Esta empresa precisa de um sindicato?

A reunião semanal da gerência sênior tinha acabado de começar. Jane Wellington, fundadora e CEO da Wellington Associates, uma empresa dedicada à análise do setor de alta tecnologia, havia se sentado. Ela estava retirando sua cópia da agenda quando Elvin Cusack, chefe de recursos humanos, levantou um dedo no ar. “Sem querer interromper essa reunião antes mesmo de começar, mas temos um problema que acho que todos vocês deveriam ouvir mais cedo ou mais tarde”, disse ele. Cusack era uma pessoa tão genial quanto Wellington já conhecera, mas a expressão em seu rosto dizia a ela que isso era sério. “O que é isso?” ela perguntou. “Acabei de ser informado — cerca de duas horas atrás, na verdade — de que o United Office Workers Union iniciou uma campanha para organizar alguns de nossos funcionários.” “Ah, isso não é um problema”, disse Neil Whetson, chefe do IS, do outro lado da mesa. “Cusack, a expressão em seu rosto me preocupou por um minuto. Jane garantiu que tivéssemos alguns dos melhores salários e benefícios do setor.” Cusack balançou a cabeça. “Não são os analistas que eles têm como alvo. É a equipe de suporte.” “O que?” A pergunta veio de Elaine Bellows, que dirigia o New Media Research Group, mas olhando ao redor da mesa, Wellington podia ver isso no rosto de todos. Ela imaginou que a mesma expressão também estava em seu rosto. Nunca lhe ocorreu que tal coisa pudesse acontecer. Ela se lembrou do dia, há quase 20 anos, quando abriu a empresa. Naquela época, na verdade, até o momento em que a empresa empregava mais de 30 pessoas, ela havia feito todo o seu próprio recrutamento. Agora, havia um departamento completo de recursos humanos e a Wellington Associates empregava mais de 200 pessoas para analisar e prever o curso da mudança tecnológica para mais de 1.000 clientes. Ela estava realmente tão afastada daquela época, de seu estilo de gestão inicial, que não percebeu o descontentamento crescendo em toda a sua equipe de suporte? A Wellington Associates fará quase qualquer coisa para os analistas. Mas é outra história para a equipe de suporte. Wellington saiu de seu devaneio. “Eles não terão a menor chance”, continuou Bellows. “Somos uma organização profissional, não uma usina siderúrgica.” Bellows foi o mais novo diretor de unidade e, aos 27 anos, um dos mais jovens da história da empresa. Ela tinha um estilo de gestão impetuoso e impulsivo que motivou muitos, mas incomodou alguns. No momento, Wellington podia se identificar com as pessoas irritadas por Bellows, mas Cusack não se incomodou. “Não tenho tanta certeza disso”, disse ele. “O sindicato foi convidado a entrar. Aparentemente, vários clérigos estão muito infelizes.” “Demita-os”, disse Whetson, com um meio sorriso. “Duvido que você queira dizer isso”, respondeu Cusack, “mas, de qualquer forma, tenho certeza de que uma medida como essa violaria a lei. Sem falar nos problemas de RP que isso criaria.” “Sim, vamos ficar longe disso”, falou Wellington. “Bem, porém, devo dizer que isso foi um choque desagradável. Quais são nossas opções realistas?” Ela olhou ao redor da mesa de conferência. “Essas pessoas são apenas choronas”, disse Whetson, desta vez com uma cara séria. “Pagamos muito dinheiro. Temos opções de horário flexível. Nossos planos médicos e odontológicos são bons e temos até uma creche. Temos um pacote de férias generoso. E somos um bom nome, não vamos esquecer isso. Quando as pessoas saem daqui, elas têm o nome Wellington em seus currículos. Isso conta muito nesse negócio.” Wellington franziu a testa. “Neil está certo”, ela disse. “Mas não tenho certeza se tudo isso é pertinente. Elvin, o que está acontecendo aqui? Quem te contou sobre isso, afinal?” Cusack pensou um pouco antes de falar. “Primeiro, eu gostaria de me desculpar. Estou aqui há quase dois anos e deveria ter previsto isso. Se alguém deixou cair a bola nisso, fui eu.” Wellington acenou com a mão de uma forma direta. Cusack acenou com a cabeça e continuou. “Em segundo lugar, deixe-me falar por um momento sobre o que me disseram esta manhã. Basicamente, sentei e ouvi um dos membros da minha equipe, com a condição de não revelar a identidade dessa pessoa. Neil pode ter mencionado alguns pontos válidos, mas, a julgar pelo que ouvi, a empresa parece muito diferente do ponto de vista da equipe de suporte. “Primeiro, essa é uma empresa de dois níveis. A Wellington Associates está disposta a fazer qualquer coisa para acomodar a equipe profissional, que consideramos nosso ativo vital. Todos eles merecem isso; pedimos muito deles. E, como mostra o desempenho da empresa, eles cumprem. “Mas não fazemos o mesmo com