O lado humano da gestão

Examine atentamente qualquer empresa com problemas e você provavelmente descobrirá que o problema é o gerenciamento. Pergunte aos funcionários sobre seus empregos e eles reclamarão da gerência. Estude grandes corporações e você descobrirá que a maior barreira à mudança, inovação e novas ideias é, muitas vezes, o gerenciamento. Faça um inventário das coisas que sufocaram sua criatividade e impediram sua carreira; resuma os fatores críticos que impediram o sucesso de sua organização; cite os principais responsáveis pelas oportunidades perdidas e pelos projetos fracassados que você mesmo presenciou. Os gerentes estarão no topo de todas as listas. Há tanta gerência inferior no mundo que algumas pessoas acreditam que estaríamos melhor em organizações completamente estáveis sem nenhum gerente. A maioria de nós passa a maior parte de nossa vida profissional convencida de que poderíamos fazer o trabalho do chefe melhor do que o chefe. Algo sobre gerenciamento parece tão fácil que observamos um desempenho anêmico após o outro e nunca duvidamos que poderíamos ter sucesso onde outros falham repetidamente. Claro, alguns de nós seria sejam ótimos gerentes. Mas, com a mesma clareza, a maioria de nós não o faria. Sabemos que isso é verdade porque muitos de nós acabam tendo a chance de tentar. Quanto ao argumento de que a administração é desnecessária, pense por um momento sobre como era o mundo antes de os princípios da gestão científica racionalizarem a produção, democratizarem a riqueza, comercializarem a ciência e dobrarem efetivamente a expectativa de vida. Uma boa gestão faz milagres. E ainda assim, o fato problemático é que o gerenciamento medíocre é a norma. Isso não ocorre porque algumas pessoas nascem sem o gene do manejo ou porque as pessoas erradas são promovidas ou porque o sistema pode ser manipulado, embora todas essas coisas aconteçam o tempo todo. A explicação mais comum é muito mais simples: o gerenciamento eficiente é tão extraordinariamente difícil que poucas pessoas parecem boas, não importa o quanto tentem. A maioria desses gerentes sem brilho de que todos reclamamos estão fazendo suas melhor para gerenciar bem. De uma forma ou de outra, gerenciar se tornou um dos trabalhos mais comuns do mundo, mas impomos exigências aos gerentes que são quase impossíveis de atender. Para começar, pedimos que adquiram uma longa lista de habilidades gerenciais mais ou menos tradicionais em finanças, controle de custos, alocação de recursos, desenvolvimento de produtos, marketing, manufatura, tecnologia e uma dúzia de outras áreas. Também exigimos que eles dominem as artes gerenciais — estratégia, persuasão, negociação, redação, fala, escuta. Além disso, pedimos que assumam a responsabilidade pelo sucesso organizacional, ganhem muito dinheiro e o compartilhem generosamente. Também exigimos que eles demonstrem as qualidades que definem liderança, integridade e caráter — coisas como visão, coragem, paixão, sensibilidade, comprometimento, discernimento, inteligência, padrões éticos, carisma, sorte, coragem, tenacidade e até mesmo humildade de tempos em tempos. Por fim, insistimos que eles sejam nossos amigos, mentores ou guardiões, sempre atentos aos nossos melhores interesses. Praticando essa profissão comum adequadamente, em outras palavras, exige que as pessoas mostrem diariamente as habilidades combinadas de São Pedro, Pedro, o Grande e o Grande Houdini. Não é de admirar que a maioria dos gerentes pareça ter um desempenho inferior. E ainda não tudo deles têm. Por mais fácil que seja apontar gerentes medíocres — e você dificilmente consegue enganar em um ambiente de trabalho comum sem bater em vários — quase todo mundo vê alguns gerentes exemplares ao longo de uma carreira. Essas pessoas se dividem em duas categorias: primeiro, os bons ou muito bons gerentes, que são extremamente raros porque realmente atendem aos requisitos desumanos de adequação; segundo, os grandes gerentes, ou melhor, os chefes ocasionais que não hesitamos em chamar de grandes gerentes, apesar de não possuírem uma dúzia das habilidades e virtudes em que normalmente insistiríamos (e que a descrição do cargo provavelmente exige). Precisamos examinar mais de perto essa segunda categoria, grandes gerentes, porque, embora seu número seja pequeno, eles tendem a ser excepcionalmente grandes na vida das pessoas ao seu redor. Uma razão para a escassez de grandeza gerencial é que, ao educar e treinar gerentes, nos concentramos muito na proficiência técnica e muito pouco no caráter. As ciências da gestão — estatísticas, análise de dados, produtividade, controles financeiros, prestação de serviços — são coisas que quase podemos considerar óbvias nos dias de hoje. São matérias que sabemos ensinar. Mas ainda estamos na Idade das Trevas quando se trata de ensinar as pessoas a comportar-se como grandes gerentes — de alguma forma incutindo neles capacidades como coragem e integridade que não podem ser ensinadas. Talvez, como consequência, tenhamos