O verdadeiro problema com computadores

O computador desperdiçado: avaliando o alinhamento comercial das tecnologias da informação Paul A. Strassmann New Canaan, Connecticut: The Information Economics Press, 1997 Ecologia da informação: dominando o ambiente de informação e conhecimento Thomas H. Davenport com Laurence Prusak Nova York: Oxford University Press, 1997 Empresas em todo o mundo, especialmente nos Estados Unidos, desperdiçaram bilhões de dólares acreditando na grande mentira da Era da Informação. Por quase duas décadas, essa mentira incentivou uma enorme farra de gastos, absorvendo mais da metade de cada dólar que as empresas dos EUA investiram em si mesmas. E governou as formas pelas quais tanto empreendedores quanto gigantes globais buscam vantagem competitiva. A grande mentira é generalizada e oferece uma lógica sedutora que realmente a torna crível. A mentira diz que, se as organizações tivessem quantidades maiores de informações mais baratas, mais rápidas e mais úteis, elas poderiam aumentar sua lucratividade e melhorar suas posições competitivas no mercado global. Superficialmente, isso faz sentido. Se você oferecer aos funcionários maiores quantidades de informações melhores com mais rapidez e a um custo menor, você deve razoavelmente esperar que o desempenho deles melhore como resultado. Embora em muitas situações resulte em um melhor desempenho, a triste realidade é que mesmo informações aprimoradas geralmente têm pouco ou nenhum impacto no comportamento das pessoas. Quem desconhece os riscos do tabagismo? No entanto, milhões de pessoas ainda adquirem o hábito. Sim, deve haver vínculos fortes entre informações e comportamento na empresa. Mas sejamos honestos: o verdadeiro problema que a maioria dos executivos enfrenta não são as informações inadequadas — é a falta de vontade da organização de mudar o comportamento diante de boas informações. Esse fracasso por parte dos negócios dos EUA traz à mente o comentário feito pelo biólogo inglês T.H. Huxley de que não há visão mais triste do que um fato feio destruindo uma bela hipótese. Dois livros recentes sobre gerenciamento de informações abordam e refutam a “bela hipótese” sobre o valor comercial da tecnologia da informação. Ambos concluem que os gerentes agiram de forma irresponsável ao confiar na tecnologia para resolver problemas fundamentais. Enquanto Paul Strassmann Computador desperdiçado exorta executivos e tecnólogos a confrontarem cálculos econômicos estimulantes sobre computação corporativa, de Thomas Davenport Ecologia da Informação oferece a estrutura para uma solução. Complementos perfeitos, esses livros capturam e apresentam perfeitamente os problemas preocupantes da informação e da tecnologia que a maioria das organizações prefere não discutir. Cálculos sombrios Strassmann, ex-diretor de informações da Xerox e do Pentágono, apresenta sua análise com o zelo de um convertido. Ele desafia a ideia de que o investimento corporativo dos EUA em computação gerou retornos adequados e considera os departamentos de tecnologia da informação de “melhores práticas” como uma farsa. Ele testa a essência dos argumentos que impulsionam a TI, apenas para ouvir os ecos de afirmações vazias. Quando ele retira a sujeira das metodologias aceitas e reduz algumas das suposições estatísticas, ele descobre que a fé dos executivos na tecnologia da informação custou às empresas dos EUA dezenas de bilhões de dólares desperdiçados. Strassmann não apenas não encontra nenhuma relação demonstrável entre gastos com computadores e lucros corporativos, mas também rejeita descobertas recentes de que os computadores finalmente começaram a aumentar a produtividade da economia. Ele argumenta que o recente aumento na receita por funcionário é mais provavelmente um reflexo da terceirização do que dos ganhos atribuíveis à informatização. Qualquer pessoa que tenha passado por Economia 101 e por um curso básico de estatística achará a matemática de Strassmann um antídoto provocativo e bem-vindo para a cobertura da mídia popular, que regularmente atribui 1.000 % retornos aos investimentos na intranet. Em um nível micro, mesmo em todo o setor, é indiscutível que algumas empresas obtenham fortes retornos sobre seus investimentos digitais. O que parece verdade, no entanto, é que, em um nível macro, mais dinheiro foi desperdiçado na informatização do que foi criado por ela. Em um nível macro, mais dinheiro pode ter sido desperdiçado na informatização do que criado por ela. Ninguém nega, incluindo Strassmann, que a informatização e a criação de redes podem agregar um valor enorme. Mas quando analisamos os números, fica claro que as empresas não estão baseando seus investimentos em computadores em cálculos cuidadosos de retornos ou valor agregado. Outros fatores, como cultura, política, moda e competição, também entram em jogo. Strassmann argumenta persuasivamente que as metodologias de melhores práticas