nossa equipe de suporte. Pagamos bem inicialmente, mas temos políticas muito rígidas sobre aumentos. Mesmo nossos melhores funcionários administrativos raramente recebem algo mais do que um 5 % aumente, e a norma aqui é 2 % ou 3 % . Quando se trata de horários, somos muito rígidos. Whetson, esse horário flexível de que você falou não se aplica em grande parte à nossa equipe administrativa. “Agora, a pessoa que falou comigo reconhece o fato de que simplesmente não podemos oferecer horários flexíveis para a maioria da equipe de suporte porque alguém precisa estar aqui para atender os telefones, etc., das 9 às 5. Mas isso não é tudo. A sensação é que também esperamos que nosso pessoal de apoio acomode os horários flexíveis mantidos por nossos profissionais. Se Bill DiBuono, da Network Strategies, trabalha até tarde por uma semana para terminar um projeto, sua assistente, Mary Stiles, também acaba trabalhando até tarde. E embora muitos de nossos analistas possam fazer boa parte de seu trabalho em casa, você não pode arquivar ou copiar quando está em casa, e essa é outra restrição. Por mais que elogiemos nossas opções de horário flexível, elas realmente não se aplicam a todos da mesma forma. “É o mesmo com os benefícios. Temos um sistema de duas pontas. A empresa paga uma porcentagem fixa dos custos de saúde. Mas sejamos honestos, ninguém nesta sala paga mais do que 6 % do salário para custos de seguro médico. As pessoas imediatamente abaixo de nós nas escalas salariais contribuem com cerca de 15%. % . Os membros da equipe de suporte pagam cerca de 20%. % , e eles estão recebendo salários significativamente menores. Acontece que apenas alguns estão inscritos no programa de creche, que é bastante caro.” Cusack fez uma pausa, olhando ao redor da mesa. Wellington parecia perturbado, Whetson irritado. Bellows e os outros gerentes seniores viram o olhar de Cusack, esperando que ele continuasse. “Continue”, disse Wellington. “Bem”, respondeu Cusack. “Há também nosso pacote de férias. Se você é um funcionário de nível sênior, começa com três semanas de férias e uma quantidade praticamente ilimitada de tempo de emergência pessoal. Se você é membro da equipe de suporte, precisa estar aqui por cinco anos para obter três semanas, e todas as licenças médicas não obrigatórias por lei devem ser autorizadas por um gerente e depois aprovadas pelo meu consultório.” Wellington falou bruscamente naquele momento. “Decidimos por nossas ofertas de benefícios específicos de forma bastante deliberada e sabemos que elas são muito competitivas.” “Concordo”, disse Cusack. “E eu nunca tive problemas com nosso pacote. Mas foi só nesta manhã que eu realmente comecei a perceber quanto ressentimento nossas políticas fomentaram. Devo dizer, porém, que não acho que foram nossos pacotes de salários e benefícios — mesmo nossa política de horários flexíveis bastante ad hoc — que nos colocaram nessa situação. O cerne da questão, tal como me foi apresentada, tem a ver com respeito.” Com isso, várias pessoas ao redor da mesa reviraram os olhos e gemeram. “Precisamente meu ponto de vista”, disse Cusack. “Você e eu não vemos o problema. Mas, aparentemente, a impressão que damos é que acreditamos que, quando uma pessoa de apoio sai, ela pode ser facilmente substituída. E, até certo ponto, acredito nisso, especialmente porque a empresa está indo muito bem no momento. Mas, do jeito que a equipe de suporte vê, as pessoas que trabalham conosco há anos não parecem importar. “Um problema que apareceu na minha cara esta manhã foi o fato de que raramente, ou nunca, promovemos de dentro. Há pessoas de apoio aqui que trabalham na área há uma década. Todos nós sabemos que Ed Mixner, da Interactive Tech, é a pessoa com quem conversar se quiser um esboço em miniatura do que está acontecendo lá. Alguém já pensou em fazer dele um analista?” “Eu sugiro que não comecemos a apontar dedos agora, Elvin”, interrompeu Bellows. A Interactive Tech estava sob sua alçada. “Mixner não está qualificado para se tornar analista.” “Desculpe”, disse Cusack rapidamente, levantando a mão. “Eu não queria destacar ninguém. Só estou tentando fazer uma observação mais ampla. Oferecemos apenas oportunidades limitadas para que nossas pessoas de apoio continuem seus estudos. Os profissionais são reembolsados por praticamente qualquer workshop que escolham participar. Nós os enviamos constantemente para conferências, simpósios, seminários, etc. Os funcionários administrativos são reembolsados somente se obtiverem um B ou melhor em um curso, e não há acordo para que tenham folga para frequentar as aulas durante o dia. “Agora, novamente, percebo que, embora