desenvolvido uma tendência de minimizar a importância do elemento humano na gestão. Dizemos que os gerentes não são responsáveis pela felicidade de outras pessoas. O local de trabalho não é uma creche. Temos com que nos preocupar com participação de mercado, crescimento e lucros e, de qualquer forma, o poder é muito útil e divertido para nos livrarmos de relacionamentos — temos nossos próprios ninhos para cuidar. Mas as únicas pessoas que se tornam grandes gerentes são aquelas que entendem que gerenciar não é apenas uma série de tarefas mecânicas, mas um conjunto de interações humanas. Gerenciar não é uma série de tarefas mecânicas, mas um conjunto de interações humanas. Ao longo de sete anos nesta revista, tive a sorte de entrar em contato com um número surpreendente de grandes gerentes. Como editora de um departamento que chamamos de Primeira Pessoa, pude ajudar várias dessas pessoas — muitas delas empreendedoras ou CEOs — a contarem suas próprias histórias sobre problemas críticos que haviam enfrentado, analisado, enfrentado e, às vezes, mas nem sempre, resolvido. Nem todas essas histórias terminaram bem, mas todas mostraram o quão extraordinariamente difícil pode ser um gerenciamento de primeira linha. Todos eles também mostraram outra coisa: que a administração é uma atividade extremamente humana, um fato que explica por que, entre todas as exigências absurdas que fazemos aos gerentes, o caráter significa mais para nós do que educação. Podemos amar e trabalhar duro para um gerente que sabe muito pouco sobre computadores ou marketing, mas é um bom ser humano. Quase sempre não gostamos e frustramos gerentes mesquinhos ou mesquinhos, por maiores que sejam suas habilidades técnicas. Relembre três parágrafos dessa longa lista de requisitos. À medida que passa das habilidades adquiridas às virtudes primordiais, cada item da lista se torna cada vez menos dispensável. Sem coragem e tenacidade, por exemplo, nenhum gerente pode esperança para alcançar a grandeza. Considere alguns dos outros pré-requisitos absolutos. Uma boa gestão exige imaginação. Se a visão e a estratégia de uma empresa são diferenciar suas ofertas e criar vantagem competitiva, elas devem ser originais. Original tem que significar não convencional e, muitas vezes, significa contra-intuitivo. Além disso, é preciso engenhosidade e inteligência para reunir pessoas e elementos diferentes em um todo unificado, mas exclusivamente original. Existe até um nome para essa capacidade. É chamada de imaginação exemplar e, embora geralmente seja atribuída apenas aos poetas, considere a família Rosenbluth. Quando o bisavô de Hal Rosenbluth, Marcus, abriu uma empresa de viagens na Filadélfia em 1892, ele não se via apenas como mais um agente de viagens. Ao contrário de seus concorrentes, cujos objetivos se limitavam a escrever e vender ingressos, ele se via no ramo da imigração. Para $ 50 anos, ele forneceu aos europeus pobres passagens de navio a vapor, assistência para superar os obstáculos na Ilha Ellis e transporte para a Filadélfia. E ele não parou por aí. Como a imigração geralmente não era um assunto individual, mas envolvia famílias inteiras, Marcus Rosenbluth também se estabeleceu como uma espécie de banqueiro para imigrantes. Quando seus imigrantes se estabeleceram e tinham empregos, ele coletou suas economias, cinco e dez centavos por vez, até que houvesse dinheiro suficiente para trazer um segundo membro da família e um terceiro e um quarto, até que todo o clã estivesse seguro na América. Desde o dia em que nasceu, a Rosenbluth Travel teve a vantagem competitiva da imaginação. Anos depois, quando a imigração diminuiu (e quando a empresa foi forçada a desistir de uma de suas licenças — de viagem ou bancária), a Rosenbluth Travel passou a atuar no ramo de viagens de lazer. Então, no final da década de 1970, quase 90 anos depois que toda a empresa decolou, Hal Rosenbluth assumiu o negócio e o reinventou mais uma vez. A desregulamentação acabara de criar turbulência por causa da ordem e da estabilidade. Entre duas cidades, duas ou três tarifas aéreas padrão subitamente se transformaram em um caos de novas companhias aéreas, horários e tarifas, todas sujeitas a alterações sem aviso prévio. Os clientes ficaram frustrados e irritados ao tentar descobrir quais eram realmente as tarifas, e os agentes de viagens, incapazes de lidar ou entender a confusão, estavam quase desesperados. Hal viu tudo isso como uma grande oportunidade, em parte porque viu que a solução estava em outra inovação recente: computadores. Ele se inscreveu na rede de reservas eletrônicas de todas as companhias aéreas (naquela época, as companhias aéreas cobravam pelo acesso) e uniu todas as tarifas em um sistema computadorizado próprio. Ele comprou terminais para seus agentes e construiu um novo espírito de trabalho em equipe usando entusiasmo, incentivos e a determinação de prestar tanta atenção aos interesses de seus funcionários que eles se sentissem à vontade para prestar