosso público pode preencher os espaços em branco a partir de sua própria visão das coisas, ou podemos fazer isso, ajustando o que dizemos às respostas que recebemos deles. Às vezes, essa abordagem pode ser politicamente inteligente, tornando a lista palatável para uma variedade de pessoas que podem ter pontos de vista diferentes. As listas nos deixam espaço para nos movermos e, ao nos movermos, para proteger nosso senso de domínio, certeza e controle. No entanto, no final das contas, as listas apresentam apenas uma ilusão de clareza — e isso pode ser uma ilusão cara. Se o plano não especificar relações críticas entre os problemas, ele não poderá demonstrar que realmente sabemos o que estamos fazendo ou para onde estamos indo. Não podemos ver a imagem completa. Os marcadores não declaram suposições críticas sobre como a empresa funciona. Considere estes objetivos principais de um plano estratégico padrão de cinco anos: Aumentar a participação de mercado em 25% % . Aumente os lucros em 30% % . Aumente os lançamentos de novos produtos para dez por ano. Implícita nesse plano está uma visão complexa, mas inexplicável, da organização, do mercado e do cliente. No entanto, não podemos extrapolar essa visão da lista de marcadores. O plano não nos diz como esses objetivos se unem e, de fato, muitas estratégias radicalmente diferentes poderiam ser representadas por esses três pontos simples. O marketing aprimorado (por exemplo) aumenta a participação no mercado, o que resulta em maiores lucros (talvez de economias de escala), fornecendo fundos para o aumento do desenvolvimento de novos produtos? Ou talvez o desenvolvimento de novos produtos resulte em maiores lucros e participação de mercado ao mesmo tempo: Como alternativa, talvez os lucros inesperados nos permitam simplesmente comprar participação de mercado intensificando a publicidade e o desenvolvimento de novos produtos: Esses modelos diferentes fazem suposições radicalmente diferentes sobre como o mundo funciona. De fato, esses três itens simples — lucro, participação no mercado e desenvolvimento de novos produtos — também podem se relacionar de muitas outras maneiras plausíveis. Sem ter clareza sobre qual conjunto de suposições eles preferem, os planejadores não conseguem pensar seriamente em seus planos. Sem saber quais suposições os planejadores estão fazendo, os gerentes seniores não podem avaliar ou modificar seriamente os planos. E sem entender as premissas do negócio, os subordinados enfrentam apenas outra lista de objetivos sem qualquer confiança de que essas metas possam ser alcançadas — e sem uma sensação essencial de entusiasmo. A lógica narrativa das histórias estratégicas Planejar por narrativa é muito parecido com a narrativa tradicional. Como um bom contador de histórias, o planejador estratégico precisa prepare o palco— definir a situação atual de forma perspicaz e coerente. Isso envolve analisar a economia do setor, seus principais fatores de sucesso e as forças que impulsionam a mudança. Também envolve a definição de tensões e relacionamentos básicos: quais capacidades e objetivos temos e quais os outros jogadores? O que acreditamos que os outros jogadores pretendem fazer? Como nossos principais fatores de sucesso se comparam aos de nossos concorrentes? Alguns desses fatores são simples, mas outros envolvem análises complexas. Em seguida, o planejador estratégico deve introduza o conflito dramático. Quais desafios a empresa enfrenta nessa situação? Quais questões críticas são obstáculos para o sucesso? Em alguns casos, o principal desafio será explorar novas oportunidades tecnológicas. Em outros casos, enfrentará altos custos em um mercado de commodities. Finalmente, a história deve alcance a resolução de uma forma satisfatória e convincente. O plano deve nos dizer como a empresa pode superar obstáculos e vencer. A conclusão requer um argumento lógico e conciso que seja específico da situação e leve aos resultados desejados. Exigir que um plano tenha uma lógica narrativa força à tona as suposições ocultas do escritor sobre causa e efeito. O ato de escrever uma declaração lógica e completa