eu não tenha estabelecido essas políticas, eu as tenho executado sem questionar desde que chego aqui. E acho que, do meu ponto de vista, eles eram — e são — justos; ainda acho que damos muito apoio às pessoas. É só quando você compara isso com o que damos aos nossos profissionais — como alguém fez por mim sem rodeios esta manhã — que tudo começa a parecer ruim.” “Pelo amor de Deus, estamos falando apenas de secretárias aqui”, disse Bellows, exasperado. “Comecei como secretária”, disse Wellington em voz baixa. “A única razão pela qual fui mais longe foi porque meu chefe percebeu que eu estava interessada em seus negócios. Ele começou a me dar revistas especializadas e a me apresentar aos seus clientes e contatos. Finalmente, ele me incentivou a voltar para a escola.” “O que você fez em seu próprio tempo, se bem me lembro”, disse Whetson, uma das poucas pessoas na sala que estava lá quando Wellington fundou a empresa. “Sim. Bem. Tudo bem.” Wellington disse, franzindo a testa. “Há muitas coisas em que pensar aqui e discutir, quando todos tivemos um pouco de tempo para absorver a situação. Elvin, uma votação foi agendada? E se sim, o sindicato poderia vencer?” Cusack embaralhou os papéis na frente dele e depois olhou para cima. “Não, não acho que uma votação tenha sido agendada e, sim, acho que o sindicato poderia vencer. Pelo que entendi, os líderes sindicais regionais tentarão fazer disso uma campanha vitrine. Eles acham que seu futuro está na organização de trabalhadores de colarinho branco e querem nos tornar um exemplo. “A verdade sobre uma empresa dos anos 90”, foi como eu ouvi. Minha sensação é que o sindicato nacional está disposto a investir muito dinheiro nisso.” “E investiremos muito dinheiro nisso se formos forçados a fazer negociações extensas”, acrescentou Whetson. “Meu primeiro pensamento é que deveríamos nos reunir com um grupo de nosso pessoal de apoio e descobrir o que eles pensam”, começou Wellington. “Jane, não”, interrompeu Bellows. “Precisamos de aconselhamento jurídico antes mesmo de sussurrar para qualquer um de nossos apoiadores que sabemos alguma coisa sobre a situação.” Wellington começou de novo. “Tenho certeza de que poderíamos investigar gentilmente nossos assistentes mais próximos para ter uma ideia se a ameaça é tão real quanto parece aqui—” Desta vez, foi Cusack quem a interrompeu. “Elaine está certa, eu tenho medo. Nosso primeiro passo deve ser envolver um advogado. Eu estava desconfiado de dizer algo mais do que 'Oh' e 'Continue' esta manhã.” “Mas envolver um advogado criará ainda mais atrito do que aparentemente já existe”, disse Wellington, frustrado. “Estou perdido. E eu também estou mais do que um pouco irritado. Por que as pessoas de apoio não nos abordaram primeiro se sentiram que estavam sendo tratadas injustamente? Meus próprios assistentes poderiam ter falado comigo — por que não falaram? Eles ao menos sabem sobre alguma coisa disso?” “Estou perdido. Por que as pessoas de apoio não nos abordaram primeiro se sentiram que estavam sendo tratadas injustamente?” Wellington podia ouvir sua voz começando a subir, depois limpou a garganta e continuou. “Sinto como se tivesse recebido um problema, mas não a oportunidade de resolvê-lo. Devo dizer que não acho que nossas políticas sejam injustas. Estou disposto a ouvir e estou disposto a me comprometer até certo ponto. Simplesmente não somos o tipo de empresa que tem um sindicato. Estamos tão fora de contato com as pessoas com quem trabalhamos?” Ela olhou ao redor da sala. “Qual é o nosso próximo passo?” Como Wellington e seus colegas devem reagir à possível formação de um sindicato? Susan Schurman é diretora executiva do George Meany Center for Labor Studies, a instituição educacional nacional da AFL-CIO em Silver Spring, Maryland. Primeiro, deixe-me dizer o que espero que Jane Wellington e seus colegas não façam. Espero que eles não sigam o caminho mais baixo e “façam o que for preciso” para impedir que seus funcionários se sindicalizem. Muitos grupos de gestão seguem esse caminho, muitas vezes até mesmo recorrendo a meios ilegais, pensando: “Qual é a pior coisa que poderia acontecer? Pagaremos multas e algum tipo de acordo.” Esses grupos geralmente conseguem impedir que os funcionários se organizem e, às vezes, o fazem a um custo relativamente baixo, em termos monetários. Mas suas ações têm um efeito negativo duradouro nas relações entre funcionários e empregadores, bem como no desempenho dos negócios. A “vitória” dura pouco; a mácula nunca desaparece. Em vez disso, espero que Wellington e seus colegas sigam o caminho certo e respeitem o fato de que os trabalhadores dos EUA têm