Como mapear o pool de lucros do seu setor

Muitos gerentes traçam estratégias sem uma compreensão completa das fontes e da distribuição dos lucros em seu setor. Às vezes, eles focam suas atenções nas receitas em vez dos lucros, presumindo que o crescimento da receita acabará se traduzindo em crescimento do lucro. Em outros casos, eles simplesmente não têm os dados ou as ferramentas analíticas necessárias para isolar e medir as variações na lucratividade. Seja qual for a causa, uma compreensão incompleta dos lucros pode criar pontos cegos na visão estratégica de uma empresa, levando-a a ignorar oportunidades atraentes de geração de lucros ou a ficar presa em áreas de lucratividade fraca ou decrescente. Neste artigo, descreveremos uma estrutura útil para analisar como os lucros são distribuídos entre as várias atividades que formam a cadeia de valor de um setor. Essa análise pode fornecer aos gerentes de uma empresa uma rica compreensão da estrutura de lucro de seu setor — o que chamamos de pool de lucros—permitindo-lhes identificar quais atividades estão gerando parcelas de lucros desproporcionalmente grandes ou pequenas. Ainda mais importante, um mapa do pool de lucros abre uma janela para a estrutura subjacente do setor, ajudando os gerentes a ver as forças econômicas e competitivas que estão determinando a distribuição dos lucros. Dessa forma, um mapa do pool de lucros fornece uma base sólida para o pensamento estratégico. (Veja nosso artigo “Profit Pools: A Fresh Look at Strategy” no HBR de maio a junho de 1998.) Mapear um pool de lucros é, em certo sentido, um exercício simples: você define as atividades da cadeia de valor e, em seguida, determina seu tamanho e lucratividade. Mas, embora o objetivo seja simples, alcançá-lo pode ser complicado. Por quê? Porque na maioria dos setores, os dados financeiros não são relatados em pacotes organizados correspondentes a cada atividade da cadeia de valor. Dados detalhados podem estar disponíveis sobre empresas individuais, mas essas empresas geralmente participam de muitas atividades diferentes. Da mesma forma, pode haver boas informações sobre vendas de produtos, compras de clientes ou volumes de canais, mas os produtos, clientes e canais raramente se alinham perfeitamente aos limites de uma atividade específica. Traduzir os dados disponíveis em estimativas precisas do tamanho e da lucratividade de uma atividade requer uma criatividade considerável. Embora duas empresas não realizem a análise exatamente da mesma forma, é possível descrever um processo amplamente aplicável para obter as respostas — um processo que define as tarefas que precisam ser realizadas, as perguntas que precisam ser feitas, os tipos de dados que precisam ser coletados e os tipos de análises que precisam ser feitas. Um processo de quatro etapas O mapeamento de um pool de lucros envolve quatro etapas: definir os limites do pool, estimar o tamanho geral do pool, estimar o tamanho de cada atividade da cadeia de valor no pool e verificar e reconciliar os cálculos. (Veja o gráfico “Mapeando um pool de lucros”.) Descreveremos cada etapa e, em seguida, forneceremos um exemplo de como todo o processo é aplicado. Por fim, analisaremos formas de organizar os dados em forma de gráfico como um primeiro passo para traçar uma estratégia de pool de lucros. Mapeando um pool de lucros Defina a piscina. Antes de começar a analisar o pool de lucros do seu setor, você precisa definir seus limites identificando as atividades da cadeia de valor que são relevantes para seu próprio negócio. Onde, para fins de desenvolvimento da estratégia, deve-se dizer que a cadeia de valor começa e termina? Ao concluir essa etapa, você deve ter uma lista claramente definida das atividades individuais da cadeia de valor que compõem seu pool de lucros. A chave é definir a cadeia de valor de forma ampla o suficiente para capturar todas as atividades que têm uma influência significativa em sua capacidade de obter lucros, não apenas hoje, mas também no futuro. Você deve começar examinando de perto seu próprio negócio, dividindo-o em suas atividades distintas da cadeia de valor. Mas você não deve parar por aí. Como há muitas maneiras de competir em qualquer setor — e novas formas estão sendo inventadas o tempo todo — você também deve observar as atividades de seus concorrentes e concorrentes em potencial. Outras empresas do seu setor adotaram modelos de negócios que envolvem diferentes conjuntos de atividades? Você pode ter oportunidades de realizar novas atividades em seu setor ou em outros setores? Há atividades sendo realizadas em outros setores que poderiam substituir ou substituir