geralmente são referências irrelevantes para muitas empresas que investem dezenas ou centenas de milhões de dólares em computadores e redes. Quanto à tendência popular de terceirização de TI, Strassmann argumenta que ela é mais um instrumento para redução de pessoal do que um processo para agregar valor. Ele descobriu que empresas com lucros consistentemente grandes e aumento de empregos não terceirizaram a maioria de suas tecnologias da informação, apesar dos supostos benefícios da sinergia ou das vantagens de se livrar do trabalho mercantil. As únicas empresas que terceirizaram as tecnologias da informação são aquelas que, de qualquer forma, estão encolhendo. Para cada história de sucesso — para cada Federal Express e Sabre — quantas falhas de TI surgiram de ilusões populares sobre computadores? Para cada projeto de grande escala que foi implementado com sucesso, quantos foram cancelados ou terminaram de forma inconclusiva? As respostas são assustadoras, como mostra Strassmann em suas extrapolações a partir de dados de pesquisas sobre projetos de software fracassados. De fato, os funcionários podem fazer mau uso dos computadores de várias maneiras. Quantas vezes as pessoas podem revisar um documento de processamento de texto, manipular uma planilha ou aperfeiçoar uma apresentação antes de atingirem o ponto de diminuir o retorno do tempo? A produtividade realmente aumentou nesse contexto? Quando você multiplica todos esses retornos decrescentes pelas dezenas de milhares de computadores pessoais em uma grande empresa, qual é a relação real entre valor e desperdício? Strassmann não trata essas questões como hipotéticas. Precisamente porque sua perspectiva sobre a difusão da tecnologia é mais estatística do que anedótica, seus números têm uma credibilidade que os profetas da Era da Informação frequentemente não têm. Além disso, seria errado descartar Strassmann como cínico ou neoludita corporativo. Pelo contrário, ele aparece como um idealista ferido. Ele aprecia o potencial da tecnologia da informação, mas simplesmente se recusa a ignorar o que acontece quando os gerentes abusam desse potencial. A mensagem implícita de Strassmann é que o uso lucrativo da tecnologia não começa com uma melhor compreensão das mídias digitais; vem com uma melhor compreensão das organizações que as usam. Sistemas não são suficientes Onde Strassmann oferece números persuasivos, Davenport retrata como o uso da informação depende dos imperativos de uma organização. Ele começa com o clichê usado em demasia de que “a tecnologia não é suficiente” — de que as pessoas são a chave para a criação e o gerenciamento eficazes das informações. Mas o corpo do livro usa anedotas e estudos de caso para revelar os elementos organizacionais, políticos e comportamentais que influenciam a forma como as empresas processam as informações. Mais do que apenas uma metáfora, o termo ecologia da informação representa a sensibilidade genuína de Davenport sobre como as empresas operam. Há uma diferença fundamental entre gerenciar um sistema de informação e administrar uma ecologia da informação, assim como há uma diferença entre operar uma prensa de uvas e fazer vinho. Os gerentes que pretendem estabelecer sistemas técnicos adotam valores e práticas diferentes dos gerentes que tentam criar ambientes produtivos para seus funcionários. As ecologias da informação têm uma gama muito mais ampla de interação e interdependência do que os sistemas de informação. Quando os gerentes tentam encaixar sistemas inflexíveis e mecanicistas em contextos orgânicos, eles precisam de novos vocabulários para explicar como as pessoas nas organizações realmente usam esses sistemas. De fato, a palavra informação perde sua vantagem e brilho quando redefinidas em contextos ecológicos; cultura e política — e relacionamentos em geral — se tornam pelo menos tão importantes. Há uma diferença fundamental entre gerenciar um sistema de informação e administrar uma ecologia da informação, assim como há uma diferença entre operar uma prensa de uvas e fazer vinho. Davenport demonstra esse estranho fenômeno em um exemplo hipotético de como bancos de dados centralizados atrapalham a criatividade dos funcionários: tentando melhorar as vendas, um gerente começa a examinar o processo de distribuição de sua empresa e, ao fazer isso, decide adicionar distribuidores à lista de clientes da empresa. Porque sua definição expandida do termo cliente Em conflito com o uso estabelecido no banco de dados do cliente, a gerente cria seu próprio banco de dados, que ela então compartilha com outras pessoas. Com o tempo, vários rótulos para uma unidade primária de informações proliferam e prejudicam a utilidade do banco de dados comum. Mas Davenport diz que essa confusão pode ser útil: “Pode-se até argumentar que, se os funcionários de uma empresa não estão tentando proliferar significados para as principais entidades de informação, eles