o direito legal de se organizar. Espero que eles reajam primeiro tentando entender o que levou a equipe de suporte a tomar essa ação. Independentemente de os funcionários administrativos da Wellington Associates formarem ou não um sindicato, a empresa enfrenta alguns problemas sérios em relação às suas práticas de recursos humanos. Os principais gerentes da Wellington Associates precisam entender que a maioria dos esforços sindicais tem a ver com justiça, imparcialidade e dignidade, não com os detalhes de remuneração e benefícios em si. Eles também precisam entender que, em geral, os sindicatos nacionais não dão o primeiro passo. Em vez disso, o que normalmente acontece é que os funcionários ficam insatisfeitos e ofendidos e, depois de pensar muito, procuram um sindicato. Nos últimos anos, tornou-se uma provação incrível e assustadora passar por uma campanha organizadora nos Estados Unidos. Não é uma medida que os funcionários realizam levianamente. Provavelmente, os funcionários administrativos da Wellington Associates tentaram várias maneiras de corrigir a situação internamente e sentem que não foram ouvidos; o sindicato provavelmente é o último recurso. Neste momento, Jane Wellington se sente magoada, irritada e defensiva. Mas ela não deve deixar que suas emoções obscureçam o fato de que seus funcionários têm um direito adquirido na empresa. A tentativa de se sindicalizar não é um sinal de que eles não se importam; na verdade, é um sinal de que eles se importam intensamente. Eles querem melhorar a qualidade de seu trabalho e querem ser reconhecidos quando o fazem. Se os funcionários administrativos de Wellington não se importassem com a empresa, procurariam um emprego alternativo. Obviamente, como diretor executivo do centro nacional de educação da AFL-CIO, dificilmente sou um comentarista imparcial. Acredito apaixonadamente nos direitos dos trabalhadores a terem voz no local de trabalho, uma voz que só pode ser alcançada por meio da sindicalização. Mas também sou CEO de uma organização que é, em muitos aspectos, semelhante à Wellington Associates. E falando como CEO, francamente não entendo por que tantos altos gerentes temem os sindicatos. Na verdade, quase todo o George Meany Center é sindicalizado. Acho que lidar com representantes sindicais é absolutamente a melhor maneira de resolver a maioria dos problemas relacionados aos recursos humanos que enfrento diariamente de forma rápida, eficiente e satisfatória para todas as partes. Falando como CEO, francamente não entendo por que tantos altos gerentes temem os sindicatos. Estou convencido de que um dos desafios mais difíceis que os altos gerentes enfrentam é obter informações honestas de suas equipes de gerenciamento sobre os problemas que ocorrem em suas organizações. Os gerentes de Wellington, como muitos de seus colegas da vida real, estão condicionados a dizer ao grupo de alta gerência o que eles acham que eles querem ouvir. Mas muitas vezes é lidando com representantes sindicais que eu descubro quais problemas reais existem. Uma relação de trabalho positiva com um sindicato fornece informações honestas ao alto gerente. E um contrato sindical fornece uma base racional para lidar com os interesses dos funcionários. A negociação coletiva é uma forma extremamente lógica e sistemática de definir os termos e condições de emprego. Wellington e seus colegas parecem ter caído na armadilha de pensar que quanto mais controle unilateral tiverem, melhor será o desempenho de seus negócios. Eles temem que seus funcionários, se sindicalizados, sejam poderosos de uma forma que prejudique os negócios, de uma forma que, de alguma forma, diminua a capacidade da empresa de alcançar o tipo de desempenho que deseja. Esse medo não precisa ser justificado. Quando as tentativas de organização dos funcionários se deparam com uma campanha hostil, as relações entre gerentes e funcionários podem se deteriorar por anos, independentemente de a campanha ser bem-sucedida ou não. Se a campanha for acirrada e o sindicato vencer, é improvável que a relação empregador-empregado seja produtiva por um bom e longo tempo. E sim, nesse caso, é provável que o desempenho sofra. Mas se a situação for tratada com sabedoria, ou seja, se os gerentes da Wellington não tratarem isso como a pior coisa que já aconteceu com a empresa e se lidarem com os funcionários de forma responsável e justa, o relacionamento estabelecido durante o processo será mais forte do que qualquer outro que eles já tiveram. Wellington tem todo o direito de comunicar sua opinião sobre sindicatos a seus funcionários — na verdade, há todo um conjunto de regras que regem como a