as atividades que você está realizando? Uma empresa que opera call centers para lidar com pedidos por telefone para varejistas de catálogos, por exemplo, poderá, no futuro, cumprir funções de atendimento ao cliente para concessionárias de energia elétrica ou operadoras de transporte. E, igualmente importante, pode um dia enfrentar uma ameaça competitiva de empresas de outros setores, como companhias telefônicas, operadoras de televisão a cabo ou até mesmo provedores de serviços de Internet. O operador de call center deve, portanto, definir seu pool de lucros para incluir não apenas as atividades da cadeia de valor tradicionalmente associadas ao varejo de mala direta, mas também atividades em outros setores que possam influenciar sua geração futura de lucros. Por fim, você deve dar um passo atrás para ver seu setor pelos olhos do cliente. Como o cliente definiria o ciclo de vida do produto ou serviço que você produz? Muitas vezes, um cliente define seu setor para incluir atividades que você consideraria periféricas. Se um fabricante de tintas, por exemplo, perguntar aos proprietários sobre a experiência de comprar e usar tinta, ele poderá descobrir que o descarte de restos de tinta é uma atividade importante do ponto de vista deles. Os requisitos de descarte podem influenciar os tipos de tinta que eles compram e, portanto, podem ter um impacto direto no pool de lucros da indústria de tintas. Seria sensato que o fabricante incluísse o descarte de tinta como parte de sua cadeia de valor. Além de decidir quais atividades incluir, a empresa precisa decidir o nível adequado de agregação para cada atividade. Na indústria automotiva, por exemplo, as atividades de serviços financeiros, como empréstimos, leasing e aluguel, constituem uma parte importante do pool de lucros. Você define essas atividades como um único segmento da cadeia de valor ou as analisa individualmente? A resposta depende do negócio em que você atua. Uma rede de lojas de autopeças provavelmente não precisaria dividir o segmento de serviços financeiros em suas atividades componentes — afinal, a empresa provavelmente não participaria de nenhuma dessas atividades. Uma concessionária de carros usados, no entanto, pode muito bem querer dividir o segmento de serviços financeiros em segmentos mais restritos de empréstimos, leasing e aluguel. Como o revendedor controla um ponto importante de contato com o cliente, ele pode decidir realizar uma ou mais dessas atividades no futuro. Também pode competir com um participante de uma dessas atividades, por exemplo, uma concessionária de carros novos que precisa vender carros usados saindo de seus aluguéis. Definir os limites de um pool de lucros requer, em resumo, não apenas habilidades analíticas, mas também um bom julgamento comercial básico. O pool que você desenha deve ser adaptado às questões estratégicas que você enfrenta. Determine o tamanho da piscina. Depois de definir o pool de lucros, você precisa determinar seu tamanho geral. Qual é o valor total dos lucros obtidos em todas as atividades da cadeia de valor? Nesse ponto, tudo o que você precisa é de uma estimativa aproximada dos lucros totais do setor. A ideia é estabelecer uma linha de base com a qual você possa verificar a confiabilidade dos cálculos mais detalhados, atividade por atividade, que você fará posteriormente. Se você tiver sorte, poderá estimar o tamanho do pool lendo alguns relatórios do setor de analistas de ações ou outros pesquisadores. Ou você pode encontrar uma estimativa confiável das receitas gerais do setor e, em seguida, aplicar uma margem média presumida do setor a ela. Normalmente, porém, desenvolver essa estimativa não será tão simples. É improvável que a forma como você define seu pool de lucros coincida exatamente com qualquer definição tradicional do setor. Além disso, os dados financeiros de que você precisa podem não estar prontamente disponíveis no formulário necessário. É improvável que a forma como você define seu pool de lucros coincida exatamente com qualquer definição tradicional do setor. Uma boa ideia nessas situações é tentar criar estimativas do pool total com base na lucratividade de empresas, produtos, canais ou regiões individuais. Você deve sempre tentar se concentrar primeiro nas peças maiores — as maiores empresas ou os produtos de maior volume, por exemplo. Se houver grandes empresas públicas que respondem por uma proporção significativa dos lucros do setor, use suas demonstrações financeiras como ponto de partida. Para medir os lucros dos jogadores menores, você ajusta as margens dos líderes — para refletir as vantagens ou desvantagens competitivas