Peter F. Drucker afirma ter feito sua última previsão no final de 1929, quando previu uma rápida recuperação do mercado de ações, imunizando-se assim contra a loucura de fazer novas previsões. No entanto, o instinto de olhar para o futuro é profundamente humano. Nós, os editores do Harvard Business Review, Assim, escolheram a ocasião do septuagésimo quinto aniversário da revista para pedir a cinco poderosos pensadores e observadores de nosso mundo, incluindo Drucker, que nos contassem quais problemas e desafios eles veem já está tomando forma para executivos à medida que avançam para o próximo século. O que talvez seja mais interessante em seus comentários é como cada pensador, à sua maneira, identificou desafios que não são tanto técnicos ou racionais quanto culturais: como liderar as organizações que criam e cultivam conhecimento; como saber quando deixar nossas máquinas de lado e confiar no instinto e no julgamento; como viver em um mundo no qual as empresas têm visibilidade cada vez maior; e como manter, como indivíduos e organizações, nossa capacidade de aprender.. O desafio contínuo dos executivos, sugerem suas observações coletivas, não é a tecnologia, mas a arte da gestão humana e humana. Para essa visão futura, a HBR conversou com Drucker — professor, consultor e escritor de várias gerações de gerentes — que por mais de 60 anos combinou sua capacidade de analisar sistemicamente a ciência da administração com sua visão aguçada da condição humana; Esther Dyson, editora do boletim informativo Versão 1.0 e amplamente reconhecido desde o início da revolução do computador pessoal como um dos analistas de tecnologia mais perspicazes; Charles Handy, outrora executivo de uma empresa petrolífera e agora filósofo social e escritor prolífico que, como Novo estadista disse recentemente: “luta para conciliar os ideais de seu humanismo cristão com as coisas sujas e práticas com as quais empresários e mulheres têm que lidar”; Paul Saffo, diretor do Instituto para o Futuro na Califórnia; e Peter M. Senge, professor e pioneiro em aprendizagem organizacional no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, que foi recentemente nomeado presidente da nova Society for Organizational Learning. O futuro que já aconteceu de Peter F. Drucker Nos assuntos humanos — políticos, sociais, econômicos ou comerciais — é inútil tentar prever o futuro, muito menos tentar olhar para o futuro em 75 anos. Mas é possível — e frutífero — identificar grandes eventos que já aconteceram, de forma irrevogável, e que terão efeitos previsíveis nas próximas duas décadas. É possível, em outras palavras, identificar e se preparar para o futuro isso já aconteceu. O fator dominante para os negócios nas próximas duas décadas — sem guerra, peste ou colisão com um cometa — não será economia ou tecnologia. Serão dados demográficos. O fator-chave para os negócios não será o terminado população do mundo, da qual fomos avisados nos últimos 40 anos. Será o aumento embaixo população dos países desenvolvidos — Japão e as nações da Europa e América do Norte. O mundo desenvolvido está cometendo suicídio coletivo. Seus cidadãos não estão tendo bebês suficientes para se reproduzirem, e a causa é bem clara: seus jovens não são mais capazes de suportar o fardo crescente de sustentar uma população crescente de idosos que não trabalham. Eles podem compensar essa carga crescente apenas cortando na outra extremidade do espectro de dependência, o que significa ter menos ou nenhum filho. Os países do mundo desenvolvido estão cometendo suicídio coletivo. Somente nos Estados Unidos o número de nascimentos — cerca de 2,4 por mulher — é suficiente para manter a população atual; mas mesmo nos Estados Unidos, a taxa de natalidade da população nativa está muito abaixo da taxa geral de reprodução. No sul da Europa - Grécia, Itália, Portugal, Espanha - a taxa de natalidade oscila um pouco acima de 1. Não por acaso, esses países têm as primeiras idades de aposentadoria e os maiores benefícios de aposentadoria. Na Alemanha e no Japão, o valor é 1,5. Nesses seis países, as populações já ultrapassaram o pico e estão diminuindo. A população dos EUA também diminuiria, exceto pela imigração massiva do sul da fronteira com os EUA e da Ásia. Especificamente, a previsão oficial da União Europeia é de uma queda na população da Itália do que atualmente é de cerca de 60 milhões para menos de 40 milhões em 50 anos e para menos de 20 milhões em 100 anos. Estatísticos do governo japonês preveem uma queda na população de seu país dos atuais 125 milhões para 55 milhões — 56. % queda — dentro do século