campanha do empregador pode ocorrer. De fato, Wellington deveria entrar em contato com um advogado para saber o que ela pode ou não fazer. Mas se ela admitir a possibilidade de seus funcionários decidirem se organizar, ou seja, se ela deixar claro que a decisão cabe a seus funcionários e que está pronta para trabalhar com eles para resolver suas preocupações, seja qual for o resultado da campanha, ela só melhorará as relações. Se os funcionários decidirem se sindicalizar — e eu certamente espero que o façam — eles rapidamente elegerão representantes para se reunirem com a gerência e negociarem um contrato de boa fé. Então, a Wellington Associates descobrirá que um sindicato forte e eficaz não apenas garante justiça para seus membros, mas também pode ser um verdadeiro trunfo para melhorar o desempenho dos negócios. Marick F. Masters e Robert S. Atkin ambos são professores da Joseph M. Katz Graduate School of Business da Universidade de Pittsburgh, em Pittsburgh, Pensilvânia. Para ser franco, os gerentes seniores da Wellington Associates devem entender sua falha coletiva em gerenciar antes de poderem tomar medidas produtivas para resolver seu problema. Então, eles devem pensar lógica e estrategicamente, em vez de emocionalmente ou defensivamente, sobre como responder. Os executivos seniores da Wellington Associates devem entender suas deficiências coletivas. No curto prazo, Jane Wellington e seus colegas enfrentam o desafio de bloquear uma campanha de organização sindical. A longo prazo, eles precisam criar um clima que torne improvável que um sindicato bata à sua porta novamente. Cada um desses desafios exige um nível de análise e resposta diferente, mas não mutuamente exclusivo. Pegando a alta gerência de surpresa, a motivação sindical entre a equipe de suporte demonstra três falhas gerenciais claras. Primeiro, a gerência parece ser filosoficamente insensível a esses funcionários. Em segundo lugar, ele falha em ouvi-los. Não existem mecanismos para detectar problemas no local de trabalho precocemente, antes que um sindicato como o United Office Workers possa reunir um esforço organizacional confiável. Em terceiro lugar, exceto talvez por Elvin Cusack, os gerentes seniores não entendem por que os funcionários ingressam em sindicatos. Os sindicatos exploram situações em que os funcionários percebem a falta de justiça, respeito e dignidade no trabalho, tanto quanto se aproveitam de uma remuneração inadequada ou desigual. A política de “Pagamos bem” não isenta uma empresa de uma ameaça sindical, especialmente se os funcionários-alvo sentirem que são cidadãos de segunda classe. Jane Wellington e seus colegas também devem reconhecer que a percepção é realidade no local de trabalho. Os membros da equipe de suporte percebem uma gerência sênior que é indiferente a um sistema de pessoal de dois níveis, que os trata como mercadorias substituíveis. As desigualdades com relação a aumentos salariais, agendamento e benefícios criam uma base concreta para suas preocupações. O que Wellington e seus gerentes seniores devem fazer? No curto prazo, eles devem se concentrar em reprimir o impulso organizador. A melhor aposta deles é uma abordagem em três frentes: primeiro, Wellington deve fornecer aos gerentes e supervisores de todos os níveis da empresa um resumo jurídico sobre o que fazer e o que não fazer ao lidar com uma campanha sindical. Erros nesse estágio podem levar a acusações de práticas trabalhistas injustas que favorecem o sindicato. Em segundo lugar, os gerentes de Wellington, novamente em todos os níveis, devem começar a ouvir a equipe de suporte. Embora seja claramente um erro mudar as práticas de pessoal de forma instintiva, seria igualmente imprudente ignorar as questões que os funcionários estão levantando. A gerência deve transmitir uma mensagem clara a todos os funcionários de que está disposta e ansiosa por ouvir seus problemas legítimos com o objetivo de desenvolver soluções mutuamente aceitáveis. Por meio de grupos focais, pesquisas atitudinais, sistemas de sugestões e redes informais, a gerência pode ouvir com mais atenção as preocupações dos funcionários. Em terceiro lugar, os principais gerentes devem começar a desenvolver sua própria campanha para combater a dos United Office Workers. Seus argumentos devem enfatizar por que a Wellington Associates, embora não seja perfeita, é um bom lugar para trabalhar e por que um sindicato seria contraproducente. Sua mensagem pode ser comunicada por meio de uma variedade de mídias, internas e externas, incluindo correspondências e vídeos dirigidos a funcionários, anúncios de rádio, anúncios em jornais e um site projetado para