realmente não se importam”. Ele conclui que “quanto mais uma organização sabe sobre um termo ou conceito relevante para seus negócios, menor a probabilidade de concordar com um termo ou significado comum para ele”. Essa observação é ao mesmo tempo provocativa e profunda. Organizações complexas constroem e gerenciam o significado de maneiras complexas. Precisamente porque a mesma palavra significa coisas diferentes para pessoas diferentes, a qualidade dos relacionamentos da organização, mais do que a qualidade de suas informações, determinará como os problemas podem ser resolvidos ou as oportunidades exploradas. As observações de Davenport mostram que as relações humanas criam um contexto para a informação mais do que a informação fornece um contexto para as relações humanas. No entanto, muitos dos conselhos de Davenport consistem em dizer aos gerentes como eles podem mudar a cultura da organização para se adequar à tecnologia. Seu foco na informação pode ser um pouco como um livro de receitas que enfatiza o papel das panelas e das configurações do forno. Certamente eles importam. Mas e a comida? E quanto ao sabor? As ecologias têm mais a ver com relacionamentos e interações do que com informações. A liberdade de se concentrar nos relacionamentos Considere esse experimento conceitual como uma forma de repensar a ecologia da informação: toda vez que você vê a palavra informação em um livro ou artigo sobre tecnologia, substitua a palavra relação. Observe como essa simples substituição muda radicalmente a sensibilidade do design subjacente às intranets e outros sistemas de informações gerenciais. Quando projetamos redes para a empresa, estamos projetando-as para gerenciar informações importantes ou gerenciar relacionamentos importantes? A resposta, claro, é ambas, mas nossos vocabulários anacrônicos da Era da Informação distorcem o que realmente está acontecendo. Embora as interpretações e ideias de Davenport girem mais em torno dos contextos das relações humanas do que do conteúdo da informação, seu livro ainda apresenta uma visão infocêntrica da empresa. A verdadeira luta não é pela informação, mas pelos relacionamentos. Depois de entendermos a importância dos relacionamentos, podemos começar a usar a tecnologia de forma diferente na empresa. Há uma década, as empresas que faziam investimentos estratégicos em tecnologia da informação tinham apenas algumas opções circunscritas a partir das quais trabalhar. O que a organização queria era secundário ao que a tecnologia poderia fazer. A situação de amanhã é o oposto: as organizações terão mais opções e oportunidades do que sabem o que fazer com elas. Eles terão que decidir o que realmente querem fazer. A tecnologia não será mais o principal obstáculo; a variedade de opções será. Como observa Tom Malone, professor da Sloan School of Management do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, “quanto mais opções uma organização tem, mais seus valores importam”. A organização quer usar suas redes para centralizar ou descentralizar a responsabilidade? A empresa quer tornar todos os dados acessíveis a todos o tempo todo? Ou deseja criar uma nova hierarquia de acesso às informações em sua intranet? As pessoas devem ser recompensadas por compartilhar informações? As pessoas devem ser incentivadas a estabelecer relacionamentos eletrônicos com funcionários de outros departamentos? Ou a confraternização interdepartamental deve ser considerada um uso inadequado da rede? Essas são perguntas sérias. Com o passar dos anos, os problemas técnicos continuarão afetando dramaticamente as preocupações comerciais, culturais e organizacionais. Não é de surpreender que as tensões do “peopleware” — e não as disputas de hardware e software — dominem as discussões de design que realmente importam. Em outras palavras, a economia da computação corporativa foi virada do avesso. Há cinco anos, as organizações enfrentavam a escassez de poder de processamento, largura de banda e distribuição. Dentro de mais cinco anos, essas mesmas organizações enfrentarão uma vergonha de riquezas. O futuro das tecnologias digitais será uma opção de mais opções por menos dinheiro. Ainda hoje, as empresas avançadas descobrem que os custos marginais da expansão da rede estão diminuindo. Ironicamente, e de forma apropriada, as organizações estão descobrindo que o valor que obtêm com seu investimento em tecnologia depende das escolhas que fazem. Como observa corretamente Davenport, a computação colaborativa não cria culturas colaborativas. As ferramentas colaborativas devem estar alinhadas aos incentivos colaborativos — um tema difundido no livro. Por que alguém deveria publicar informações úteis em um banco de dados de groupware se outra pessoa pode expropriar esses dados para seus próprios propósitos? Se duas divisões estão disputando a mesma fatia do orçamento corporativo, até que ponto elas querem fazer suas propostas de orçamento para