XXI. Talvez ainda mais importante, a mistura entre jovens em idade ativa e idosos em todos esses países, incluindo os Estados Unidos, se deteriorará cerca de duas vezes mais rápido que a queda da população. É claro que as taxas de natalidade podem subir novamente, embora até agora não haja o menor sinal de um novo baby boom em nenhum país desenvolvido. Mas mesmo que as taxas de natalidade subissem da noite para o dia para os três dígitos do baby boom nos EUA, que começou há 50 anos, seriam necessários 25 anos até que esses novos bebês se tornassem adultos totalmente educados e produtivos. Nos próximos 25 anos, em outras palavras, a subpopulação dos países desenvolvidos é um fato consumado e tem as seguintes implicações para suas sociedades e economias: A idade real de aposentadoria — a idade em que as pessoas param de trabalhar — aumentará em todos os países desenvolvidos para 75 para pessoas saudáveis, que são a grande maioria. Esse aumento na idade de aposentadoria ocorrerá bem antes do ano 2010. O crescimento econômico não pode mais vir nem de colocar mais pessoas para trabalhar — ou seja, de mais recursos, já que muitos deles vieram no passado — nem de um aumento nas demandas dos consumidores. Isso só pode vir de um aumento muito acentuado e contínuo na produtividade do único recurso no qual os países desenvolvidos ainda têm uma vantagem competitiva (e que provavelmente manterão por mais algumas décadas): trabalho especializado e trabalhadores do conhecimento. Não haverá uma única potência econômica mundial dominante, porque nenhum país desenvolvido tem a base populacional para apoiar esse papel. Não pode haver vantagem competitiva de longo prazo para nenhum país, setor ou empresa, porque nem dinheiro nem tecnologia podem, por qualquer período de tempo, compensar os crescentes desequilíbrios nos recursos de mão de obra. As metodologias de treinamento desenvolvidas durante as duas guerras mundiais — principalmente nos Estados Unidos — agora possibilitam elevar a produtividade de uma força de trabalho manual pré-industrial e não qualificada a níveis de classe mundial em praticamente nenhum momento, como a Coreia demonstrou há 30 anos e a Tailândia está demonstrando agora. A tecnologia — tecnologia totalmente nova — está disponível, via de regra, de forma bastante barata no mercado aberto. A única vantagem comparativa dos países desenvolvidos está na oferta de trabalhadores do conhecimento. Não é uma vantagem qualitativa: as pessoas educadas nos países emergentes são tão bem informadas quanto suas contrapartes no mundo desenvolvido. Mas quantitativamente, os países desenvolvidos têm uma enorme vantagem. O número de estudantes universitários em toda a China, que tem uma população de 1,25 bilhão, não passa de 3 milhões. Compare esse número com os 12,5 milhões de estudantes nos Estados Unidos, que têm um quinto da população da China. Converter essa liderança quantitativa em uma liderança qualitativa é uma — e talvez a única — maneira de os países desenvolvidos manterem sua posição competitiva na economia mundial. Isso significa um trabalho contínuo e sistemático sobre a produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento, que ainda é negligenciada e extremamente baixa. A única vantagem comparativa dos países desenvolvidos está na oferta de trabalhadores do conhecimento. O conhecimento é diferente de todos os outros tipos de recursos. Ele constantemente se torna obsoleto, com o resultado de que o conhecimento avançado de hoje é a ignorância de amanhã. E o conhecimento que importa está sujeito a mudanças rápidas e abruptas — da farmacologia para a genética no setor de saúde, por exemplo, e dos PCs para a Internet no setor de computadores. O conhecimento constantemente se torna obsoleto, com o resultado de que o conhecimento avançado de hoje é a ignorância de amanhã. A produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento não será o único fator competitivo na economia mundial. No entanto, é provável que se torne o fator decisivo, pelo menos para a maioria das indústrias nos países desenvolvidos. A probabilidade de que essa previsão se torne realidade tem implicações tanto para as empresas quanto para os executivos. A primeira — e mais abrangente — implicação é que a economia mundial continuará sendo altamente turbulenta e altamente competitiva, propensa a mudanças abruptas à medida que a natureza e o conteúdo do conhecimento relevante mudam continuamente. É provável que as necessidades de informações das empresas e dos executivos mudem rapidamente. Nos últimos anos, nos concentramos em melhorar as informações