chamar a atenção de uma forma geral para os pontos fortes da empresa. Um anúncio de jornal pode, por exemplo, mostrar como a Wellington Associates é uma empregadora socialmente responsável, destacando os esforços de serviço comunitário da empresa. A credibilidade é uma parte importante dessa batalha psicológica pelo apoio aos funcionários. A longo prazo, a Wellington Associates deve considerar o desenvolvimento de um equilíbrio mais equitativo em suas políticas de pessoal entre grupos profissionais e de apoio. Uma força-tarefa cujos membros são provenientes de diferentes departamentos e níveis de pessoal pode liderar esse esforço. A gerência também deve acompanhar a organização regularmente — conduzindo auditorias culturais periódicas, por exemplo, ou designando um oficial para monitorar os primeiros sinais de descontentamento. Mais adiante, a gerência deve se concentrar em desenvolver e comunicar uma nova filosofia de relações com os funcionários como parte de uma visão organizacional mais ampla, que respeite a dignidade de cada membro da força de trabalho. A situação de Jane Wellington retrata uma condição de trabalho muito comum na qual os sindicatos confiam: indiferença às preocupações legítimas dos funcionários de status inferior. A negligência e a ignorância insensíveis são os melhores aliados do trabalho organizado. Jacqueline M. Blanchard é vice-presidente de recursos humanos e faz parte do conselho de administração da BNA, em Washington, D.C., editora de notícias, análises, jurisprudência e serviços de referência para profissionais de negócios e do governo. Wellington e sua equipe de gestão sênior precisam pensar sobre essa situação do ponto de vista dos funcionários que ficaram frustrados o suficiente para entrar em contato com o United Office Workers Union. Se esses funcionários estão corretos em suas percepções não é o problema neste momento. Aliás, se Wellington e seus colegas concordam ou discordam do ponto de vista dos trabalhadores infelizes também não é a questão. O que importa no curto prazo é se os membros da equipe administrativa escolherão ser representados por terceiros por meio do processo de negociação coletiva ou se, em vez disso, poderão ganhar ou reconquistar a confiança em seu empregador. Se Wellington e seus colegas concordam ou discordam das opiniões infelizes dos trabalhadores não é a questão. Não será fácil para Wellington, Cusack ou qualquer outro gerente dessa reunião se colocar no lugar de seus funcionários. Os pontos de vista ao redor da mesa de conferência são diversos e carregados de grande emoção. Isso é compreensível: o que nós, leitores, estamos vendo é sua primeira reação privada às notícias. No entanto, se seus pensamentos e palavras iniciais são um indicador confiável de suas verdadeiras visões e personalidades, eles enfrentam algumas semanas extremamente desafiadoras. Se os pensamentos e palavras iniciais dos gerentes seniores indicarem suas verdadeiras visões e personalidades, eles terão duas semanas extremamente desafiadoras. No final do caso, Wellington, pelo menos, começou a se deparar com o fato de que, embora seus salários e benefícios sejam bons, o pessoal administrativo tem sido uma reflexão tardia desde que ela começou seu negócio. Seu foco sempre foi — e continuará sendo — nos analistas; eles são as pessoas de quem depende a sobrevivência da empresa. Ainda assim, ela está preocupada em ficar fora de contato e parece que está disposta a ouvir as preocupações de sua equipe, em vez de tirar conclusões precipitadas e tomar medidas defensivas imediatas. Elaine Bellows não está tão preparada para seguir em frente de forma construtiva. Como a gerente mais nova, mais jovem e menos experiente, ela demonstrou, na melhor das hipóteses, miopia e, na pior das hipóteses, arrogância em sua declaração unilateral de que o sindicato “não terá chance” porque a empresa “é uma organização profissional, não uma usina siderúrgica”. Obviamente, Bellows está fora de contato; os sindicatos de hoje estão organizando com sucesso grupos de colarinho branco, desde equipes de apoio administrativo até médicos, enfermeiros, advogados e outros profissionais nos setores público e privado. Além disso, sua falta de maturidade, que é visível em todos os comentários defensivos que ela faz durante a reunião, e sua falta de respeito pela equipe administrativa — “estamos falando apenas de secretárias aqui” — a estão preparando para se tornar uma fonte de tensão e conflito à medida que o esforço de organização se desenrola. Se Bellows planeja ajudar a empresa a enfrentar essa tempestade, ela terá que aprender a manter suas opiniões para si mesma e