atenção aos dos clientes. Ele garantiu aos clientes a tarifa aérea mais baixa em todas as rotas e decidiu fechar o maior número possível de contas corporativas. Mas, como disse Hal, “acho que nossa maior vantagem competitiva foi entender que, à medida que a desregulamentação mudou as regras, não estávamos mais no ramo de viagens tanto quanto no negócio da informação”. A imaginação de Rosenbluth ainda estava em ação depois de quatro gerações e quase 100 anos. Outra característica dos grandes gerentes é a integridade. Todos os gerentes acreditam que se comportam com integridade, mas, na prática, muitos têm problemas com o conceito. Alguns acham que integridade é a mesma coisa que sigilo ou lealdade cega. Outros parecem acreditar que isso significa consistência, mesmo em uma causa ruim. Alguns confundem isso com discrição e outros com a qualidade oposta — franqueza — ou com simplesmente não contar mentiras. O que significa integridade na gestão é mais ambicioso e difícil do que qualquer um desses. Significa ser responsável, é claro, mas também significa comunicar-se de forma clara e consistente, ser um corretor honesto, cumprir promessas, conhecer a si mesmo e evitar agendas ocultas que impedem outras pessoas. Chega muito perto do que costumávamos chamar de honra, o que em parte significa não mentir para si mesmo. Integridade na gestão significa ser responsável, comunicar-se com clareza, cumprir promessas, conhecer a si mesmo. Pense na forma como a Johnson & Johnson lidou com a crise de intoxicação por Tylenol ou como a Procter & Gamble retirou o Rely Tampons, um produto recém-lançado, devido a um risco à saúde não comprovado, mas potencialmente grave. Compare esses casos com a forma como Johns-Manville lidou com a catástrofe do amianto. Como gerente de Manville por mais de 30 anos, Bill Sells testemunhou o que ele chama de “um dos erros corporativos mais colossais do século XX”. Esse erro não foi a fabricação e venda de amianto pela empresa. As empresas produzem produtos químicos e explosivos mortais há centenas de anos. De acordo com Sells, o erro que matou milhares de pessoas e eliminou uma indústria foi o autoengano. Os gerentes de Manville, em todos os níveis, simplesmente não estavam dispostos a reconhecer as evidências disponíveis na década de 1940, quando muitos dos danos foram causados, e sua capacidade de negação se manteve estável nas décadas seguintes, apesar das crescentes evidências sobre riscos antigos e recém-identificados. A empresa desenvolveu um caso clássico de mentalidade de bunker: recusar-se a aceitar fatos; presumir que clientes e funcionários estavam cientes dos perigos e usavam amianto por sua própria conta e risco; negando a necessidade e a própria possibilidade de mudança em uma empresa que havia escondido sua cabeça na areia com sucesso por 100 anos. Manville financiou pouca pesquisa médica, fez pouco esforço para comunicar o que já sabia e assumiu pouca ou nenhuma responsabilidade proativa pelos danos que o amianto poderia causar. Cativa da noção de que investimentos que não produzem nenhum produto não podem contribuir para o sucesso, a empresa adotou apenas aleatoriamente as poucas práticas de segurança existentes, com consequências trágicas para a saúde dos trabalhadores e efeitos decididamente negativos nos custos de manutenção, produtividade e lucro. Certa vez, quando ele levantou objeções, Sells ouviu de seu chefe: “Bill, você não é leal”, ao que ele respondeu: “Não, não, você entendeu errado. Eu sou aquele queé leal.” Depois de oito anos na empresa, Sells foi promovido em 1968 para gerenciar uma instalação de amianto problemática em Illinois, onde era seu trabalho conciliar responsabilidades que às vezes pareciam conflitantes: manter a fábrica lucrativa, mantê-la produtiva e mantê-la segura. Lenta e dolorosamente, durante o ano e meio seguinte, ele percebeu que relações trabalhistas, produtividade, redução de poeira, lucratividade, saúde e segurança eram todos aspectos do mesmo problema — integridade nos negócios — e lançou um programa de meio milhão de dólares para substituir ou reconstruir quase todos os equipamentos de segurança do prédio. No início da década de 1970, infelizmente, já era tarde demais para salvar o amianto ou suas vítimas. Mas Sells colocou sua visão em prática na década de 1980, quando chefiou a divisão de fibra de vidro da empresa. Entre outras coisas, a divisão financiou estudos de plena concorrência e praticou a divulgação total imediata (por telefone, fax, carta, entrevista coletiva, vídeo, televisão ao vivo e avisos impressos) de tudo o que a empresa aprendeu sobre os possíveis perigos e riscos à saúde do produto e não fez nenhum esforço falso para dar uma visão pró-empresa aos resultados. Obviamente, integridade nos negócios significa aceitar as consequências comerciais dos atos de uma empresa, mas, para grandes gerentes, isso também significa assumir responsabilidade pessoal. O chefe que acusou Sells de deslealdade não queria ouvir fatos incômodos ou