dos jogadores menores — e depois aplica a margem ajustada às receitas restantes do setor. Em seguida, você adiciona os lucros reais dos líderes à sua estimativa dos lucros totais das empresas menores para obter uma estimativa geral dos lucros do setor. (Veja o encarte “O que é 'lucro', afinal?”) Afinal, o que é “lucro”? Hoje, existem quase tantas maneiras de definir benefício como existem para fazer isso. Para fins práticos, porém, os gerentes tendem a pensar no lucro de uma das três maneiras: como lucro contábil, como retorno do investimento, ou como contribuição de fluxo de caixa. Como cada uma das medidas pode ser usada como base para decisões de gerenciamento, todas elas podem ser importantes no mapeamento do pool de lucros. O lucro contábil representa os lucros de uma empresa conforme relatados formalmente. É o método de medição subjacente aos cálculos de renda líquida e lucro por ação em relatórios de acionistas e outros registros oficiais. Seu método preciso de cálculo pode variar, dependendo dos padrões contábeis específicos de um determinado setor ou país. O retorno sobre o investimento representa os ganhos de uma empresa depois de considerar o custo do capital investido no negócio. Como o ROI representa o verdadeiro lucro associado ao investimento em um setor, é uma medida essencial para avaliar possíveis novos investimentos. Ele pode ser medido usando várias metodologias diferentes, todas com vantagens e desvantagens. Uma das medidas de ROI mais úteis é o valor econômico agregado (EVA), que é igual aos lucros operacionais após impostos menos o custo de todo o capital investido. Como o EVA expressa os retornos como um valor de lucro absoluto e não como uma porcentagem, ele se presta bem ao mapeamento do pool de lucros. A contribuição do fluxo de caixa é, em geral, o lucro de uma empresa antes de considerar os custos de ativos fixos e de capital. É frequentemente expresso como lucro antes do imposto de renda, depreciação e amortização (EBITDA). Em alguns casos, os custos operacionais fixos, como despesas gerais, também são subtraídos. Uma medida incremental, representa a quantidade de dinheiro restante de uma venda após a subtração dos custos variáveis associados a essa venda. A contribuição do fluxo de caixa é frequentemente usada como base para a tomada de decisões gerenciais em setores maduros, de alto custo fixo e cíclicos, especialmente durante ciclos de baixa. Também é uma medida de lucro útil para empresas que estão investindo para ganhar participação de mercado e para aquelas que estão envolvidas em aquisições alavancadas. Desenvolver mapas detalhados do pool de lucros usando todas as três medidas seria uma tarefa proibitivamente complexa. Felizmente, na maioria dos casos, basta usar apenas uma base de medição para mapeamento aprofundado. Outras medidas relevantes podem então ser estimadas aproximadamente conforme necessário. A maioria das empresas usará o lucro contábil como medida básica, porque essa é a forma na qual os dados de lucro geralmente são relatados. No entanto, quando o pool de lucros de uma empresa se estende por setores ou países, os gerentes precisam estar cientes e levar em consideração possíveis diferenças nos padrões contábeis. O objetivo sempre deve ser medir o lucro de forma consistente em todo o pool. Embora um alto grau de precisão não seja necessário neste momento, você precisa ter confiança na precisão geral da estimativa. Portanto, é sempre aconselhável desenvolver estimativas com base em pelo menos duas visões diferentes de um setor. Tente desenvolver estimativas com base, por exemplo, em jogadores e produtos. Em seguida, você pode comparar as estimativas para garantir que elas estejam no mesmo patamar. Quanto mais dados você tiver e quanto mais abordagens analíticas você adotar, mais precisa será sua estimativa. Determine a distribuição dos lucros. Determinar a forma como os lucros são distribuídos entre as diferentes atividades da cadeia de valor é o principal desafio do mapeamento do pool de lucros. Há duas abordagens analíticas gerais para essa tarefa: agregação e desagregação. Se você estiver em um setor no qual todas as empresas se concentram em uma única atividade da cadeia de valor — na qual todas são, em outras palavras, “players puros” — você calculará a lucratividade da atividade agregando os lucros de todos os participantes puros. Se, por outro lado, todas as empresas do seu setor forem “players mistos” verticalmente integrados, cada uma realizando muitas atividades diferentes, você precisará desagregar os dados financeiros de cada empresa para chegar às estimativas de uma atividade específica. Determinar