ouvir com a mente aberta. Neil Whetson, especialista em SI, parece um pouco emocionalmente e praticamente distante da situação, mas sua atitude pode causar problemas à empresa. Ele trabalha com Wellington há muito tempo e, por isso, pode ter uma grande influência na forma como a gerência reage ao impulso sindical. Isso seria lamentável, já que ele claramente sabe pouco sobre os direitos dos funcionários de se organizarem em geral e menos ainda sobre as proteções oferecidas pela Seção 7 da Lei Nacional de Relações Trabalhistas aos funcionários que estão considerando tal mudança. Ele parece pensar no problema em termos de preto e branco: se os “chorões” estiverem infelizes, eles podem sair. Não é tão cortado e seco. Whetson precisa de educação, e rápido. Cusack parece ter a perspectiva mais equilibrada da mesa. Ele tem suas próprias opiniões — e é claro que está disposto a considerar as opiniões de seus colegas gerentes seniores — mas também está bastante aberto às ideias e preocupações da equipe de suporte. Na verdade, Wellington e os outros fariam bem em pensar sobre a situação da mesma forma que Cusack a apresentou. Como os membros da equipe de apoio alcançaram esse nível de infelicidade? De que forma eles tentaram comunicar essa infelicidade antes de entrar em contato com o sindicato? Como o acordo de horário flexível da empresa realmente funciona na prática? Cusack está disposto a admitir erros, ainda que não intencionais, de sua parte e da empresa. Os outros gerentes deveriam fazer o mesmo. Então, e somente então, eles estarão em um estado de espírito que lhes permitirá avançar de uma forma que não divida a empresa em duas, independentemente do resultado da campanha sindical. O que especificamente os principais gerentes devem fazer? Cusack deve entrar em contato com um advogado externo com experiência em relações com funcionários e direito de gestão trabalhista. Ele deve providenciar para que esse advogado se reúna com Wellington e seus gerentes seniores para informá-los sobre o que fazer e o que não fazer no comportamento gerencial e de supervisão antes de uma eleição. Essencialmente, Wellington e seus gerentes devem tomar cuidado para não interferir nos direitos da equipe administrativa de se envolver em atividades sindicais concertadas. Eles devem manter relações normais do dia-a-dia com todos os funcionários, mas precisam ter cuidado com o que dizem e como se comportam. Eles podem considerar usar esse acrônimo para ajudá-los a lembrar o que é legal e o que não é: Dicas. Não ameaças contra qualquer pessoa suspeita de apoiar o esforço sindical. Não interrogatórios—sem perguntar como os funcionários se sentem em relação ao sindicato em questão ou aos sindicatos em geral e sem perguntar como eles pretendem votar. Não promessas de qualquer benefício para os funcionários se eles votarem não. E não vigilância—sem tentar ouvir conversas entre funcionários em situações em que a questão sindical possa surgir. Depois que os gerentes entenderem seus limites legais, eles devem agendar uma reunião com os funcionários para ouvi-los com a mente aberta. Eu recomendaria que Wellington e Cusack conduzissem essa reunião. Juntos, Wellington, seus colegas de gestão e os membros da equipe administrativa podem resolver a situação de forma satisfatória para todos. Certa vez, um mentor meu, que é um proeminente advogado pró-gestão de relações trabalhistas, me disse que uma empresa que perde uma campanha de organização sindical provavelmente precisa e merece ter um sindicato representando seus funcionários. Isso não precisa ser o caso da Wellington Associates. Véu de samambaia é diretora do Programa Colaborativo e Alternativo de Resolução de Disputas da Autoridade Federal de Relações Trabalhistas em Washington, D.C. A notícia de um movimento sindical deixou Jane Wellington e seus colegas em uma espécie de pânico paralisante. Eles se sentem ameaçados e, por isso, estão adotando uma postura muito defensiva. Essa resposta, embora não seja surpreendente, não é um bom presságio para futuras relações entre gerentes e equipe de suporte administrativo da Wellington Associates. Na verdade, a mudança sindical não é uma ameaça; é um alerta sobre um problema que, se deixado despercebido e não tratado, teria piorado, causando um declínio no desempenho corporativo. O problema? Falta de entendimento entre gerentes seniores e equipe de apoio administrativo. Nenhum canal de comunicação foi estabelecido entre a gerência e os funcionários da Wellington, e a gerência não reconheceu sinais de insatisfação dos funcionários. Quando os funcionários estão insatisfeitos, eles vão embora. Quando as taxas de