pontos de vista opostos. Mas quando Sells assumiu sua própria divisão, ele se abriu para críticas e discussões. Esse é um trabalho estressante para os gerentes, em parte porque significa servir a dois mestres — um organizacional e outro moral — e, em parte, porque é improvável que eles recebam apoio para fazê-lo, nem mesmo para fazê-lo bem. As recompensas para grandes gerentes são mais sutis. Grandes gerentes servem a dois mestres: um organizacional e outro moral. No início dos anos 1980, William Peace era o gerente geral da Divisão de Combustíveis Sintéticos da Westinghouse, uma unidade relativamente pequena que enfrentou liquidação como resultado da queda dos preços do petróleo, a menos que ele pudesse torná-la atraente o suficiente para vender. Em um esforço para reduzir os custos, ele decidiu eliminar vários dos 130 empregos da divisão porque achava que os potenciais compradores os considerariam não essenciais e, dadas as circunstâncias, ele não teve escolha a não ser demitir as pessoas que ocupavam esses empregos, apesar de seus registros de desempenho às vezes excelentes. Ele e seus chefes de departamento elaboraram a lista de 15 cargos em uma reunião longa e emocionante e, quando acabou e seus gerentes seniores estavam prestes a dar a má notícia, Peace os interrompeu. Ele sentiu que essa era uma notícia que ele mesmo precisava comunicar, em parte porque não queria que toda a força de trabalho concluísse que uma onda de demissões estava ocorrendo, em parte porque sentia que devia uma explicação presencial às pessoas envolvidas. O encontro com as 15 vítimas inocentes na manhã seguinte foi fúnebre. As pessoas choravam abertamente ou olhavam desanimadas para o chão. Peace analisou seu raciocínio, insistiu que as demissões foram baseadas em descrições de cargos, não em desempenho individual, e implorou às 15 vítimas que entendessem, se não perdoassem, a necessidade de sacrificar alguns funcionários para salvar a divisão e todos os outros empregos. Eles discutiram, imploraram e o acusaram de ingratidão e falta de coração. Peace se compadeceu, simpatizou, aceitou suas críticas e desaprovação e fez o possível para dar uma resposta franca e detalhada a cada pergunta, suportando todo o calor que quiseram fazer. Gradualmente, a raiva desapareceu e o clima mudou de desânimo para resignação e até mesmo para uma compreensão relutante e interesse real nas perspectivas de uma venda. Peace a relembra como a reunião mais dolorosa da qual ele já participou. Mas quando ele apertou a mão deles e lhes desejou sorte, ele esperava e acreditou que eles tivessem apreciado seus motivos, se não sua escolha de cordeiros sacrificados. Meses depois, ele soube como o confronto havia acontecido com aquelas 15 pessoas. Foi encontrado um comprador para a divisão, Peace permaneceu como gerente geral e o novo proprietário estava investindo dinheiro na empresa. De repente, Peace estava em posição de recontratar muitas das pessoas que ele havia demitido e, quando ele lhes fez a oferta, todos, sem exceção, voltaram a trabalhar para ele, mesmo quando isso significava abrir mão de bons empregos encontrados em outros lugares. Esta é uma história sobre escrúpulos morais e humanitários. Igualmente importante, porém, trata-se de um gerente chamando a atenção para sua própria responsabilidade na adversidade, uma dose de coragem que, nesse caso, levou à eventual recaptura de funcionários leais e experientes. Uma boa gestão deve envolver o tipo de respeito que a paz demonstrou por seus subordinados e também deve envolver empoderamento. Os gerentes que as pessoas nomeiam com admiração são sempre aqueles que delegam sua autoridade, fazem com que os subordinados se sintam poderosos e capazes e extraem deles tanta criatividade e tal sentimento de responsabilidade que seu comportamento muda para sempre. Em 1980, quando Ricardo Semler assumiu a Semco, a empresa de sua família em São Paulo, Brasil — cinco fábricas que fabricavam, entre outras coisas, bombas marítimas, lava-louças comerciais e equipamentos de mistura para tudo, desde chiclete até combustível de foguete — a produtividade era baixa, novos contratos eram uma raridade e um desastre financeiro se aproximava. Além disso, a empresa estava atolada em regulamentações, hierarquia e desconfiança. Havia regras complexas para viagens: limites rígidos para despesas de hotel, ligações para casa limitadas a um determinado número de minutos e toda a burocracia usual sobre a entrega de recibos. Os trabalhadores da fábrica passavam por verificações de segurança diárias para prevenção de roubo, precisavam de permissão para usar o banheiro e geralmente eram tratados como delinquentes. Semler varreu esse velho mundo pela porta. Ele reduziu a hierarquia para três níveis, descartou o livro de regras (colocando em seu lugar o que ele chamou de regra do bom senso), iniciou a tomada de decisões colegiais e começou a submeter certas decisões da empresa — como a realocação de uma fábrica e várias aquisições críticas — aos votos democráticos de toda a empresa. Ele estabeleceu um plano de participação nos lucros e, para fazê-lo funcionar, reduziu o tamanho das unidades operacionais às quais estava vinculado e abriu os livros da empresa para todos na folha de pagamento. Com base na teoria de que ele não deveria enviar pessoas em quem não confiava ao redor do mundo para representar sua empresa, ele eliminou a contabilidade de despesas e simplesmente deu às pessoas o que elas alegavam ter gasto. Com base na teoria de que era indecente tratar pessoas como crianças que, na vida privada, eram chefes de família, líderes cívicos e oficiais da reserva do exército, ele atribuiu salários mensais aos trabalhadores horistas, acabou com relógios e verificações de segurança e permitiu que as pessoas no chão de fábrica definissem suas próprias metas de trabalho, métodos e até mesmo horas de trabalho. Ele calculou que as pessoas cujos bônus dependiam dos lucros não desperdiçariam o dinheiro da empresa em hotéis e carros de luxo nem ficariam sentadas trabalhando. Ele estava certo. As vendas dobraram no primeiro ano, os estoques caíram, a empresa lançou oito novos produtos que haviam sido perdidos em P&D por anos, a qualidade melhorou (para um produto, a taxa de rejeição caiu de mais de 30%). % para menos de 1 % ), os custos diminuíram e a produtividade aumentou de forma tão drástica que a empresa conseguiu reduzir a força de trabalho em 32%. % por meio de desgaste e incentivos para que os trabalhadores se aposentem mais cedo. Semler havia revertido a prática usual. Em vez de escolher algumas responsabilidades que pudesse delegar, ele escolheu algumas responsabilidades que precisavam permanecer suas — contratos, estratégia, alianças, autoridade para fazer mudanças no estilo de gestão da empresa — e doou todo o resto. Talvez, diz ele, algumas pessoas se aproveitem de contas de despesas não controladas ou de depósitos desbloqueados — ele certamente processaria qualquer um que descobrisse estar roubando —, mas sua delegação de autoridade tem sido tão radical e completa (e eficaz) que ele não tem nenhuma boa maneira de descobrir e nem deseja saber. Em alguns casos, no entanto, incitar as pessoas a compartilharem a responsabilidade e a autoridade é como arrancar dentes e, quando isso significa reprimir seu próprio instinto de controle, é como arrancar seus próprios dentes. A verdade é que as pessoas geralmente não conseguem aproveitar as oportunidades que afirmam querer, e os gerentes geralmente não conseguem ceder a autoridade que pretendem delegar. Ralph Stayer, da Johnsonville Sausage, em Wisconsin, é outro CEO que, no início dos anos 1980, tentou capacitar e revigorar sua força de trabalho com grandes doses de participação nos lucros e responsabilidade. Mas Stayer era seu pior inimigo. Ele ainda estava tão profundamente apaixonado por seu próprio controle que o manteve de maneiras das quais nem tinha consciência. Ao aconselhar cada subordinado que lhe pedia ajuda para resolver um problema, ele continuou dirigindo a empresa e controlando os problemas. Ao continuar coletando dados de produção, ele permaneceu no comando da produção. Ao continuar verificando a qualidade do produto, ele efetivamente impediu a delegação bem-sucedida do controle de qualidade. Seus subordinados simplesmente tinham medo de tomar decisões, a menos que soubessem quais decisões ele queria que eles tomassem. A única diferença real era que agora, em vez de dizer a eles o que ele queria, ele os estava fazendo adivinhar. Não surpreendentemente, eles rapidamente se tornaram especialistas em interpretar corretamente seu tom de voz, decifrar sua linguagem corporal e inferir políticas inteiras a partir de uma única observação improvisada. Uma vez que ele percebeu o que estava fazendo e lembrou a si mesmo que ele realmente fez queria que seus funcionários assumissem as rédeas da empresa e assumissem os problemas que o estavam desgastando, ele começou a aprender sozinho a suprimir sua própria necessidade de controle. Ele demitiu um ou dois subordinados diretos que havia treinado tão bem que eles mal conseguiam agir por iniciativa própria e parou de comparecer às reuniões nas quais as decisões de produção eram tomadas ou mesmo discutidas. Em vez disso, ele estudou as artes de treinar, ensinar e facilitar, e alterou as descrições de cargos dos gerentes para enfatizar essas habilidades acima do conhecimento técnico. A recompensa veio vários anos depois, quando Johnsonville recebeu uma oferta enorme de um novo contrato que Stayer não acreditava que a empresa fosse capaz de lidar. Em vez de simplesmente recusar o contrato, no entanto, como teria feito cinco anos antes, ele o apresentou a seus funcionários. Durante duas semanas, em pequenos grupos e em reuniões de equipe maiores (às quais Stayer não compareceu), eles estudaram os riscos e desafios e desenvolveram planos para minimizar os perigos negativos. Ignorando seus temores, eles aceitaram e cumpriram com sucesso o contrato, apesar