a distribuição dos lucros entre as atividades da cadeia de valor é o principal desafio. Na realidade, é claro, a maioria dos setores inclui uma combinação de players puros e players mistos. Portanto, sua análise provavelmente incluirá tanto a agregação quanto a desagregação. Em alguns estágios, você estará separando os dados. Em outros, você o estará construindo. Você começa, mais uma vez, examinando a economia de sua própria empresa, examinando receitas, custos e lucros por atividade. Se você for um jogador puro, isso não exigirá muito trabalho — todas as suas receitas e custos serão alocados para a mesma atividade. Se você estiver envolvido em muitas atividades e seu sistema de relatórios financeiros não fizer uma distinção clara entre elas, você precisará separar suas receitas e custos. Em empresas cujos custos fixos são compartilhados por várias atividades diferentes, como é o caso de muitas instituições de serviços financeiros, a alocação de custos provavelmente exigirá não apenas uma análise cuidadosa, mas também uma reflexão aprofundada sobre a estrutura do negócio. Agora você olha para fora da sua empresa para examinar a economia de outros players do setor. Embora as fontes de dados da empresa variem de acordo com o setor, há alguns lugares comuns a serem pesquisados. Você se baseará em relatórios anuais, registros de 10 mil e relatórios de analistas de ações (para empresas públicas), bem como perfis de empresas de organizações de pesquisa como a Dun & Bradstreet, relatórios de associações do setor e revistas comerciais. Para indústrias regulamentadas, o governo pode ser uma boa fonte. E em alguns setores, existem empresas especializadas em coletar e relatar informações financeiras detalhadas. Se os dados de uma empresa não estiverem disponíveis, talvez seja necessário estimar sua lucratividade com base no desempenho de uma empresa similar para a qual os dados estão disponíveis. Você deve sempre olhar primeiro para qualquer jogador puro. Depois de conhecer suas receitas, custos e lucros, você terá um parâmetro econômico para medir a atividade na qual eles se especializam. Você pode então ver os jogadores mistos. Em alguns casos, eles relatarão suas informações financeiras por atividade, facilitando seu trabalho. Em outros casos, no entanto, as informações que eles relatam serão agregadas. Você precisará dividi-las por atividade. Para fazer isso, muitas vezes você pode usar o que aprendeu sobre as margens e a estrutura de custos dos jogadores puros para fazer suposições precisas sobre a economia dos jogadores mistos para uma determinada atividade, levando em consideração suas vantagens e desvantagens competitivas específicas. Para atividades nas quais sua empresa participa, você também pode usar sua própria economia como parâmetro. Você não precisará coletar dados sobre todas as empresas que participam de todas as atividades da cadeia de valor. Na maioria dos setores, a regra 80/20 será aplicada: 20 % das empresas serão responsáveis por 80 % das receitas. Ao coletar dados sobre as maiores empresas, você provavelmente terá coberto a maior parte do setor. Em seguida, você pode extrapolar os dados econômicos das empresas menores coletando dados em uma amostra delas. Depois de ter os dados sobre sua própria empresa, os grandes players puros, os grandes players mistos e uma amostra das empresas menores, você soma os números, atividade por atividade, para chegar às estimativas gerais. Às vezes, na verdade, será mais fácil coletar dados financeiros sobre produtos, clientes ou canais do que sobre empresas. Esse é frequentemente o caso em indústrias caracterizadas por um alto grau de integração vertical. Nesses casos, você deve ir onde estão os dados. Se você puder obter dados detalhados sobre a economia de diferentes tipos de produtos, por exemplo, poderá alocar custos, receitas e lucros para diferentes atividades no nível do produto. Em seguida, você soma os números, atividade por atividade, para chegar às estimativas totais. Assim como acontece com os dados da empresa, o processo é uma questão de agregação e desagregação. Ao final desta etapa, a forma do seu pool de lucros deve estar clara. Você conhecerá os lucros — assim como as receitas, os custos e as margens — de cada atividade da cadeia de valor. E você saberá como sua própria economia se compara às médias, atividade por atividade. Reconcilie as estimativas. A quarta e última etapa da análise serve como uma verificação da realidade. Você soma as estimativas de lucro para cada atividade e compara o total com a estimativa geral dos lucros do setor que você desenvolveu anteriormente. Se