tradicionais, que são quase exclusivamente informações sobre o que acontece. dentro uma organização. A contabilidade — o sistema de informação tradicional e aquele do qual a maioria dos executivos ainda depende — registra o que acontece dentro da empresa. Todas as mudanças e melhorias recentes na contabilidade, como o custeio baseado em atividades, o scorecard executivo e a análise do valor econômico, ainda visam fornecer melhores informações sobre os eventos dentro da empresa. Os dados produzidos pela maioria dos novos sistemas de informação também têm esse propósito. Na verdade, aproximadamente 90 % ou mais informações que qualquer organização coleta são sobre eventos internos. Cada vez mais, uma estratégia vencedora exigirá informações sobre eventos e condições lá fora a instituição: não clientes, tecnologias diferentes das usadas atualmente pela empresa e seus concorrentes atuais, mercados não atendidos atualmente e assim por diante. Somente com essas informações uma empresa pode decidir como alocar seus recursos de conhecimento para produzir o maior rendimento. Somente com essas informações, uma empresa também pode se preparar para novas mudanças e desafios decorrentes de mudanças repentinas na economia mundial e na natureza e no conteúdo do próprio conhecimento. O desenvolvimento de métodos rigorosos para coletar e analisar informações externas se tornará cada vez mais um grande desafio para empresas e especialistas em informação. O conhecimento torna os recursos móveis. Os trabalhadores do conhecimento, diferentemente dos trabalhadores da manufatura, possuem os meios de produção: eles carregam seu conhecimento em suas cabeças e, portanto, podem levá-lo consigo. Ao mesmo tempo, é provável que as necessidades de conhecimento das organizações mudem continuamente. Como resultado, nos países desenvolvidos, cada vez mais a força de trabalho essencial — e a parte mais bem remunerada dela — consistirá cada vez mais em pessoas que não podem ser “gerenciadas” no sentido tradicional da palavra. Em muitos casos, eles nem mesmo serão funcionários das organizações para as quais trabalham, mas sim contratados, especialistas, consultores, funcionários em tempo parcial, parceiros de joint-venture e assim por diante. Um número cada vez maior dessas pessoas se identificará por seu próprio conhecimento e não pelas organizações que as pagam. Implícita nessa nova mobilidade da força de trabalho está uma mudança no próprio significado da palavra. organização. Por mais de um século — de J.P. Morgan e John D. Rockefeller nos Estados Unidos, Georg Siemens na Alemanha, Henri Fayol na França, passando por Alfred Sloan na GM, até a paixão atual por equipes — temos procurado a organização “certa” para nossas empresas. Não pode mais existir tal coisa. Só existirão “organizações” — tão diferentes umas das outras quanto uma refinaria de petróleo, uma catedral e um bangalô suburbano, embora os três sejam “edifícios”. Cada organização nos países desenvolvidos (e não apenas as empresas) terá que ser projetada para uma tarefa, horário e local (ou cultura) específicos. Também há implicações para a arte e a ciência da administração. A gestão se estenderá cada vez mais além das empresas comerciais, onde se originou há cerca de 125 anos, como uma tentativa de organizar a produção de coisas . A área mais importante para o desenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será na gestão da sociedade recursos de conhecimento—especificamente, educação e saúde, que hoje são superadministradas e mal administradas. Previsões? De jeito nenhum. Essas são apenas as implicações razoáveis para um futuro isso já aconteceu. Espelho, espelho na parede de Esther Dyson Os gerentes têm pensado muito nas muitas oportunidades que a Internet oferece. Mas eles também terão que se engajar em uma mudança mental fundamental para viver com sucesso em um mundo conectado. Simplificando, os executivos e suas organizações terão que aprender a conviver com maior visibilidade e, talvez ainda mais assustador, com a perda de controle sobre a imagem corporativa. As empresas sempre tentaram, com vários graus de sucesso, controlar a forma como são vistas pelo mundo exterior; testemunhe a profusão de relações públicas, relações com investidores, relações corporativas e outras pessoas “relacionadas”. A tarefa deles se tornará ainda mais difícil. Embora a Internet permita que as empresas conversem diretamente com seus clientes sem a ajuda de canais de distribuição, publicidade em massa ou mediação da imprensa, ela também permite que pessoas de fora entrem em contato umas com as