dos problemas que ele poderia — e contribuiu — para suas vidas. Como todas essas histórias ilustram, uma boa gestão é um exercício contínuo de aprendizado, educação e persuasão. Fazer com que as pessoas façam o que é melhor — para os clientes, para a empresa e até para si mesmas — geralmente é difícil, pois significa fazer com que as pessoas compreendo e querer fazer o que é melhor, e isso requer integridade, vontade de capacitar os outros, coragem, tenacidade e excelentes habilidades de ensino. Às vezes, também exige que os gerentes aprendam suas próprias lições difíceis. Robert Frey, proprietário da Cin-Made, uma pequena fábrica de embalagens em Cincinnati, se enquadra nessa categoria. Uma boa gestão exige que os líderes aprendam suas próprias lições difíceis. Frey não queria carregar todos os encargos de sua empresa sozinho, então, como Ralph Stayer, ele decidiu compartilhar as responsabilidades e recompensas com sua força de trabalho. Mas sua força de trabalho disse não, obrigado. Ou melhor, nem mesmo obrigado, só não. Eles não queriam ter nada a ver com poder e autogoverno, mesmo que isso realmente significasse participação nos lucros em uma escala generosa, o que eles duvidavam muito que fosse o caso. Com um sócio, Frey comprou a empresa em 1984 e, a princípio, suas relações com os funcionários foram adversas e hostis. Ele deu a entender abertamente que eles eram idiotas e declarou que o trabalho deles era fácil. Pior ainda, ele lhes recusou o aumento salarial anual. Eles entraram em greve, mas acabaram cedendo quando seu baú de guerra secou. Frey não os aceitaria de volta até que eles aceitassem férias reduzidas e um salário. cortar de 12,5 % . Espancados e humilhados, eles o odiavam. Ele obteve uma vitória trabalhista, mas seu prêmio foi uma fábrica cheia de trabalhadores taciturnos e furiosos, determinados a apresentar queixas sobre cada pequeno desvio do contrato que ele os fez assinar. O próprio Frey logo percebeu que, mesmo que suas medidas de redução de custos fossem necessárias, sua maneira era arrogante, arrogante e míope. E ele rapidamente se cansou de ficar acordado à noite se perguntando se a empresa sobreviveria. Ele queria que seus funcionários assumissem algumas dessas preocupações e, para alcançar seu objetivo, ele estava preparado para fazer o que fosse necessário. Na verdade, a greve lhe ensinou que seu tratamento desdenhoso para com seus trabalhadores foi um caso de julgamento extremamente ruim. O trabalho que eles faziam estava longe de ser fácil, como ele descobriu em primeira mão quando tentou fazer isso sozinho, e precisava desesperadamente do conhecimento deles sobre equipamentos, produtos e clientes. Quaisquer que fossem seus erros no passado, ele estava determinado a virar sua situação atual de cabeça para baixo e conquistar a confiança e o envolvimento de sua força de trabalho. Ele começou a consultar a experiência deles e a realizar reuniões mensais sobre o estado dos negócios para que soubessem exatamente onde a empresa estava financeiramente. Ele também começou a estudar planos de participação nos lucros. No final do primeiro ano do contrato, a empresa estava novamente lucrando e ele restaurou uma grande parte do corte salarial. Perto do final do segundo e último ano, ele anunciou que restauraria o restante e iniciaria imediatamente um plano de participação nos lucros que distribuiria 30 % dos lucros antes de impostos para funcionários, metade disso para trabalhadores horistas. Para dar força ao plano, ele declarou que abriria os livros da empresa para inspeção e auditoria sindicais. Muitos, talvez a maioria, dos trabalhadores horistas resistiram. Eles não queriam mais responsabilidade, não queriam mudanças — ele poderia manter seus lucros. Eles queriam salários mais altos, tudo bem, mas queriam garantias, não riscos. Frey foi implacável e implacavelmente direto. Ele deu novas responsabilidades aos seus melhores funcionários, com aumentos de mérito à altura, e encontrou um gerente de fábrica que era bom em persuadir as pessoas a estudar matemática e técnicas como controle estatístico de processos. Ele decretou que aprender novas habilidades daria às pessoas o direito a aumentos. Mas ele se recusou firmemente a aumentar os salários em todos os setores, além de restaurar o corte salarial que ajudou a reerguer a empresa. Frey tinha certeza de que ele e sua força de trabalho continuariam sendo adversários até que todos compartilhassem um interesse comum no sucesso da empresa. Para esse fim, ele queria que eles entendessem de onde vinham os salários e compreendessem as compensações entre benefícios e lucros. Ele queria que eles ganhassem mais dinheiro do que já haviam ganhado antes, mas apenas com a condição de que o dinheiro extra viesse dos lucros: os trabalhadores teriam que compartilhar essa parte do risco e assumir mais responsabilidades. Ele fez dois anúncios públicos: “Não escolho ser dono de uma empresa que tenha uma relação contraditória com seus funcionários” e “A