Historias estratégicas: cómo 3M está reescribiendo la planificación empresarial

En 3M, contamos historias. Todo el mundo sabe que, en nuestros primeros días, una acción de 3 millones de acciones valía un trago de whisky en un bar local de St. Paul. Contamos historias sobre cómo fracasamos con nuestros primeros productos abrasivos e historias sobre cómo inventamos la cinta adhesiva y el papel de lija Wetordry. Más recientemente, contamos la historia de uno de nuestros científicos que, mientras cantaba en un coro, deseaba tener marcadores que no se cayeran del himnario, y más tarde creó Post-it Notes. Formamos a nuestros representantes de ventas para que pinten historias con dibujos con palabras para que los clientes vean cómo el uso de un producto de 3M puede ayudarlos a triunfar. En las ceremonias de entrega de premios a los empleados, contamos historias sobre los programas y las personas que reciben reconocimientos para explicar lo que pasó y por qué es importante. Tal vez nuestra cultura repleta de historias sea solo un accidente, pero no lo creemos. Percibimos que es fundamental para nuestra identidad, parte de la forma en que nos vemos y nos explicamos los unos a los otros. Las historias son un hábito mental en 3M, y es a través de ellas, a través de la forma en que nos hacen vernos a nosotros mismos y a nuestras operaciones empresariales de formas complejas y multidimensionales, como podemos descubrir oportunidades de cambio estratégico. Las historias nos dan formas de formarnos ideas sobre cómo ganar. Por eso es notable que normalmente descartemos la narración de historias cuando planificamos estratégicamente. Después de todo, ese es el proceso formal mediante el cual explicamos cómo vamos a ganar. En un nivel es extraño, pero en otro nivel no lo es en absoluto, ya que prácticamente todos los empresarios planifican con listas, esquemas y viñetas. En cualquier caso, a lo largo de varios años supervisando la planificación estratégica en 3M, Gordon Shaw, el autor principal de este artículo, se dio cuenta con incomodidad de que los planes de negocios de 3M no reflejaban una reflexión profunda ni inspiraban compromiso. Por lo general, eran solo listas de «cosas buenas que hacer» que hacían que 3M fuera más fuerte funcionalmente, pero no explicaban la lógica o la razón de ganar en el mercado. Empezó a sospechar que el conocido formato de lista de viñetas de los planes era una parte importante del problema. Tras criticar cientos de planes, empezó a buscar una forma más coherente y convincente de presentarlos. Con narrativas estratégicas, encontró ese formulario. (Consulte el inserto «La ciencia de las historias».) Las personas de algunas partes de 3M utilizan ahora narrativas estratégicas en sus procesos de planificación, no solo para aclarar las ideas detrás de sus planes, sino también para captar la imaginación y el entusiasmo de las personas de sus organizaciones. La ciencia de las historias Las historias son fundamentales para la inteligencia y la memoria humanas. El científico cognitivo William Calvin describe cómo adquirimos gradualmente la capacidad de formular planes a través de las historias que escuchamos en la infancia. A partir de los cuentos, un niño aprende a «imaginar un curso de acción, imaginar sus efectos en los demás y decidir si lo hace o no» ( Scientific American, octubre de 1994). Entonces, de una manera muy fundamental, la narración y la planificación están relacionadas. Las historias también desempeñan un papel importante en el aprendizaje. Los investigadores lingüísticos que estudian cómo aprenden los estudiantes de instituto descubrieron que el estilo basado en historias de Hora y Newsweek era la mejor manera de aprender y recordar. Cuando los investigadores tradujeron los libros de texto de historia de los Estados Unidos a este formato, descubrieron que los estudiantes recordaban hasta tres veces más que después de leer los libros de texto tradicionales. Los psicólogos cognitivos han establecido que las listas, por el contrario, son notablemente difíciles de recordar debido a lo que se conoce como reciente y primacía efectos: las personas recuerdan principalmente el primer y el último elemento de una lista, pero no el resto y, lo que es aún más peligroso, su memoria se guía por sus intereses. Recuerdan