houver discrepâncias, você precisará voltar e verificar suas suposições e cálculos e, se necessário, coletar dados adicionais. Não se surpreenda se você tiver que gastar um tempo considerável reconciliando os números. Como muitas vezes você terá feito suas estimativas de forma indireta, com base em dados fragmentados ou incompletos, as discrepâncias serão comuns. Aplicando o processo: o caso do RegionBank Para mostrar como uma empresa realmente usaria esse processo, vamos nos colocar no lugar dos gerentes do RegionBank, um hipotético banco de varejo com sede no meio-oeste dos Estados Unidos. O RegionBank está em uma situação difícil. Mudanças fundamentais no setor de serviços financeiros minaram as vantagens tradicionais de seu modelo de negócios verticalmente integrado e com foco regional. Poderosos especialistas em produtos nacionais — MBNA em cartões de crédito, Fidelity em fundos mútuos, Countrywide Mortgage em empréstimos hipotecários — estão roubando muitos de seus melhores clientes. Novos canais de distribuição, como serviços bancários por telefone e on-line, ameaçam tornar obsoleta sua cara rede de agências locais. Até mesmo suas funções transacionais de back-office, como processamento de cartão de crédito, estão sob ataque de especialistas altamente eficientes, como a First Data Corporation. Como equipe de gestão do RegionBank, sabemos que não podemos simplesmente seguir o curso, esperando o melhor. À medida que as margens se estreitam, nosso modelo de negócios atual parece insustentável. Mas, para desenvolver um novo modelo — que nos permita conquistar e manter uma parte substancial do pool de lucros em rápida mudança do setor bancário — precisamos ter uma compreensão completa do setor e de seus padrões de geração de lucros. Onde na cadeia de valor bancária estão sendo gerados lucros atraentes? Por que a lucratividade de algumas atividades bancárias está aumentando enquanto a lucratividade de outras está caindo? Quais empresas estão obtendo os lucros? Quais são seus modelos de negócios? Somente depois de sabermos onde e como os lucros estão sendo obtidos — e por quem — estaremos em condições de pensar nas forças que moldam nosso setor e tomar decisões racionais sobre nossa direção estratégica. Defina a piscina. Começamos definindo os limites do nosso pool de lucros. Depois de analisar as atividades que realizamos, as atividades realizadas pelos concorrentes atuais e potenciais e a forma como os clientes percebem nossos negócios, vemos que nosso setor é mais amplo do que o setor bancário regional, conforme definido tradicionalmente. Ela abrange todo o setor de serviços financeiros ao consumidor dos EUA, que pode ser visto como incluindo três atividades principais: aquisição de clientes por meio de filiais ou outros canais (aquisição); empréstimo e gerenciamento de dinheiro (para simplificar, chamaremos essa atividade) financiamento ); e fornecendo uma variedade de serviços de back-room relacionados, como transações e relatórios (manutenção). Essas atividades definem o campo de atuação do RegionBank e, ao focar nelas, teremos a amplitude de visão necessária para responder à pergunta sobre a qual giram todas as nossas decisões estratégicas: Onde, nos serviços financeiros ao consumidor, as empresas poderão ganhar dinheiro? Determine o tamanho da piscina. Para desenvolver uma estimativa aproximada, mas precisa, de nosso pool de lucros, realizamos duas análises diferentes. Determinamos os lucros cumulativos gerados por todos os principais produtos do setor e, em seguida, determinamos os lucros cumulativos obtidos por todas as empresas que competem nas três atividades do setor. Escolhemos produtos e players por um motivo simples: essas são as formas pelas quais os dados financeiros são normalmente relatados no setor. Primeiro, examinamos os produtos. Sabemos que o setor de serviços financeiros ao consumidor, conforme o definimos, tem cinco categorias principais de produtos: cartões de crédito, hipotecas, depósitos, fundos mútuos e empréstimos ao consumidor. Os dados de vendas e lucratividade de cada uma dessas categorias são relatados regularmente pelo governo federal e por empresas privadas de relatórios de dados, tornando a coleta de dados um exercício simples. Da mesma forma, quando recorremos aos players, sabemos que as empresas do setor precisam relatar suas informações financeiras com detalhes consideráveis. Ao analisar os maiores jogadores individualmente e extrapolar a partir de uma amostra dos jogadores menores, podemos estimar rapidamente os lucros totais. Ambas as metodologias produzem uma gama semelhante de estimativas para o tamanho do pool