outras e falem sobre empresas entre si, sem passar por esses mesmos intermediários. No mundo em rede, você não pode — e não pode esperar — controlar a imagem da sua empresa; o melhor que você pode fazer é influenciá-la. Tudo e qualquer coisa sobre uma empresa pode ser conhecida — cada deslize, cada política, cada prática. Você não pode controlar o que as pessoas dizem sobre sua empresa. Na Internet, eles dirão o que quiserem, o que pode ser uma mistura de fato, ficção e opinião. Viver com essa transparência exige que os executivos mudem seu pensamento fundamentalmente: eles precisam aprender que sua empresa é o que as pessoas veem que ela é e que precisam descobrir como transformar essa visibilidade em seu benefício. No mundo conectado, tudo sobre uma empresa pode ser conhecido: cada deslize, política e prática. Considere o que já está acontecendo on-line. Já aparecem na Internet sites corporativos de “fãs” — e também sites anti-fãs — administrados por pessoas que não são empregadas nem administradas pela empresa. Instintivamente, algumas empresas estão perseguindo esses sites maliciosos, na maioria das vezes processando-os por violações de direitos autorais ou marcas registradas. A retaliação é a abordagem errada, exceto nos casos mais flagrantes. É muito melhor reconhecer que você não pode ter um controle firme sobre tudo o que é criado em sua imagem. Os sites de fãs podem ser os melhores anunciantes de uma empresa. Não é melhor trabalhar com seus criadores para influenciar suas atividades? E responder às reclamações legítimas ou mesmo injustificadas das pessoas não é uma prática melhor do que simplesmente tentar silenciá-las? Quando muito sobre você é conhecido ou conhecido, a franqueza é a melhor maneira de ganhar credibilidade. Roman Stanek, executivo da Sybase, fez exatamente isso em uma conferência que realizei recentemente na Europa. Em uma reunião de executivos de empresas de computadores e software (incluindo alguns da arquiconcorrente Oracle), ele falou francamente sobre o desempenho recente de sua empresa na Europa Oriental. Ele disse, em essência, que nossos clientes sabem que erramos, nossos concorrentes sabem que erramos, e queremos que você entenda isso nós Sei que erramos. Deixe-me explicar as medidas que estamos tomando para resolver a situação. A honestidade de Stanek lhe rendeu muitos pontos naquele dia com os ouvintes, que estavam preparados para ouvir — e rejeitar — o discurso usual de relações públicas corporativas. Além disso, como as pessoas podem se comunicar tão livremente na Internet, a forma como você lida com seus funcionários será tão visível quanto a forma como você lida com os clientes. Teoricamente, você poderia aplicar uma política de leitura de todas as mensagens eletrônicas que seus funcionários enviam pelos PCs corporativos. É perfeitamente legítimo fazer isso, desde que você divulgue a prática aos seus funcionários. Mas como você pode esperar atrair e reter pessoas talentosas com essas políticas? Além disso, em quem você confiaria para ler todas essas mensagens? Em outras palavras, nas relações de uma empresa com clientes e funcionários, os limites do que pode ser considerado privado estão se estreitando. O mundo pode facilmente ver as organizações pelo que elas são, não pelo que elas fingem ser. Para executivos, esse feedback involuntário, como se ver no espelho, pode ser inicialmente desconfortável, mas é inevitável — e pode até ser útil. As empresas e líderes empresariais que terão sucesso nos próximos anos aprenderão a responder ao feedback em vez de rejeitá-lo, e se tornarão hábeis em influenciar o que não podem mais controlar. A Corporação Cidadã de Charles Handy “A linguagem é a roupa do pensamento”, disse Samuel Johnson há 200 anos. A maneira como falamos influencia a maneira como pensamos, e a maneira como pensamos molda a maneira como agimos. Somos prisioneiros inconscientes da nossa linguagem. Embora na maioria das vezes essa restrição importe pouco, em momentos de mudanças importantes na cultura ou na sociedade, nosso uso de palavras antigas para descrever coisas novas pode esconder o futuro emergente de nossos olhos. Nosso uso de palavras antigas para descrever coisas novas muitas vezes pode esconder o futuro emergente de nossos olhos. A antiga linguagem de propriedade e propriedade não nos serve mais na sociedade moderna porque não descreve mais o que uma empresa realmente é. A linguagem antiga sugere prioridades erradas, leva a políticas inadequadas e exclui novas possibilidades. A ideia de uma corporação como propriedade dos atuais detentores de suas ações é confusa