lo que les gusta o les parece interesante; no lo recuerdan todo. Una buena historia (y un buen plan estratégico) definen las relaciones, la secuencia de los acontecimientos, la causa y el efecto y una prioridad entre los elementos: y es probable que esos elementos se recuerden como un todo complejo. Esa probabilidad, respaldada por una cantidad sustancial de ciencia cognitiva, aboga firmemente por la planificación estratégica a través de la narración. ¿Qué pasa con las balas? En todas las empresas que conocemos, la planificación sigue el formato estándar del esquema con viñetas. Se ajusta a la forma en que estamos acostumbrados a escribir y presentar la información. Es económico. Reduce las situaciones empresariales complejas a unos pocos puntos, aparentemente limpios. Permite conversar sobre los temas y da a los presentadores la libertad de moverse, modificar, aclarar y revisar sobre la marcha. En cierto sentido, la lista de viñetas puede ser un artefacto de la forma en que se llevan a cabo los negocios en el transcurso de la planificación estratégica: refleja el carácter de las reuniones y el ritmo de alta presión del gerente o planificador, que debe reducir lo complejo a lo breve y claro. Entonces, ¿cuál es el problema? Si el lenguaje que utilizamos para redactar los informes de planificación estratégica fuera solo cuestión de presentación, de la forma en que empaquetamos las ideas y las ofrecemos a los demás, no importaría mucho la forma en que las escribiéramos. Pero escribir es pensar. Las balas nos permiten saltarnos el paso de pensar y nos engañamos con genialidad para que supongamos que lo hemos planeado cuando, de hecho, solo hemos hecho una lista de cosas buenas que hacer. Las listas con viñetas nos animan a ser perezosos intelectualmente de tres maneras específicas y relacionadas. Las listas de viñetas suelen ser demasiado genéricas; es decir, ofrecen una serie de cosas que hacer que podrían aplicarse a cualquier empresa. No centran a la organización en las características específicas de cómo ganará en su mercado particular. Sea testigo de esta selección de un documento de planificación presentado por una unidad de negocio de 3M. Los planificadores propusieron tres «estrategias principales»: Reduzca los altos costes de entrega: —Reducir en tres el número de padres internacionales, —Explore las reducciones de los costes de venta, —Determine la visión de los productos tradicionales y el personal adecuado, —Seguir reduciendo los costes de fábrica, —Refinar el sistema de gestión de costes unitarios, —Reduzca los costes de procesos y productos. Acelere el desarrollo y la introducción de nuevos productos. Aumente la capacidad de respuesta. Lo que se propone es tan general que podría adaptarse a cualquier empresa en cualquier momento de su madurez y, dicho sea de paso, las viñetas no son vagas porque hemos ocultado información confidencial. Este es el nivel de detalle típico de los planes de empresa. Básicamente, estos planificadores proponen seguir haciendo cosas buenas de forma más rápida, económica y prestando más atención al mercado. El problema aquí no es la incompetencia; los buenos directivos redactaron este plan. Conocen su unidad de negocio y, si se les pregunta, podrían dar los detalles necesarios para convertir una frase vacía como «determinar la visión de los productos tradicionales» en una historia sobre el análisis del mercado, el posicionamiento y la acción estratégica. Pero no podemos deducir eso de su plan. Sus revisores ejecutivos tampoco. Y, lo que es más importante, tampoco pueden hacerlo las personas que necesitan respaldar el plan y hacerlo realidad. Pero cualquiera de estas propuestas abstractas podría formar parte de un plan estratégico poderoso. Si «aumentar la capacidad de respuesta» significa «mejorar la puntualidad de las entregas», por ejemplo, podría diferenciar a una empresa de la competencia, si la norma en este negocio es llegar tarde e impredecible. Pero desde luego no podemos deducir eso de este plan. Las balas dejan las relaciones críticas sin especificar. Las listas solo pueden comunicar tres relaciones lógicas: secuencia (del primero al último en el tiempo), prioridad (de menos a más importante o viceversa) o simple pertenencia a un conjunto (estos elementos se relacionan entre sí de alguna