de lucros — entre $ 60 bilhões e $ 70 bilhões — portanto, estamos confiantes de que temos uma estimativa confiável. Determine a distribuição dos lucros. Agora, temos uma estimativa do tamanho do atual pool de lucros do setor do RegionBank — no total e por produto e player. O que não temos, no entanto, é uma compreensão de como o pool é distribuído entre as três atividades da cadeia de valor: aquisição, financiamento e manutenção. Isso leva ao nosso primeiro grande problema analítico. Nos serviços financeiros ao consumidor, as informações de receita e lucro simplesmente não estão disponíveis para atividades individuais da cadeia de valor. Em vez disso, como vimos anteriormente, as informações financeiras são organizadas por empresa e por tipo de produto. Não seremos, portanto, capazes de medir diretamente as atividades da cadeia de valor. Em vez disso, teremos que construir cinco grupos de lucros diferentes — um para cada categoria principal de produto — e dividir cada pool em três atividades. Em seguida, poderemos somar os dados da atividade de cada produto para obter uma medida da lucratividade da atividade em todo o setor. Para fins de ilustração, vamos pegar um produto — cartões de crédito — e explicar como determinamos a distribuição de seu pool de lucros. Começamos reunindo dados de lucro e receita de todos os principais participantes do negócio de cartões de crédito: emissores de cartões, adquirentes de assinantes e comerciantes e atendentes de clientes e contas. Como o RegionBank é em si um emissor de cartões de crédito, podemos usar nossos dados financeiros internos como referência para a lucratividade do cartão de crédito. Como existem literalmente milhares de emissores de cartões de crédito, não seria viável coletar informações financeiras sobre todos eles. Portanto, buscamos uma abordagem 80/20, coletando dados sobre todos os principais participantes do setor, mas analisando apenas uma amostra dos participantes menores. Para garantir que não negligenciemos nenhum concorrente importante, reservamos um tempo para conversar com pessoas que representam diferentes aspectos do setor, incluindo bancos líderes em mercados estrangeiros e empresas em setores relacionados, como empréstimos imobiliários. Precisamos lembrar, ao reunirmos as informações, que a concorrência em nosso setor está mudando rapidamente, com muitos tipos de novos players entrando na briga. À medida que o cenário estratégico evolui, novos concorrentes e novos serviços podem apresentar ameaças ou oportunidades para o RegionBank. Deixar de considerá-los agora pode ser caro. Depois de termos dados de lucro de todos os participantes relevantes no setor de cartões de crédito, precisamos desagregar os dados por segmento da cadeia de valor. (Veja o gráfico “Desembaraçando a cadeia de valor do cartão de crédito”.) Usamos um método de cálculo diferente para cada segmento: Desvendando a cadeia de valor do cartão de crédito A cadeia de valor do cartão de crédito engloba três atividades comerciais. Como resultado das variações no tipo de dados disponíveis, os lucros gerados em cada atividade precisam ser calculados de maneiras muito diferentes. Manutenção. Como existem várias grandes empresas públicas especializadas em serviços de cartão de crédito — empresas puras — o atendimento é o mais fácil dos três segmentos para estimar lucros. Portanto, é um bom lugar para começar. Sabemos, por experiência própria como emissor de cartões, que um emissor típico paga aproximadamente $ 60 por assinante por ano para processadores terceirizados para lidar com o processamento de transações, geração de declarações e todas as outras tarefas de back-office associadas a esse assinante. Ao estudar as demonstrações financeiras dos jogadores puros, descobrimos que sua margem média antes de impostos para serviços é de 17%. % , indicando que cerca de $ 10% por ano em lucros de manutenção são gerados por assinante ( $ 60 × 1,7). Considerando os cerca de 260 milhões de assinantes de cartão de crédito nos Estados Unidos, isso resulta em $ 2,6 bilhões em lucros anuais de serviços. Aquisição. Não há jogadores puros na aquisição de cartões de crédito, então precisamos ser um pouco mais criativos aqui. Ao examinar as compras recentes de portfólios de assinantes de cartão de crédito, descobrimos que o preço pago, por assinante, é de aproximadamente $ 80. Também sabemos, por nossa própria experiência e por estudos gerais do setor, que o custo médio de adquirir um novo assinante de cartão é próximo a $ 64, o que indica que o lucro de aquisição por cartão é $ 16. Amortizar esse valor ao longo da vida média de uma conta de assinante (cinco anos) resulta $ 3,20 em lucros anuais de aquisição por assinante, ou $ 800 milhões para todo o negócio de cartões de crédito. Financiamento. Por fim, para estimar os lucros do financiamento, detalhamos todas as receitas e custos associados ao financiamento de um cartão de crédito — em outras palavras, criamos uma declaração de lucros e perdas para um cartão. Os dados necessários para este exercício são relatados nos mercados secundários em que os portfólios de cartões são comprados e vendidos. Primeiro, somamos todas as receitas anuais acumuladas em um cartão típico de juros, taxas anuais e outras cobranças e pagamentos comerciais ( $ 279) e, em seguida, subtraímos todos os custos associados a esse cartão ( $ 235), muitas das quais, como aquisição e manutenção, já detalhamos. Chegamos a um lucro anual de financiamento de $ 44 por assinante, ou $ 11,4 bilhões no total. Agora, categorizamos o pool de lucros do cartão de crédito por atividade da cadeia de valor: $ 800 milhões para aquisição, $ 11,4 bilhões para financiamento, e $ 2,6 bilhões para manutenção. Fazemos cálculos semelhantes para cada uma das outras quatro categorias de produtos — hipotecas, depósitos, fundos mútuos e empréstimos ao consumidor — e somamos os totais para estabelecer estimativas do tamanho de cada atividade no setor de serviços financeiros ao consumidor: $ 10,0 bilhões em aquisições, $ 42,4 bilhões em financiamento e $ 10,4 bilhões em serviços. Agora conhecemos a forma atual do nosso pool de lucros. Reconcilie as estimativas. Como uma verificação da realidade, somamos os totais de atividades ( $ 63 bilhões) e compare a soma com nossa estimativa inicial do pool de lucros do setor (entre $ 60 bilhões e $ 70 bilhões). Os números coincidem, por isso estamos confiantes de que nossas estimativas são razoáveis. Visualizando o pool de lucros Como produto final do mapeamento do pool de lucros — e o ponto de partida do desenvolvimento da estratégia — você desejará retratar os dados coletados em uma série de gráficos. A visualização do pool de lucros facilita a identificação de áreas de lucros desproporcionalmente grandes e desproporcionalmente pequenos e a identificação de tendências que influenciam a distribuição dos lucros. Os insights resultantes podem formar a base para o desenvolvimento de uma estratégia que permitirá à empresa capitalizar ou até mesmo controlar a direção das mudanças no pool de lucros. Há várias maneiras diferentes de traçar um pool de lucros, cada uma das quais fornece informações diferentes. Um dos gráficos mais simples, porém mais úteis, é o que chamamos de mapa da piscina de lucros, em que a distribuição de lucros é comparada com a distribuição de receita. (Veja o gráfico “Mapa do Pool de Lucros do RegionBank”.) O mapa assume a forma de uma série de blocos de construção, cada um representando uma atividade da cadeia de valor, desenhados em um gráfico. O eixo horizontal do gráfico representa a porcentagem das receitas do setor e o eixo vertical representa as margens operacionais. Assim, a largura de cada bloco indica a participação da atividade na receita total do setor, sua altura indica a lucratividade da atividade e sua área indica os lucros totais da atividade. Mapa do pool de lucros do RegionBank Um mapa do pool de lucros compara as receitas de uma atividade da cadeia de valor com sua lucratividade. Ao desenvolver um mapa do atual setor de serviços financeiros ao consumidor dos EUA, o RegionBank pode ver os lucros gerados pelas atividades de aquisição, financiamento e serviços. Ao comparar esse mapa com um mapa de um momento anterior, a empresa será capaz de identificar tendências na distribuição de lucros. O mapa do pool de lucros retrata a distribuição de lucros e receitas em uma única dimensão: a atividade da cadeia de valor. Muitas vezes, no entanto, será útil traçar o pool de lucros em duas dimensões simultaneamente. No caso do RegionBank, por exemplo, sabemos que muitos novos players — especialistas em produtos, especialistas em serviços e vários outros concorrentes não tradicionais — entraram no setor nos últimos anos. Portanto, seria esclarecedor ver como os lucros do setor são distribuídos entre os diferentes tipos de empresas, bem como entre as diferentes atividades da cadeia de valor. Para visualizar um pool de lucros em duas dimensões, podemos criar um gráfico que chamamos de mosaico de piscinas lucrativas. (Veja o gráfico “Mosaico de Pool de Lucros do RegionBank”.) Mosaico de reservas de lucros do RegionBank Um mosaico de fontes de lucro revela a distribuição dos lucros de um setor em duas dimensões. O RegionBank usa um mosaico para ver