estimula o pensamento claro e realça a sutileza e a complexidade das ideias. De fato, às vezes nos sentamos para escrever acreditando que temos uma ideia clara, mas nossa dificuldade em colocá-la no papel expõe as falhas em nosso pensamento. Apresentar um plano na narrativa cria uma imagem mais rica da estratégia, não apenas para os autores do plano, mas também para o público-alvo. Os leitores conhecem os processos de pensamento do autor, então eles sabem muito mais do que saberiam se lessem uma lista com marcadores. Quando as suposições são explicitadas, elas podem ser discutidas e comparadas com os modelos mentais dos próprios gerentes seniores. Os executivos estão em melhor posição para avaliar o plano criticamente, fazer perguntas mais penetrantes e perspicazes e oferecer conselhos mais úteis. Como disse um gerente da 3M: “Se você ler apenas tópicos, talvez não entenda, mas se ler um plano narrativo, entenderá. Se houver uma falha na lógica, ela brilha diretamente para você. Com os marcadores, você não sabe se o insight está realmente presente ou se o planejador simplesmente lhe deu uma lista de compras.” Uma palavra de cautela. Para que essa abordagem funcione, a história não pode ser apenas uma lista de pontos conectados por “e depois, e depois, e depois...”. Em vez disso, deve ser uma reformulação e repensar as partes do plano e suas relações umas com as outras. Deve contar a história de uma luta entre adversários na qual o mocinho triunfa fazendo uma série de coisas inteligentes na ordem certa. Construindo uma história que funciona Robert Brullo, um veterano de 23 anos da 3M, precisava descobrir o que fazer com o relacionamento de sua divisão com a Hoechst, a empresa química alemã. Desde o início dos anos 1980, seu grupo de fluoropolímeros mantinha um relacionamento cordial e de plena concorrência com a Hoechst, que havia sido primeiro fornecedora e depois fabricante da 3M. Esse arranjo funcionou bem por muito tempo, mas não era mais suficiente. A Hoechst desenvolveu recentemente uma nova resina, chamada THV, que permaneceu flexível em temperaturas muito baixas. Era um produto com enorme potencial. A Hoechst, no entanto, não tinha as habilidades necessárias para desenvolver ou comercializar aplicativos. A 3M tinha. A simples aquisição da THV não fazia sentido para a 3M; o custo era muito alto e a Hoechst já tinha uma fábrica, que a 3M não gostaria de duplicar. Em última análise, uma joint venture entre as duas organizações poderia ter feito mais sentido, mas Brullo sabia que a 3M não celebra esses acordos com facilidade ou frequência. Brullo pensou em como resolver o problema comercial enfrentado por sua divisão. Seja o que for que ele decidisse, ter o apoio da gerência sênior seria um desafio. Ele percebeu que um plano em forma de bala não poderia provocar ou refletir o pensamento sério que ele precisava fazer. Em vez disso, ele decidiu escrever um plano em estilo narrativo. Eu disse para mim mesma: vou escrever isso como um livro — fazer com que pareça uma história — para que qualquer pessoa possa pegar o plano, lê-lo e entender nossa situação. Brullo conversou com os subordinados e leu os planos de negócios relacionados. No entanto, ele escreveu o plano sozinho. Sua descrição de escrever o primeiro rascunho captura o processo doloroso e estimulante de pensar em um problema difícil: Eu ficava lá sabendo que não estava chegando, e então, de repente, eu tinha um lampejo de brilho. Passei dois dias em casa apenas colocando meus pensamentos no papel. Eu tinha lençóis e lençóis cheios de ideias. Finalmente, comecei a escrever a história real. Brullo passou duas semanas trabalhando em seu plano. Depois de escrever um rascunho de 30 páginas, seus subordinados o criticaram e ele o reescreveu mais de uma vez, preparando-se para apresentar o plano à gerência sênior da empresa. No dia da apresentação, ele começou desligando o retroprojetor e dizendo: “Vou me divertir hoje”. Os principais gerentes começaram a sussurrar que podiam ver um desastre chegando. A unidade de negócios envolvia ciência altamente complexa e competia em um setor altamente