manera, pero la naturaleza de esa relación sigue sin especificarse). Y una lista solo puede mostrar una de esas relaciones a la vez. Cuando presentamos una lista, ya sea oralmente o por escrito, dejamos otras relaciones críticas sin especificar. Nuestro público puede rellenar los espacios en blanco desde su propia visión de las cosas, o podemos hacerlo ajustando lo que decimos a las respuestas que recibimos de ellos. A veces, este enfoque puede ser políticamente inteligente, lo que hace que la lista sea aceptable para una variedad de personas que pueden tener diferentes puntos de vista. Las listas nos dejan espacio para movernos y, al movernos, para proteger nuestra sensación de dominio, certeza y control. Sin embargo, al final, las listas solo presentan una ilusión de claridad, y pueden ser una ilusión cara. Si el plan no especifica las relaciones críticas entre las cuestiones, no puede demostrar que sabemos realmente lo que hacemos o hacia dónde vamos. No podemos ver el panorama completo. Las viñetas no declaran las suposiciones críticas sobre el funcionamiento de la empresa. Tenga en cuenta estos objetivos principales de un plan estratégico quinquenal estándar: Aumentar la cuota de mercado en un 25% % . Aumente las ganancias en un 30% % . Aumente las presentaciones de nuevos productos a diez al año. En este plan hay implícita una visión compleja pero inexplicable de la organización, el mercado y el cliente. Sin embargo, no podemos extrapolar esa visión de la lista de viñetas. El plan no nos dice cómo se relacionan estos objetivos y, de hecho, estos tres simples puntos podrían representar muchas estrategias radicalmente diferentes. ¿La mejora del marketing (por ejemplo) aumenta la cuota de mercado, lo que se traduce en un aumento de los beneficios (quizás gracias a las economías de escala) y, por lo tanto, proporciona fondos para aumentar el desarrollo de nuevos productos? O tal vez el desarrollo de nuevos productos se traduzca en un aumento de los beneficios y de la cuota de mercado a la vez: Como alternativa, quizás los beneficios inesperados nos permitan comprar cuota de mercado intensificando la publicidad y el desarrollo de nuevos productos: Estos diferentes modelos hacen suposiciones radicalmente diferentes sobre el funcionamiento del mundo. De hecho, estos tres elementos simples (beneficios, cuota de mercado y desarrollo de nuevos productos) también pueden relacionarse de muchas otras formas plausibles. Sin tener claro qué conjunto de suposiciones prefieren, los planificadores no pueden pensar seriamente en sus planes. Sin saber qué suposiciones hacen los planificadores, los altos directivos no pueden evaluar ni modificar seriamente los planes. Y sin entender las suposiciones empresariales, los subordinados se enfrentan a otra lista de objetivos sin tener la confianza de que esos objetivos se puedan alcanzar y sin una sensación esencial de entusiasmo. La lógica narrativa de las historias estratégicas Planificar mediante la narración se parece mucho a la narración tradicional. Como un buen narrador de historias, el planificador estratégico necesita preparó el escenario— definir la situación actual de una manera perspicaz y coherente. Eso implica analizar la economía del sector, sus principales factores de éxito y las fuerzas que impulsan el cambio. También implica definir las tensiones y relaciones básicas: ¿qué capacidades y objetivos tenemos y cuáles tienen los demás actores? ¿Qué creemos que pretenden hacer los demás jugadores? ¿Cómo se comparan nuestros factores clave de éxito con los de la competencia? Algunos de estos factores son sencillos, pero otros implican un análisis complejo. Luego, el planificador estratégico debe presentar el dramático conflicto. ¿A qué desafíos se enfrenta la empresa en esta situación? ¿Qué temas críticos representan obstáculos para el éxito? En algunos casos, el principal desafío será aprovechar las nuevas oportunidades tecnológicas. En otros casos, se enfrentará a los altos costes en un mercado de materias primas. Por último, la historia debe alcanzar resolución de una manera satisfactoria y convincente. El plan debe decirnos cómo la empresa puede superar los obstáculos y ganar. La conclusión requiere un argumento lógico y conciso que sea específico de la situación y conduzca a los