porque não deixa claro onde está o poder. Dessa forma, a noção é uma afronta à justiça natural porque dá reconhecimento inadequado às pessoas que trabalham na corporação e que são, cada vez mais, seus principais ativos. Falar em possuir outras pessoas, como os acionistas fazem implicitamente, pode até ser considerado imoral. Além disso, a linguagem da propriedade e da propriedade é um insulto à democracia. Um dos grandes paradoxos do nosso tempo é que são organizações totalitárias e centralmente planejadas, pertencentes a pessoas de fora, que estão fornecendo os recursos materiais das grandes democracias. Pessoas livres não gostam de ser instrumentos de outras pessoas. Os melhores deles, cada vez mais, se recusarão a ingressar em tais instituições ou exigirão um alto preço pelo sacrifício de seus direitos. A velha linguagem de propriedade e propriedade é um insulto à democracia. Precisamos de uma nova linguagem para liberar nosso pensamento, e eu sugiro que seja a linguagem da política. Uma empresa pública agora deve ser considerada não como uma propriedade, mas como uma comunidade — embora seja uma comunidade criada por um propósito comum e não por um lugar comum. Ninguém é dono de uma comunidade. As comunidades, como as democracias as conhecem, têm constituições que reconhecem os direitos de seus diferentes círculos eleitorais e estabelecem os métodos de governança. Os principais membros das comunidades são considerados mais adequadamente como cidadãos do que como funcionários ou “recursos humanos” — cidadãos com responsabilidades e direitos. Mesmo quando entidades organizacionais como a Internet já assumiram novas formas — que podem ser modelos para o futuro — não temos a linguagem para descrevê-las. Ninguém “é dono” da Internet. Na verdade, é uma comunidade de propósito comum, que serve seus constituintes e é apoiada por eles. A corporação está mudando, mas ainda se fala dela como se fosse um oligopólio licenciado e autoproclamado, dominado, no mundo anglo-saxão, pelas pressões do mercado de ações. No entanto, a pesquisa sobre organizações duradouras e bem-sucedidas (ver “The Living Company”, de Arie de Geus, HBR de março a abril de 1997) sugere que o que permite que uma empresa tenha sucesso a longo prazo é o desejo de imortalidade ou, pelo menos, de uma vida longa; um conjunto consistente de valores com base na consciência da própria identidade da organização; uma vontade de mudar; e uma preocupação apaixonada em desenvolver a capacidade e a autoconfiança de seus principais habitantes, a quem a empresa valoriza mais do que seus ativos físicos. Sugiro que essas condições sejam melhor atendidas quando as organizações cumprem o significado literal da palavra. empresa— “a partilha do pão” — e se consideram comunidades, não propriedade. Que diferença faria se considerássemos as corporações como comunidades, como estados soberanos dentro dos estados? A principal diferença é que uma comunidade é algo a que se pertence e, por sua vez, não pertence a ninguém. Essa inversão do conceito de propriedade tem implicações na forma como a comunidade é governada. Isso requer uma definição mais clara do vínculo entre indivíduo e organização — algo que poderia ser chamado de contrato de cidadão—bem como das relações com as outras partes interessadas, particularmente os fornecedores de capital, que devem receber as devidas recompensas. Por último, a cultura e o propósito da comunidade devem permear a organização. Com o tempo, uma nova teoria da corporação se desenvolverá. Os lucros são a força vital de qualquer negócio, mas a vida consiste em mais do que manter o sangue fluindo; caso contrário, não valeria a pena ser vivida. À medida que mais corporações percebem essa verdade, elas se tornarão cada vez mais interessadas em enriquecer a vida das pessoas que trabalham nelas. Com o tempo, as leis que regem as corporações mudarão para refletir a nova realidade. Primeiro, porém, precisamos de uma linguagem para explicar essa nova teoria — uma linguagem de comunidade e cidadania, não de propriedade. Como disse Ludwig Wittgenstein: “Palavras possibilitam ações”. Você é sábio em máquinas? por Paul Saffo “Você é inteligente em termos de máquina?” A pergunta me aparece em um anúncio lançando máquinas mimeógrafas na edição da Resumo literário datado de 11 de junho de 1927. Seu autor desconhecido responde à pergunta com a certeza reconfortante de que os “especialistas em máquinas” comprarão o mimeógrafo, confiando, por uma questão de fé, que ele realizará novos trabalhos importantes a serviço de menores custos operacionais e maior eficiência. Naturalmente, as