participação dos funcionários desempenhará um papel essencial na gestão”. Ele começou a perder a calma toda vez que alguém se recusava a participar da tomada de decisões ou dizia: “Não é meu trabalho”. Ele começou a usar as reuniões mensais para compartilhar informações cada vez mais complexas, analisar projeções de lucro e examinar números como taxas de sucata e produtividade — áreas sobre as quais os trabalhadores da fábrica tinham controle direto. Ele se reuniu com líderes sindicais, disse-lhes exatamente o que estava tentando realizar e jurou que não queria arrombar a loja deles. Ele ignorou o ressentimento, absorveu as críticas que lhe eram devidas, delegou incansavelmente e até fez o possível para ouvir e tratar as pessoas com visível respeito. Alguns de seus trabalhadores começaram a gostar dele. Muitos começaram a comprar suas ideias. Quase todos passaram a acreditar que podiam confiar no que ele lhes disse. Ele explicou, ensinou, aprendeu, pressionou sem parar por mudanças e se recusou a aceitar um não como resposta. Gradualmente, ao longo de vários anos, a luta começou a dar frutos. Os lucros cresceram (as participações individuais nos lucros em um período de quatro anos tiveram uma média de 36%). % incremento nos salários), a produtividade aumentou 30% % , o absenteísmo caiu para quase zero e as queixas diminuíram para uma ou duas por ano. Mais importante para Frey, os trabalhadores começaram a fazer a conexão entre renda e iniciativa e, hoje, realizam todo o planejamento e gerenciamento de longo prazo de mão de obra, materiais, equipamentos, produção, embalagem e entrega. Talvez o melhor de tudo, do ponto de vista de Frey, é que alguns deles provavelmente passam noites acordados se preocupando com o desempenho da empresa. Frey é um caso interessante de um grande gerente que tem grandes falhas que, de alguma forma, simplesmente não importam. O tato não está na lista de ingredientes indispensáveis; nem a elegância. Mas há mais uma capacidade indispensável, e Frey a possui, embora de uma forma inusitadamente imaculada: a capacidade de criar entusiasmo. Geralmente chamamos isso de capacidade de motivar pessoas, mas essa frase é muito imaculada para sugerir a adrenalina necessária para construir grandes empresas. Frey estimulou as pessoas, primeiro à raiva, é verdade, mas depois também ao empreendedorismo e à criatividade. Queremos que todos os nossos líderes — de políticos a estrelas de cinema — mexam um pouco com nossas almas, e queremos o mesmo de nossos gerentes. Eles se tornaram as figuras mais significativas em nossa sociedade, com um papel tão central a desempenhar quanto generais, senhores, oráculos ou políticos desempenharam nos séculos passados, e esperamos deles mais do que orientação. Essas poucas histórias não conseguem traçar um quadro abrangente da boa gestão em ação, mas elas nos dão um esboço do objetivo, que é ampliar o núcleo social da natureza humana, concretizar talentos individuais, criar valor e combinar essas atividades com paixão suficiente para gerar as maiores vantagens possíveis para cada jogador. O que me leva a outra observação sobre grandes gerentes, essa um pouco mais extravagante. Já observamos que a maioria de nós exige algo de um gerente que seja maior do que a vida, e sugiro que, em gerentes realmente excelentes, consigamos. Grandes gerentes se distinguem por algo mais do que discernimento, integridade, liderança e imaginação, e esse algo mais (parte disso é tenacidade; muito do resto é pura coragem) tem uma grande semelhança com o heroísmo. Uma boa gestão envolve coragem e tenacidade. É muito parecido com heroísmo. Agora, pessoas cujo conceito de heroico está intrinsecamente ligado ao incêndio de prédios e ao abnegado sacrifício imprudente podem achar essa sugestão ofensiva. Heroísmo certamente não é uma palavra que nos sintamos confortáveis em usar da mesma forma que a palavra interesse próprio, e não há como escapar do fato de que os gerentes fazem o que fazem, pelo menos parcialmente, para se servirem, até mesmo para ganhar dinheiro, até mesmo para ganhar muito dinheiro. Ainda assim, criar valor onde não existia; salvar e criar empregos, carreiras e metas de vida; fazer o que é certo, produtivo e benéfico; ficar sozinho, muitas vezes sem apoio, muitas vezes contra uma oposição formidável; fazer o árduo trabalho intelectual de conceber uma visão e o árduo trabalho moral de permanecer fiel a ela — não são esses os tipos de atos que associamos ao heroísmo? Mesmo se houver está recompensas? Mesmo que as recompensas eventuais sejam ótimas? Aliás, alguns de nossos heróis tradicionais dos livros de histórias — e também nossos heróis da mídia moderna — não colhem benefícios generosos? Metade do reino, riqueza, fama, uma cadeira no Senado, a presidência? Uma das coisas mais impressionantes sobre empreendedores, por exemplo, é sua semelhança às vezes estranha com heróis românticos — seu isolamento, o fato de estarem sempre nadando contra a corrente, contra a vontade de um