resultados deseados. Exigir que un plan tenga una lógica narrativa hace que salgan a la superficie las suposiciones ocultas del escritor sobre la causa y el efecto. El acto de escribir una declaración lógica y completa fomenta la reflexión clara y pone de manifiesto la sutileza y la complejidad de las ideas. De hecho, a veces nos sentamos a escribir creyendo que tenemos una idea clara, pero nuestra dificultad para plasmarla en papel pone de manifiesto los defectos de nuestra forma de pensar. Presentar un plan narrativamente crea una imagen más rica de la estrategia, no solo para los autores del plan, sino también para el público al que va dirigido. Los lectores conocen los procesos de pensamiento del autor, por lo que saben mucho más de lo que sabrían si leyeran una lista de viñetas. Cuando las suposiciones se hacen explícitas, se pueden discutir y compararlas con los propios modelos mentales de los altos directivos. Los ejecutivos están en mejores condiciones para evaluar el plan de forma crítica, hacer preguntas más penetrantes y perspicaces y ofrecer consejos más útiles. Como dijo un directivo de 3M: «Si lee solo viñetas, puede que no lo entienda, pero si lee un plan narrativo, sí. Si hay un defecto en la lógica, lo mira directamente. Con las balas, no sabe si la información está realmente ahí o si el planificador se ha limitado a darle una lista de la compra». Una advertencia. Para que este enfoque funcione, la historia no puede ser simplemente una lista de viñetas conectadas por «y luego, y luego...» Más bien, debe ser una reformulación y un replanteamiento de las partes del plan y sus relaciones entre sí. Debe contar la historia de una lucha entre oponentes en la que el bueno triunfa haciendo una serie de cosas inteligentes en el orden correcto. Crear una historia que funcione Robert Brullo, un veterano de 23 años en 3M, necesitaba saber qué hacer con la relación de su división con Hoechst, la empresa química alemana. Desde principios de la década de 1980, su grupo de fluoropolímeros había mantenido una relación cordial y de plena competencia con Hoechst, que había sido primero proveedor y luego fabricante de 3M. Ese acuerdo había funcionado bien durante mucho tiempo, pero ya no era suficiente. Hoechst había desarrollado recientemente una nueva resina, llamada THV, que mantenía su flexibilidad a temperaturas muy bajas. Era un producto con un potencial enorme. Sin embargo, Hoechst no tenía las habilidades necesarias para desarrollar o comercializar aplicaciones. 3M sí. La simple adquisición de THV no tenía sentido para 3M; el coste era demasiado alto y Hoechst ya tenía una planta de fabricación, que 3M no querría duplicar. En última instancia, una empresa conjunta entre las dos organizaciones podría haber tenido más sentido, pero Brullo sabía que 3M no celebra este tipo de acuerdos con facilidad ni frecuencia. Brullo pensó en cómo resolver el problema empresarial al que se enfrenta su división. Decida lo que decida, conseguir el apoyo de la alta dirección sería un desafío. Se dio cuenta de que un plan tipo bala no podía provocar ni reflejar las reflexiones serias que tenía que hacer. En su lugar, decidió escribir un plan de estilo narrativo. Me dije: Voy a escribir esto como un libro, hacer que parezca una historia, para que cualquiera pueda coger el plan, leerlo y entender nuestra situación. Brullo habló con sus subordinados y leyó los planes de negocios relacionados. Sin embargo, escribió el plan por su cuenta. Su descripción de la redacción de ese primer borrador captura el doloroso y emocionante proceso de pensar en un problema difícil: Me sentaba ahí sabiendo que no iba a venir y, de repente, tenía un destello de brillantez. Pasé dos días en casa poniendo mis ideas en un papel. Tenía sábanas y sábanas llenas de ideas. Por fin, empecé a escribir la historia real. Brullo pasó dos semanas trabajando en su plan. Una vez redactó un borrador de 30 páginas, sus subordinados lo criticaron y lo reescribió más de una vez, preparándose para presentar el plan a la alta dirección de la empresa. El día de su presentación, comenzó apagando el retroproyector y diciendo: «Hoy me voy a divertir». Los altos directivos empezaron a susurrar que podían ver venir un desastre. La unidad de negocio se dedicaba a una ciencia muy compleja y competía