complexo, portanto, seguir um plano detalhado teria sido um desafio para o público se eles estivessem ouvindo um contador de histórias menos talentoso. No entanto, Brullo os guiou facilmente pelas descrições dos jogadores, dos problemas críticos e da resolução proposta. Ele conhecia o frio do material; suas histórias cuidadosamente elaboradas haviam se tornado parte dele. Ao final da apresentação, a alta gerência estava a bordo. A apresentação de Brullo se tornou a base para uma joint venture entre a 3M e a Hoechst. Um observador na apresentação relatou posteriormente: Quando Bob se levantou e se apresentou, pude ver as estratégias para vencer. Eu pude ver essas estratégias mudando a base da competição. Pude ver os problemas críticos sendo identificados e os principais fatores de sucesso dessa parte do negócio. As pessoas podiam ver as conexões enquanto ele passava de uma seção de sua apresentação para a próxima. Eles podiam ver como a empresa estava evoluindo e, em última análise, como a empresa venceria. Brullo diz: Para mim, o objetivo é comunicar uma visão, não simplesmente um monte de números ou um monte de marcadores. Continua se resumindo à mesma coisa: você precisa ser capaz de mostrar que o insight existe. A Dyneon, a nova joint venture, foi formada em agosto de 1996. Os gerentes que desenvolveram a nova organização nos próximos meses enfrentaram muito menos desconfiança e mal-entendidos do que a maioria das joint ventures internacionais. A narrativa permitiu que eles identificassem possíveis problemas. Por exemplo, a história estratégica destacou a importância de atender às necessidades específicas dos usuários nas indústrias automotiva e de semicondutores. Desde o início, a Dyneon abordou essas questões, estabelecendo equipes que incluíam pessoas de ambas as empresas. Hoje, Brullo lidera a Dyneon como seu primeiro presidente. Os 600 funcionários, $ 350 milhões de negócios estão quase dois anos após o início do contrato de joint-venture. A 3M é a proprietária majoritária. Até agora, o desempenho financeiro e operacional da Dyneon superou as expectativas. Brullo usou o formato narrativo em planos estratégicos subsequentes como base para duas outras propostas de joint-venture. Uma dessas joint ventures acaba de ser concluída. Histórias versus histórias estratégicas: um exemplo Uma boa história tem um objetivo que fica claro ao ser contada. Da mesma forma, um bom plano apresenta uma visão — não apenas uma banalidade genérica, mas uma declaração totalmente enunciada de como a empresa cria valor. Em vez de refletir um foco interno (por exemplo, “ser o principal fornecedor de widgets”), a visão diz como faremos uma contribuição significativa para o cliente. Considere, como exemplo, nossa Divisão Global de Gráficos de Frotas. Era uma vez, a parte substantiva do plano de negócios de 1992 para a divisão poderia ter sido mais ou menos assim: Aumentar nossa participação de mercado de 40% % a 50 % Recupere a posição de liderança no desenvolvimento de produtos. Aumente os fechamentos de vendas em 50% % . Hoje, elaboraríamos o plano na forma de uma narrativa. Embora o que segue seja altamente condensado e parcialmente disfarçado (todos os números foram alterados, por exemplo), ele ilustra o valor de contar uma história estratégica: [Preparando o cenário] A Global Fleet Graphics fabrica sistemas de marcação gráfica premium e duráveis para edifícios, placas, veículos e equipamentos pesados. Os logotipos e gráficos corporativos que vemos em frotas de caminhões de entrega de pacotes, reboques e aviões são exemplos típicos. A Fleet Graphics agora enfrenta clientes mais exigentes e concorrentes mais agressivos do que nos anos anteriores. Os clientes querem flexibilidade de design e gráficos maiores sem custos mais altos. Alguns clientes querem produtos fáceis de remover, enquanto outros querem produtos duráveis. Os operadores de ônibus querem gráficos que cubram as janelas e ainda permitam que os passageiros vejam o exterior. As vendas totais de materiais gráficos aumentaram, mas as vendas de gráficos tradicionais pintados diminuíram devido ao alto custo. A 3M tem 40 % do mercado e há alguns anos é líder tecnológico. A Fleet Graphics enfrenta três grandes concorrentes: AmeriGraphics, GraphDesign e FleetGlobal. A AmeriGraphics começou a expandir sua linha de produtos usando nossas tecnologias mais antigas à medida que as patentes expiram. Sua participação global cresceu de 10%. % em 1982 a 16 % hoje. O GraphDesign usa distribuição direta e nova capacidade de fabricação para competir em preço, mas tem problemas de qualidade. Sua participação de mercado caiu de 18% % a 15 % nos últimos dez anos. A qualidade dos produtos da FleetGlobal é comparável à nossa, mas eles são vendidos a um preço mais baixo. Sua participação cresceu de 24%. % em 1982 a 28 % hoje. Resumindo, estamos perdendo nossas vantagens de patentes ao mesmo tempo em que enfrentamos três fortes concorrentes que estão usando estratégias de baixo custo. [Conflito dramático] Sem mudanças radicais, a Fleet Graphics não será lucrativa no futuro próximo. Podemos esperar uma rápida erosão dos preços quando todos os concorrentes lançarem produtos muito semelhantes no mercado. Dada a maior sobrecarga da 3M, não podemos competir em um negócio com preços competitivos sem uma vantagem tecnológica. Nossa visão: melhorias incrementais de produtos ou processos não resolverão esse problema. Planejamos transformar o setor por meio de vários avanços tecnológicos. No centro dessa transformação estará a mudança da tecnologia de impressão e armazenamento analógica para a digital. Além disso, a qualidade e a economia do produto final serão aprimoradas usando novas tecnologias de filme e adesivo. A estratégia que propomos baseia-se em diversas áreas da 3M. Primeiro, propomos uma mudança quântica no sistema de produção da Global Fleet Graphics que nos permitirá entregar produtos muito mais rapidamente e a um preço competitivo. Em vez de focar na redução de custos por meio de mudanças incrementais no processo, tentamos repensar toda a forma como produzimos gráficos de frota. Entramos em contato com várias áreas de P&D nos níveis corporativo e divisional para localizar tecnologias apropriadas e adaptáveis. A busca resultou em um plano radical para um novo sistema de produção gráfica, mais flexível e de menor custo. Muitos gráficos serão produzidos e armazenados digitalmente. Converteremos a impressão manual, analógica e serigráfica em formato digital digitalizando a arte e limpando-a na tela do computador. Em seguida, poderemos enviá-lo digitalmente para qualquer lugar do mundo. A Global Fleet Graphics criará um repositório central de imagens que podem ser transmitidas eletronicamente para instalações de produção em todo o mundo. A TI estima que o sistema custará $ 3 milhões e esteja operacional em 24 meses. O repositório reduz drasticamente o tempo de entrega do produto de até quatro semanas para apenas três horas. Também reduz drasticamente o estoque. Em segundo lugar, propomos o desenvolvimento de uma nova geração de tecnologias e produtos patenteados para diferenciar nossas ofertas das dos concorrentes. Três desses produtos já estão em andamento. Estamos nos estágios finais do desenvolvimento de adesivos e películas que podem cobrir janelas, mas permitir que as pessoas vejam pelo lado de fora. Somente a definição final do produto e o trabalho de design ainda precisam ser feitos; o design deve ser concluído em cinco meses. A manufatura começou a trabalhar nas instalações de produção para garantir a capacidade adequada em todo o mundo. Além disso, agora estamos perto de atender às necessidades de nossos clientes por gráficos que possam ser aplicados a muitas superfícies não tradicionais (como revestimentos corrugados de caminhões) e superfícies flexíveis (como caminhões europeus com laterais de lona). Filmes para essas aplicações já existem em nossos laboratórios. Por último, mas não menos importante, os novos adesivos facilitarão a instalação dos gráficos. A Divisão de Adesivos tem um produto que permanece pegajoso por um tempo para que os gráficos possam ser posicionados e reposicionados. Quando o posicionamento está correto, um segundo sistema adesivo é ativado para unir os