seus rivais internos? Os benefícios da cooperação interna superam os custos da concorrência? Se uma organização decidir melhorar a forma como compartilha informações, ela deve se concentrar primeiro em mudar a cultura de compartilhamento. A maioria dos gerentes de informações sabe pouco sobre como criar incentivos para a colaboração corporativa. É por isso que os departamentos de informação responsáveis precisam insistir desde o início que a computação corporativa e o groupware eficazes não dependem de transparência, replicação e bancos de dados semiestruturados. Eles dependem de como os indivíduos são recompensados e punidos por compartilhar e reter informações. Eles tratam de comportamento, cultura e política. Somente com os incentivos adequados, os funcionários usarão a tecnologia da maneira que a organização deseja que ela seja usada. Os executivos da informação não devem e não devem tentar mudar a cultura sozinhos. Eles precisam incluir o departamento de recursos humanos e os gerentes gerais no processo de implementação como cocriadores dos incentivos e práticas destinados a incentivar os usos desejados. Um incentivo apropriado pode ser insistir em que as pessoas cujo trabalho é mais citado, referenciado ou baixado recebam prêmios em dinheiro ou reconhecimento público. A cultura e a tecnologia devem ser gerenciadas ecologicamente. Quando os incentivos culturais corretos estão em vigor, as organizações podem decidir sobre sua tecnologia de informação colaborativa — e devem escolher a tecnologia que melhor se adequa à sua organização. O livro de Davenport explica com eficácia os desafios que os tecnólogos da informação enfrentam para ajudar a desenvolver culturas corporativas mais produtivas. No entanto, ele poderia ter dedicado mais espaço ao impacto perverso que as tecnologias da informação podem ter nas relações corporativas. Por exemplo, em muitos sistemas de e-mail e intranets, os usuários têm a opção de filtrar as mensagens de determinadas pessoas cujas contribuições consideram inúteis ou irritantes. Esses filtros são uma intervenção de rede útil que economiza tempo ou uma fonte potencial de fogos de artifício políticos? Os grupos de sistemas de informações gerenciais devem oferecer filtros para seus clientes corporativos? Os filtros devem ser gerenciados no nível do cliente ou do servidor? Os serviços de informação — ou qualquer pessoa na organização — devem rastrear quem está filtrando quem, ou esse conhecimento é um fruto proibido? Talvez apenas os gerentes seniores devam ter o direito de filtrar seus subordinados. À medida que a rede se torna um importante meio de coordenação e discurso corporativo, essas questões se tornam inevitáveis. Essas questões, por sua vez, levantam outras questões sobre quem deve ter acesso a quais informações e em que horários. Considere o uso de programas de software para ajudar a coordenar reuniões e calendários na intranet corporativa. Quem tem acesso aos calendários que os funcionários agora precisam publicar? Qualquer pessoa pode ver um calendário e solicitar uma reunião? E todos também poderão agendar reuniões sozinhos? Um gerente pode impedir que determinadas pessoas na organização agendem reuniões? E o chefe pode anular o compromisso de alguém e agendar uma reunião diferente? O software de agendamento ameaça tornar os funcionários vulneráveis à perda do controle de seus próprios compromissos. Então, quando um gerente acessa um calendário, ele deveria se surpreender ao encontrar agendas pessoais cheias de compromissos falsos destinados a impedir tarefas indesejadas? O engano digital pode se tornar a melhor maneira de proteger seu calendário. O que acontece quando sua infraestrutura de tecnologia da informação cria incentivos poderosos para a desonestidade? A ecologia da informação se torna a ecologia dos relacionamentos. Eu suspeito que Strassmann respeitaria a perspectiva de Davenport, mas também desconfiaria de qualquer afirmação de que as ecologias da informação seriam mais produtivas do que os sistemas de informação. Talvez uma abordagem melhor do que a de Davenport seja ver que todas essas novas tecnologias, todas essas escolhas, permitem que as organizações projetem seus próprios sistemas nervosos. Como a inteligência e as informações devem ser distribuídas? Onde a rede deve ser particularmente sensível ou insensível? A organização precisa de uma “espinha dorsal” ou de dezenas delas? Fazer perguntas difíceis não é o desafio; esforçar-se para respondê-las honestamente é. Os tecnólogos não conseguem mais construir e conectar um cérebro enquanto insistem com leviandade que a mente não é responsabilidade deles. A ascensão da computação corporativa está finalmente forçando eles — e a gerência de alto nível — a perceberem que suas redes dependem da cultura e da política de suas empresas. Eles devem projetar e gerenciar adequadamente.

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