empresas de computadores e software estão fazendo a mesma proposta hoje: compre nossas máquinas para melhorar seus negócios. Mas os gerentes de máquinas de hoje e de amanhã desconfiarão dessa afirmação, porque a natureza da máquina e o desafio mudaram. Em 1927, o desafio era reduzir o custo de mão de obra para coletar e disseminar informações. Livres do trabalho árduo da reprodução manual, funcionários humanos poderiam ser designados para tarefas de maior valor. As ferramentas eram mais simples na época e seus benefícios eram mais óbvios. Setenta anos depois, o desafio é muito diferente. O uso da máquina é essencial, mas não suficiente. À medida que nossas ferramentas se tornam cada vez mais complexas, interconectadas e mais centrais para a condução dos negócios, seus benefícios também se tornam mais difíceis de reconhecer. Além disso, os executivos precisam conhecer e entender a lógica do trabalho realizado pelas máquinas e, acima de tudo, os limites além dos quais essas ferramentas não podem ser ultrapassadas. Enquanto isso, o volume de informações continua se expandindo exponencialmente, gerado por máquinas conversando com outras máquinas em nosso nome. Cada atividade comercial deixa um rastro de informações, desde dados gerados pelos controladores de processos da linha de produção até registros de transações gerados por redes de cartões de crédito de varejo. E a crescente centralidade da Internet para fins comerciais só aumentará a inundação. Todas as nossas inovações nos deixaram à tona em um crescente mar de informações, nas quais devemos navegar com ferramentas que estão longe de estar à altura da tarefa. Nem mesmo apreciamos totalmente nossa situação, chamando-a erroneamente de “sobrecarga de informações” quando não é uma consequência da quantidade de informações que enfrentamos, mas sim da lacuna entre o volume de informações e a eficácia das ferramentas de criação de sentido que a tecnologia criou para nós. Ferramentas melhores podem reduzir a lacuna. Na próxima década, as novas ferramentas de criação de sentido mais importantes serão aquelas que ajudarão as pessoas a visualizar e simular. As técnicas de visualização reduzem conjuntos de dados vastos e obscuros em imagens de fácil compreensão. E os sistemas de simulação se tornarão rodas de treinamento intelectual para executivos, permitindo que eles experimentem estratégias no mundo indulgente do ciberespaço, da mesma forma que os pilotos na Guerra do Golfo realizaram missões práticas antes de voar na realidade. A lacuna pode ser reduzida, mas os especialistas em máquinas também sabem que ela nunca pode ser fechada, pois as próprias ferramentas que usamos para fazer sentido geram ainda mais informações próprias. A informação gera ainda mais informações, e as ferramentas de informação são criadores formidáveis. Se não tomarmos cuidado, perseguiremos nossas novas ferramentas, como a Alice, em uma toca de coelho digital de infinita regressão de informações, e aqui está como isso pode acontecer. A tentação, à medida que a simulação e outras ferramentas de criação de sentido se tornarem mais sofisticadas, será substituí-las pelo julgamento humano. Isso seria um erro. Os executivos de hoje, especialistas em máquinas, saberão quando desligar seus computadores e seguir seus próprios conselhos. Há sete décadas, os gerentes de máquinas podiam adotar praticamente qualquer tecnologia da informação, como o mimeógrafo, acreditando que isso os ajudaria a coletar e disseminar informações — quanto mais informações, melhor — e, assim, melhorar seus negócios. Atualmente, os executivos especializados em máquinas não só saberão quando e como usar as novas ferramentas que a tecnologia lhes oferece, mas também quando desligar seus computadores e seguir seus próprios conselhos. Comunidades de líderes e alunos de Peter M. Senge Quase todo mundo concorda que o modelo corporativo de comando e controle não nos levará ao século XXI. Em um mundo de crescente interdependência e mudanças rápidas, não é mais possível descobrir isso do topo. Nem, como os CEOs de hoje continuam descobrindo, é possível ordem pessoas para fazer as profundas mudanças sistêmicas necessárias para transformar as instituições da era industrial para a próxima era dos negócios. Cada vez mais, organizações bem-sucedidas estão criando vantagem competitiva por meio de menos controle e mais aprendizado, ou seja, criando e compartilhando continuamente novos conhecimentos. As implicações que essa mudança terá para a teoria e a prática da administração são impossíveis de superestimarmos. Mas podemos começar