gráficos no lugar. A capacidade de reposicionamento diminui o tempo de instalação em 30%. % , resultando em economias de custo substanciais. Em terceiro lugar, precisamos aprimorar as habilidades de nossa equipe de vendas e marketing para adequar suas capacidades à estratégia orientada pela tecnologia. Faremos um esforço substancial em testes de campo e marketing. O pessoal técnico, de marketing e de vendas testará em campo os novos produtos, tanto no mercado interno quanto no exterior. Simultaneamente, desenvolveremos e testaremos modificações no produto, bem como produziremos vendas e outras documentações de apoio. Antes de lançarmos os novos produtos, a equipe de vendas, marketing e serviço técnico treinará todos os representantes de vendas sobre como usar e vender a nova tecnologia. O treinamento incluirá habilidades técnicas e de comunicação relacionadas à contratação de executivos de alto nível: os representantes receberão treinamento intensivo sobre como falar o idioma desses clientes e também poderão lidar com questões técnicas sozinhos. O treinamento começará daqui a um ano e esperamos que leve seis meses. [Resolução: Como vencemos] Resumindo, a Global Fleet Graphics se baseou em diversas habilidades tecnológicas da 3M para criar uma proposta para transformar seus negócios. O que tem sido um negócio de materiais de design analógicos e impressos se tornará um negócio mais global, digital, de imagens eletrônicas e repositórios. A combinação de novos filmes com novos adesivos criará um valor substancial e reduzirá o custo geral na fabricação e na aplicação de gráficos. Por esses meios, a Global Fleet Graphics manterá e aumentará sua lucratividade e sua liderança no setor. Acreditamos que esse novo sistema gráfico transformará radicalmente o setor de maneira consistente com a estratégia corporativa geral da 3M, recuperando a vantagem tecnológica nas frentes de produto e processo. A concorrência pode duplicar algumas partes dessa estratégia (por exemplo, o armazenamento eletrônico de imagens gráficas), mas isso levará tempo. Devemos ter uma vantagem por vários anos, mesmo nessas áreas. Outras áreas têm proteção de patentes e nossas vantagens podem ser sustentadas por uma década ou mais. Mesmo essa narrativa condensada demonstra a relativa complexidade que uma história estratégica revela. Quando os leitores terminarem a narrativa completa, saberão como a 3M pretende aumentar sua participação de mercado de 40%. % a 50 % . Eles saberão quais desenvolvimentos de produtos e processos devem, quando combinados, lançar uma nova geração de gráficos de frota. E eles poderão imaginar que, considerando esses novos produtos e processos, bem como as novas oportunidades de treinamento, os representantes de vendas podem muito bem melhorar seu desempenho em 50%. % . Igualmente importante, os leitores entenderão que centenas e centenas de jogadores devem contribuir para que o plano seja bem-sucedido. Em uma pesquisa recente da 3M, os funcionários pediram à gerência que “nos deixasse entusiasmar com o rumo para onde estamos indo” e que fornecesse evidências da confiança e entusiasmo da gerência em relação ao futuro da 3M. Acreditamos que definir nossos planos para o futuro como histórias convincentes pode nos ajudar a fazer exatamente isso. O sucesso final de nossos planos depende da eficácia com que inspiramos as pessoas que fazem esses planos acontecerem. Esse papel final dos planos narrativos — gerar entusiasmo e comprometimento tanto nos superiores quanto nos subordinados — pode ser o mais importante. Uma estratégia narrativa bem escrita que mostre uma situação difícil e uma solução inovadora que leva a uma maior participação de mercado pode ser estimulante — e certamente é mais envolvente do que um mandato com marcadores de “aumentar a participação de mercado em 5%”. % .” Quando as pessoas conseguem se localizar na história, seu senso de comprometimento e envolvimento é aprimorado. Ao transmitir uma impressão poderosa do processo de vitória, os planos narrativos podem motivar e mobilizar uma organização inteira.

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