en una industria muy compleja, por lo que seguir un plan detallado habría sido un desafío para el público si hubiera estado escuchando a un narrador con menos talento. Sin embargo, Brullo les explicó fácilmente las descripciones de los jugadores, los problemas críticos y la resolución propuesta. Conocía el frío del material; sus historias cuidadosamente elaboradas habían pasado a formar parte de él. Al final de la presentación, la alta dirección estaba de acuerdo. La presentación de Brullo se convirtió en la base de una empresa conjunta entre 3M y Hoechst. Un observador de la presentación informó más tarde: Cuando Bob se levantó y se presentó, pude ver las estrategias para ganar. Me imagino que estas estrategias cambiarían la base de la competencia. Pude ver los problemas críticos que se están identificando y los principales factores de éxito de esa parte del negocio. La gente podía ver las conexiones a medida que pasaba de una sección de su presentación a la siguiente. Podían ver la evolución del negocio y podían ver, en última instancia, cómo el negocio iba a ganar. Brullo dice: Para mí, el objetivo es comunicar una visión, no simplemente un montón de números o un montón de viñetas. Todo se reduce a lo mismo: tiene que ser capaz de demostrar que la perspicacia está ahí. Dyneon, la nueva empresa conjunta, se formó en agosto de 1996. Los directivos que desarrollaran la nueva organización en los próximos meses se encontraron con mucha menos desconfianza y malentendidos que la mayoría de las empresas conjuntas internacionales. La narración les permitía identificar posibles problemas. Por ejemplo, la historia estratégica destacaba la importancia de abordar las necesidades específicas de los usuarios de las industrias de la automoción y los semiconductores. Desde sus inicios, Dyneon abordó esos temas y creó equipos que incluían a personas de ambas empresas. Hoy Brullo dirige a Dyneon como su primer presidente. Los 600 empleados, $ 350 millones de negocios han pasado casi dos años desde el acuerdo de empresa conjunta. 3M es el propietario mayoritario. Hasta ahora, el desempeño financiero y operativo de Dyneon ha superado las expectativas. Brullo ha utilizado el formato narrativo en planes estratégicos posteriores como base para otras dos propuestas de empresas conjuntas. Se acaba de completar una de esas empresas conjuntas. Balas contra historias estratégicas: un ejemplo Una buena historia tiene un punto que queda claro a medida que se cuenta. Del mismo modo, un buen plan presenta una visión, no solo un tópico genérico, sino una declaración completa de cómo la empresa crea valor. En lugar de reflejar un enfoque interno (por ejemplo, «ser el principal proveedor de widgets»), la visión dice cómo haremos una contribución significativa al cliente. Pensemos, como ejemplo, en nuestra División de Gráficos de Flotas Globales. Érase una vez, la parte fundamental del plan de negocios de 1992 para la división podría haber sido más o menos así: Aumentar nuestra cuota de mercado de 40 % a 50 % Recupere la posición de liderazgo en el desarrollo de productos. Aumente los cierres de ventas en un 50% % . Hoy diseñaríamos el plan en forma de narración. Aunque lo que sigue está muy resumido y en parte disfrazado (se han cambiado todos los números, por ejemplo), ilustra el valor de contar una historia estratégica: [Preparando el escenario] Global Fleet Graphics fabrica sistemas de señalización gráfica duraderos y de primera calidad para edificios, letreros, vehículos y equipo pesado. Los logotipos y gráficos corporativos que vemos en las flotas de camiones de reparto de paquetes, tractores, remolques y aviones son ejemplos típicos. Fleet Graphics se enfrenta ahora a clientes más exigentes y a competidores más agresivos que en años anteriores. Los clientes quieren flexibilidad de diseño y gráficos más grandes sin costes más altos. Algunos clientes quieren productos fáciles de quitar, mientras que otros quieren productos duraderos. Los operadores de autobuses quieren gráficos que cubran las ventanillas y que, al mismo tiempo, permitan a los pasajeros ver hacia afuera. Las ventas totales de materiales gráficos han aumentado, pero las ventas de gráficos tradicionales pintados han disminuido debido a su elevado coste. 