repensando nossos conceitos mais básicos de liderança e aprendizado. Liderança em primeiro lugar. Na era do conhecimento, finalmente teremos que abandonar o mito dos líderes como heróis isolados comandando suas organizações do alto. Diretivas de cima para baixo, mesmo quando implementadas, reforçam um ambiente de medo, desconfiança e competitividade interna que reduz a colaboração e a cooperação. Eles promovem a conformidade em vez do comprometimento, mas somente o compromisso genuíno pode gerar a coragem, a imaginação, a paciência e a perseverança necessárias em uma organização criadora de conhecimento. Por esses motivos, a liderança no futuro será distribuída entre diversos indivíduos e equipes que compartilham a responsabilidade de criar o futuro da organização. Finalmente teremos que abandonar o mito dos líderes como heróis isolados. Construindo um comunidade de líderes dentro de uma organização requer reconhecimento e desenvolvimento líderes locais, gerentes com significativa responsabilidade final, como gerentes de unidades de negócios, que apresentam e implementam novas ideias; líderes executivos, gerentes de alto nível que orientam os líderes locais e se tornam seus “parceiros pensantes”, que administram a mudança cultural por meio de mudanças em seu próprio comportamento e no das equipes de alto nível e que usam sua autoridade para investir em novas infraestruturas de conhecimento, como laboratórios de aprendizagem; e profissionais de rede internos, pessoas, muitas vezes sem autoridade formal, como consultores internos ou profissionais de recursos humanos e trabalhadores da linha de frente, que se movimentam pela organização divulgando e promovendo o compromisso com novas ideias e práticas. Nas organizações criadoras de conhecimento, esses três tipos de líderes dependem totalmente um do outro. Ninguém sozinho pode criar um ambiente que garanta inovação contínua e difusão de conhecimento. Quanto ao aprendizado, após seis anos de experimentação colaborativa como parte do Centro de Aprendizagem Organizacional (OLC) do MIT, empresas como Ford, Shell Oil, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel estão descobrindo que o aprendizado institucional duradouro surge apenas de três atividades inter-relacionadas: pesquisa, a busca disciplinada pela descoberta e compreensão que leva à teoria e ao método generalizáveis; capacitação, o aprimoramento das capacidades e conhecimentos das pessoas para alcançar resultados de acordo com suas mais profundas aspirações pessoais e profissionais; e prática, as coisas que acontecem nas organizações todos os dias: pessoas trabalhando juntas para alcançar resultados práticos e criando conhecimento prático no processo. Hoje, o processo de criação de conhecimento tornou-se profundamente fragmentado. As três atividades principais são normalmente realizadas por instituições especializadas, desconectadas e muitas vezes antagônicas: universidades, empresas de consultoria e empresas. Muitas vezes, os resultados são pesquisas sobre torres de marfim que raramente são aplicadas, projetos de consultoria que oferecem recomendações para resolver problemas, mas raramente aumentam a capacidade das pessoas de parar de criar problemas em primeiro lugar, e combate ininterrupto a incêndios à medida que os gerentes passam de crise em crise. Os profundos problemas sistêmicos que afligem nossas instituições e a sociedade provavelmente não serão remediados até que redescubramos o que foi perdido nesta era de especialização: a capacidade de honrar e integrar a teoria, o desenvolvimento pessoal e os resultados práticos. Na verdade, os ex-membros corporativos do OLC, junto com o MIT, se reformaram como a Society for Organizational Learning para fazer exatamente isso. Em certo sentido, essa mudança envolve o retorno a um modelo antigo de comunidade: sociedades tradicionais que davam igual respeito aos idosos por sua sabedoria; professores por sua capacidade de ajudar as pessoas a crescer; e guerreiros, tecelões e cultivadores por suas habilidades para a vida. Preparados para o milênio, enfrentamos dois desafios críticos: como lidar com problemas profundos para os quais a liderança hierárquica por si só é insuficiente e como aproveitar a inteligência e o espírito das pessoas em todos os níveis de uma organização para construir e compartilhar conhecimento continuamente. Nossas respostas podem nos levar, ironicamente, a um futuro baseado em formas mais antigas e mais naturais de organização: comunidades de líderes diversos e eficazes que capacitam suas organizações a aprender com a cabeça, o coração e as mãos.