os lucros obtidos por diferentes tipos de empresas em cada uma das três principais atividades da cadeia de valor em seu setor. Em um mosaico de pool de lucros, a área total do gráfico é igual a 100 % dos lucros da indústria (no caso do RegionBank, $ 63 bilhões). O eixo horizontal indica a porcentagem dos lucros totais da indústria criados em cada atividade — aproximadamente 67%. % em financiamento, 17 % em manutenção, e 16 % na aquisição — e o eixo vertical mostra a porcentagem dos lucros criados por tipo de empresa dentro uma atividade. (Dependendo da situação e dos desafios específicos de uma empresa, outras dimensões, como produtos, canais e regiões geográficas, podem ser plotadas em um mosaico.) Ao observar o mosaico, podemos ver não apenas quanto dinheiro está sendo ganho, atividade por atividade, mas também quem está ganhando. Mapas e mosaicos de fundos lucrativos são apenas fotos, é claro. Eles nos mostram a forma da piscina como ela existe hoje, mas não nos mostram como a piscina está mudando. Para obter uma visão mais dinâmica, essencial para o desenvolvimento da estratégia, precisamos traçar gráficos semelhantes para o pool de lucros em momentos anteriores. Para desenvolver esses gráficos de comparação, seguimos as mesmas etapas de coleta e análise de dados; usamos apenas dados de um ano anterior. Ao ver como a forma do pool mudou — onde os lucros aumentaram ou diminuíram, quem está ganhando ou perdendo lucros — muitas vezes podemos inferir quais forças competitivas, econômicas e outras estão moldando a estrutura de lucro do setor. Por sua vez, podemos projetar como essas forças podem remodelar a piscina no futuro. Muitas vezes, na verdade, é um exercício útil traçar um pool de lucros projetado. Se seu setor estiver estável, sem grandes incertezas no horizonte, você provavelmente precisará desenvolver apenas uma visão única do futuro, projetando dados de lucros futuros com base nas tendências atuais. Se houver muita incerteza em seu setor, você deve desenvolver uma série de visões possíveis do futuro. Por exemplo, o RegionBank pode criar uma série de gráficos em mosaico representando diferentes cenários de como seu setor será em cinco anos. Na prática, você não conseguirá mapear todas as possíveis permutações futuras de um pool de lucros. Descobrimos, no entanto, que traçar de três a cinco cenários, representando uma gama de possibilidades, é suficiente para fornecer uma orientação valiosa no desenvolvimento de estratégias. Uma base para a estratégia O mapeamento do pool de lucros revela a localização e o tamanho das concentrações de lucro em um setor e esclarece como essas concentrações podem mudar. Nós nos concentramos em analisar o pool em termos de atividade da cadeia de valor. Conhecer a distribuição dos lucros ao longo da cadeia de valor fornece a visão mais ampla das tendências de lucro em seu setor. Essa visão é essencial para identificar mudanças estruturais que possam influenciar os lucros disponíveis para você e seus concorrentes no futuro. É importante observar, no entanto, que os lucros se concentram não apenas em atividades específicas da cadeia de valor, mas também em determinados tipos de produtos, segmentos de clientes, canais de distribuição e regiões geográficas. Para desenvolver a compreensão mais completa possível de seu pool de lucros, você também deve mapear o pool ao longo de algumas, se não de todas, dessas dimensões. Como até mesmo nosso caso simplificado do RegionBank indica, o mapeamento do pool de lucros geralmente requer um investimento considerável de tempo. E, como cada situação comercial é única, perguntas difíceis sobre escopo e metodologia precisarão ser respondidas em cada etapa da análise. Mas mapear seu pool de lucros fornecerá benefícios importantes. Você ganhará um novo repositório de informações estratégicas e, ainda mais importante, uma abordagem mais criativa para a formulação de estratégias. O simples ato de definir, categorizar e mapear um pool pode estimular o pensamento de sua equipe de gerenciamento, levando-a a desafiar suposições antigas e gerar novos insights de negócios valiosos. Ao definir a forma do pool de lucros atual, você refina e aprofunda seu conhecimento sobre a mecânica do seu setor: onde os lucros são criados, como são criados e quem os está criando. E quando você pensa nas forças que moldam o pool, você identifica e isola os fatores mais importantes da lucratividade futura do setor. Em última análise, a disciplina do mapeamento do pool de lucros recompensa você com uma visão mais rica do seu negócio e de onde você pode liderá-lo.

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