3M tiene 40 % del mercado y durante algunos años ha sido el líder tecnológico. Fleet Graphics se enfrenta a tres competidores principales: AmeriGraphics, GraphDesign y FleetGlobal. AmeriGraphics ha empezado a ampliar su línea de productos mediante el uso de nuestras tecnologías más antiguas a medida que vencen las patentes. Su cuota mundial ha pasado de ser del 10% % en 1982 a 16 % hoy. GraphDesign utiliza la distribución directa y las nuevas capacidades de fabricación para competir en precio, pero ha tenido problemas de calidad. Su cuota de mercado ha bajado del 18% % a 15 % en los últimos diez años. La calidad de los productos de FleetGlobal es comparable a la nuestra, pero se venden a un precio más bajo. Su participación ha crecido de 24 % en 1982 a 28 % hoy. En resumen, estamos perdiendo las ventajas de nuestras patentes y, al mismo tiempo, nos enfrentamos a tres competidores fuertes que utilizan estrategias de bajo coste. [Conflicto dramático] Sin cambios radicales, Fleet Graphics no será rentable en un futuro próximo. Podemos esperar una rápida erosión de los precios una vez que todos los competidores lancen al mercado productos muy similares. Dado el aumento de los gastos generales de 3M, no podemos competir en un negocio con precios competitivos sin una ventaja tecnológica. Nuestra visión: las mejoras graduales de los productos o procesos no resolverán este problema. Planeamos transformar la industria mediante varios avances tecnológicos. En el centro de esta transformación estará el paso de la tecnología de impresión y almacenamiento analógica a la digital. Además, la calidad y la economía del producto final mejorarán con las nuevas tecnologías de películas y adhesivos. La estrategia que proponemos se basa en diversas áreas de 3M. En primer lugar, proponemos un cambio radical en el sistema de producción de Global Fleet Graphics que nos permitirá entregar los productos con mucha más rapidez y a un precio competitivo. En lugar de centrarnos en la reducción de costes mediante cambios graduales en los procesos, hemos intentado replantearnos toda la forma en que producimos los gráficos de flotas. Hemos contactado con numerosas áreas de I+D, tanto a nivel corporativo como divisional, para encontrar las tecnologías adecuadas y adaptables. La búsqueda ha dado lugar a un plan radical para un sistema de producción de gráficos nuevo, más flexible y económico. Muchos gráficos se producirán y almacenarán digitalmente. Convertiremos la serigrafía manual, analógica y digital escaneando la obra y limpiándola en la pantalla de un ordenador. Entonces podremos enviarlo digitalmente a cualquier parte del mundo. Global Fleet Graphics creará un depósito central de imágenes que se podrán transmitir electrónicamente a las instalaciones de producción de todo el mundo. IT estima que el sistema costará $ 3 millones y estará en funcionamiento en 24 meses. El repositorio reduce drásticamente el tiempo de entrega de los productos, de cuatro semanas a tan solo tres horas. También reduce drásticamente el inventario. En segundo lugar, proponemos el desarrollo de una nueva generación de tecnologías y productos patentados para diferenciar nuestra oferta de la competencia. Ya se están preparando tres de esos productos. Estamos en las últimas etapas del desarrollo de adhesivos y películas que pueden cubrir las ventanas pero que permiten a la gente ver hacia afuera. Solo queda por hacer el trabajo final de definición y diseño del producto; el diseño debería estar terminado en cinco meses. La fabricación ha empezado a trabajar en las instalaciones de producción para garantizar una capacidad adecuada en todo el mundo. Además, ahora estamos cerca de responder a las necesidades de nuestros clientes de gráficos que se puedan aplicar a muchas superficies no tradicionales (como los apartaderos de camiones de cartón ondulado) y superficies flexibles (como los camiones europeos con laterales de lona). Ya existen películas para estas aplicaciones en nuestros laboratorios. Por último, pero no por ello menos importante, los nuevos adhesivos facilitarán la instalación de los gráficos. La División de Adhesivos tiene un producto que permanece pegajoso durante un tiempo para poder colocar y reposicionar los gráficos. Cuando la colocación es correcta, se activa un segundo sistema adhesivo para unir los gráficos en