movimentação são altas, pode ser difícil atrair novos funcionários. E quando uma grande parte da equipe de suporte é sempre nova, é preciso dedicar mais tempo para atualizar os recém-chegados, ensinando-lhes as políticas e os procedimentos da empresa e familiarizando-os com a forma como o trabalho é feito. Jane Wellington deve ser receptiva aos funcionários administrativos que expressaram suas preocupações. A campanha lhe dará a chance de ouvir o ponto de vista de seus funcionários e, se ela optar por ouvir, desenvolver soluções para seu problema. Terceiros neutros (mediadores e facilitadores) são frequentemente chamados para ajudar os gerentes e a equipe de apoio a se comunicarem de forma mais eficaz, mas Wellington deve observar: ela pode ter problemas se seguir esse caminho porque, durante uma campanha sindical, o papel dessas partes neutras é limitado pela Lei Nacional de Relações Trabalhistas. A campanha sindical dará a Wellington a chance de ouvir o ponto de vista de seus funcionários, se ela quiser ouvir. Como, então, ela deveria proceder? Bem, existem regras sobre como os empregadores podem ou não reagir a um movimento sindical, então eu recomendaria que Wellington e seus colegas contatassem um advogado para estabelecer quais são essas regras neste caso. No setor federal, a administração deve permanecer neutra durante uma campanha sindical. Há mais flexibilidade no setor privado, mas a administração ainda deve proceder como faria sem a presença de um sindicato. A gerência não pode interferir para sufocar uma campanha. Como os gerentes de Wellington conhecem a mudança para se sindicalizar, eles devem ser extremamente cuidadosos para não fazer promessas que possam ser vistas como tentativas de convencer os funcionários de que eles não precisam de um sindicato. Wellington e seus colegas, portanto, têm duas opções: podem optar por não falar com seus funcionários ou podem optar por conversar com seus funcionários tomando cuidado para não interferir na campanha sindical. Se escolherem a primeira abordagem, devem usar o período intermediário para pensar sobre as questões levantadas por Cusack, examinar suas próprias preocupações e debater juntos para encontrar algumas opções. E uma vez resolvida a questão sindical, Wellington pode novamente considerar o uso de um terceiro neutro para ajudar os dois lados a comunicarem seus interesses de forma mais construtiva. Se eles decidirem conversar com seus funcionários enquanto a campanha sindical ainda está em andamento, pode ser uma boa ideia que Cusack convoque uma reunião com os funcionários administrativos, para que eles possam expor suas reclamações e ele possa ouvir. Se ele fizer isso, ele deve deixar claro que tem o apoio do CEO. Wellington não precisa comparecer, mas sua presença, preocupação e boas intenções devem ser sentidas. Eu recomendo Cusack para esse trabalho, em parte porque ele é o chefe de recursos humanos, mas também porque parece ter o bom senso necessário para passar por essa reunião sem adicionar mais tensão à situação. Wellington poderia contratar outro executivo sênior, mas me parece que Whetson e Bellows não são os melhores candidatos para representar a equipe de gestão. Se o sindicato for eleito, Wellington e seus colegas devem tentar garantir que seu relacionamento com seus representantes seja bom. Muitas empresas tentam excluir os sindicatos de seus processos de negócios. Eles tomam decisões sobre políticas e depois as apresentam como “negócios fechados” aos representantes sindicais. Se o sindicato então discordar dessas decisões, a tensão aumenta porque os membros do sindicato se sentem ignorados e os gerentes se sentem pressionados. É melhor envolver os representantes sindicais desde o início e estabelecer a relação sindical-gerência como uma parceria. Por meio de uma ordem executiva, o presidente Clinton procurou promover exatamente essa solução colaborativa de problemas entre sindicato e administração no setor federal. Descobrimos que as agências que levaram a ordem a sério tiveram muito menos problemas do que aquelas que não o fizeram. Wellington pode ficar agradavelmente surpresa ao saber o que um sindicato pode fazer por sua empresa. Ela é claramente uma boa gerente no sentido de que sabe como construir uma empresa de sucesso. Mas ela não é uma gerente completa; ela falhou em criar um ambiente no qual pessoas de todos os níveis se sintam respeitadas e valorizadas. Um sindicato estabeleceria uma estrutura de comunicação entre trabalhadores e gerentes e garantiria que todas as vozes fossem ouvidas.

Esta empresa precisa de um sindicato?

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