ou mais de seus eleitores, contra as convenções, contra as críticas, contra as grandes adversidades. O melhor da administração tem uma dimensão heróica porque lida com desafios humanos eternos e não oferece desculpa para o fracasso nem como escapar da responsabilidade. Os gerentes podem ser tão imprudentes e egoístas quanto qualquer outro ser humano, mas também podem ser tão idealistas e nobres. Grandes gerentes também geram outros grandes gerentes. William Peace, que confrontou os funcionários que estava prestes a demitir, conta uma segunda história: a de um gerente geral chamado Gene Cattabiani, que havia sido seu chefe anos antes e que moldou o tipo de gerente que o próprio Peace se tornou. No início da década de 1970, quando a história aconteceu, Cattabiani tinha acabado de assumir a Divisão de Turbinas a Vapor da Westinghouse na Filadélfia e enfrentou sérios problemas. A divisão não estava ganhando dinheiro e, para economizá-lo, ele precisava reduzir custos e aumentar a produtividade. No entanto, o maior espaço para melhorias estava no chão de fábrica, e as animosidades entre a gerência e a mão de obra eram intensas. Os líderes sindicais tinham uma reputação de intransigência e várias greves se tornaram violentas. Por outro lado, a gerência via o trabalho como preguiçoso e egoísta e tendia a tratar os trabalhadores com desprezo. Cattabiani sentiu que havia chegado a hora de romper o impasse. A cooperação sindical foi a chave para o tipo de mudança que poderia salvar a divisão, e ele estava determinado a mudar as atitudes e começar a tratar a força de trabalho com respeito e honestidade. O método que ele escolheu foi uma série sem precedentes de apresentações para toda a força de trabalho sobre o estado dos negócios, com slides e um período de perguntas e respostas. Contra o melhor julgamento de seus subordinados imediatos, ele decidiu fazer as apresentações sozinho e, como a força de trabalho era de centenas, ele teria que repetir a palestra várias vezes. A primeira apresentação foi um teste de fogo. Ele queria que os funcionários vissem que a divisão estava com problemas e que seus próprios empregos dependiam de um novo tipo de relação gerencial-trabalhista. Mas eles viam Cattabiani como o inimigo. Eles o submeteram a gritos, reclamações e abusos abertos, e não ficou claro se eles ouviram uma palavra sobre suas explicações cuidadosas. Peace e seus colegas estavam convencidos de que ele consideraria as apresentações um erro e cancelaria o resto da série ou pediria que outra pessoa as fizesse. Mas com um medo óbvio, ele persistiu. Repetidamente, ele se expôs aos insultos e epítetos de pessoas que pareciam não acreditar em uma palavra do que ele disse. Depois, ele começou a fazer visitas regulares ao chão de fábrica, algo que nenhum de seus antecessores havia feito, e a brincar e argumentar com os piores de seus importunadores. Com o passar das semanas, os trabalhadores com quem ele falou começaram a acenar com a cabeça para ele quando ele apareceu, para ouvir o que ele tinha a dizer e depois a discutir com ele cara a cara. Gradualmente, em meio a uma animosidade aberta, a mudança que Cattabiani queria começou a ocorrer. Ele deixou de ser um gerente comum e inútil e se tornou uma criatura de carne e osso. Ele adquiriu credibilidade e um diálogo se desenvolveu onde antes não havia nada além de um silêncio sombrio ou hostilidade. As apresentações e suas consequências foram um divisor de águas. Por mais doloroso e solitário que o processo tenha sido para Cattabiani, isso lhe deu um status humano que nenhum gerente havia tido anteriormente. Os trabalhadores queriam confrontar a origem de seus problemas. Ao dar a eles essa oportunidade, Cattabiani se tornou difícil de demonizar e impossível de descartar e, a partir desse momento, as relações trabalhistas e administrativas mudaram drasticamente para melhor. Nos meses seguintes, ele fez grandes mudanças na forma como a divisão era administrada. Ele introduziu maior flexibilidade no trabalho, instituiu padrões mais elevados de qualidade e produtividade e, quando necessário, demitiu pessoas. Cada melhoria era uma nova luta, mas Cattabiani continuou a se tornar um alvo extremamente aberto à raiva e à discussão, as mudanças necessárias ocorreram, a paz foi mantida e o desempenho da divisão melhorou mais do que o suficiente para salvar sua vida e as centenas de empregos que ela proporcionou. É difícil ler histórias como essa e aquela sobre o protegido de Cattabiani, William Peace, e não ter a sensação de que esses dois homens e muitos homens e mulheres como eles, pelo menos escovam os limites de algo genuinamente galante, por mais industrial que seja, por menor que seja. O gerenciamento é extremamente difícil. São necessárias pessoas excepcionais, às vezes heróicas, para fazer isso bem. Mas mesmo fazendo isso bem bastante é uma tarefa muito mais honrosa e árdua do que normalmente supomos.

O lado humano da gestão

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