su lugar. La capacidad de reposicionamiento reduce el tiempo de instalación en un 30% % , lo que se traduce en un ahorro de costes sustancial. En tercer lugar, necesitamos mejorar las habilidades de nuestro personal de ventas y marketing para adaptarlas a la estrategia impulsada por la tecnología. Haremos un esfuerzo sustancial en las pruebas de campo y en el marketing. El personal técnico, de marketing y de ventas probará los nuevos productos sobre el terreno tanto en el país como en el extranjero. Simultáneamente, desarrollaremos y probaremos las modificaciones del producto, así como elaboraremos la documentación de venta y otros documentos de apoyo. Antes del lanzamiento de los nuevos productos, el personal de ventas, marketing y servicio técnico formará a todos los representantes de ventas sobre el uso y la venta de la nueva tecnología. La formación incluirá habilidades técnicas y de comunicación relacionadas con las llamadas a ejecutivos de alto nivel: los representantes recibirán una formación intensiva sobre cómo hablar el idioma de los clientes y también podrán resolver las preguntas técnicas por sí mismos. La formación comenzará dentro de un año y esperamos que dure seis meses. [Resolución: Cómo ganamos] En resumen, Global Fleet Graphics se ha basado en diversas habilidades tecnológicas de 3M para crear una propuesta de transformación de su negocio. Lo que antes era un negocio de materiales de diseño analógico e impreso se convertirá en un negocio más global, digital, de imágenes electrónicas y de repositorios. La combinación de nuevas películas con nuevos adhesivos generará un valor sustancial y reducirá los costes totales tanto de fabricación como de aplicación de los gráficos. De esta manera, Global Fleet Graphics mantendrá y mejorará su rentabilidad y su liderazgo en el sector. Creemos que este nuevo sistema gráfico transformará radicalmente el sector de una manera coherente con la estrategia corporativa general de 3M, recuperando la ventaja tecnológica tanto en el ámbito de los productos como de los procesos. Puede que la competencia duplique algunas partes de esta estrategia (por ejemplo, el almacenamiento electrónico de imágenes gráficas), pero eso llevará tiempo. Deberíamos tener una ventaja durante varios años, incluso en esas áreas. Otras áreas están protegidas por patentes y nuestras ventajas pueden mantenerse durante una década o más. Incluso una narración tan condensada demuestra la relativa complejidad que revela una historia estratégica. Cuando los lectores terminen la narración completa, sabrán cómo 3M pretende aumentar su cuota de mercado de 40 % a 50 % . Sabrán qué desarrollos de productos y procesos deberían, combinados, lanzar una nueva generación de gráficos de flotas. Y se imaginarán que, con esos nuevos productos y procesos, así como las nuevas oportunidades de formación, los representantes de ventas podrían mejorar su rendimiento en un 50% % . Igual de importante es que los lectores entiendan que cientos y cientos de jugadores deben contribuir para que el plan tenga éxito. En una encuesta reciente de 3M, los empleados pidieron a la dirección que «nos permitiera entusiasmarnos con el rumbo que vamos» y que demostraran la confianza y el entusiasmo de la dirección por el futuro de 3M. Creemos que presentar nuestros planes para el futuro como historias convincentes puede ayudarnos a lograr precisamente eso. El éxito final de nuestros planes depende de la eficacia con la que inspiremos a las personas que hacen realidad esos planes. Este último papel de los planes narrativos (generar entusiasmo y compromiso tanto en los superiores como en los subordinados) puede que sea el más importante. Una estrategia narrativa bien redactada que muestre una situación difícil y una solución innovadora que conduzca a una mejora de la cuota de mercado puede ser galvanizadora y, desde luego, es más atractiva que un mandato con viñetas de «aumentar la cuota de mercado en un 5%» % .» Cuando las personas pueden situarse a sí mismas en la historia, su sentido del compromiso y la participación aumentan. Al transmitir una impresión poderosa del proceso de ganar, los planes narrativos pueden motivar y movilizar a toda la organización.

Historias estratégicas: cómo 3M está reescribiendo la planificación empresarial

Partner Center