El lado humano de la dirección

Observe detenidamente cualquier empresa que tenga problemas y probablemente descubrirá que el problema es la administración. Pregunte a los empleados sobre sus trabajos y se quejarán de la dirección. Estudie las grandes corporaciones y descubrirá que el mayor obstáculo para el cambio, la innovación y las nuevas ideas es, muy a menudo, la dirección. Haga un inventario de las cosas que han sofocado su creatividad y han frenado su propia carrera; resuma los factores fundamentales que se han interpuesto en el camino del éxito de su organización; nombre a las personas principales responsables de las oportunidades perdidas y los proyectos fallidos que usted mismo ha presenciado. Los gerentes encabezarán todas las listas. Hay una dirección tan inferior en el mundo que algunas personas creen que nos iría mejor en organizaciones completamente planas sin ningún gerente. La mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestra vida laboral convencidos de que podemos hacer el trabajo del jefe mejor que el jefe. Algo en la dirección parece tan fácil que vemos una actuación anémica tras otra y nunca dudamos de que podemos triunfar cuando otros fracasan repetidamente. Por supuesto, algunos de nosotros lo haría ser excelentes gerentes. Pero con la misma claridad, la mayoría de nosotros no lo haría. Sabemos que es cierto porque muchos de nosotros eventualmente tenemos la oportunidad de intentarlo. En cuanto al argumento de que la gestión es innecesaria, piense por un momento en cómo era el mundo antes de que los principios de la gestión científica racionalizaran la producción, democratizaran la riqueza, comercializaran la ciencia y, de hecho, duplicaran la esperanza de vida. La buena gestión hace milagros. Aun así, el hecho problemático es que la gestión mediocre es la norma. Esto no se debe a que algunas personas nazcan sin el gen de la gestión o a que se ascienda a las personas equivocadas o a que se pueda manipular el sistema, aunque todas estas cosas ocurren todo el tiempo. La explicación más común es mucho más simple: una gestión capaz es tan extraordinariamente difícil que pocas personas se ven bien por mucho que se esfuercen. La mayoría de esos gerentes mediocres de los que todos nos quejamos están haciendo sus mejor gestionar bien. De una forma u otra, la dirección se ha convertido en uno de los trabajos más comunes del mundo y, sin embargo, imponemos a los gerentes exigencias que son casi imposibles de cumplir. Para empezar, les pedimos que adquieran una larga lista de habilidades de gestión más o menos tradicionales en las finanzas, el control de costes, la asignación de recursos, el desarrollo de productos, el marketing, la fabricación, la tecnología y una docena de áreas más. También exigimos que dominen las artes de la gestión: estrategia, persuasión, negociación, escritura, habla, escucha. Además, les pedimos que asuman la responsabilidad del éxito de la organización, ganen mucho dinero y lo compartan generosamente. También les exigimos que demuestren las cualidades que definen el liderazgo, la integridad y el carácter, cosas como la visión, la fortaleza, la pasión, la sensibilidad, el compromiso, la perspicacia, la inteligencia, los estándares éticos, el carisma, la suerte, el coraje, la tenacidad e incluso, de vez en cuando, la humildad. Por último, insistimos en que deben ser nuestros amigos, mentores o tutores, siempre atentos a nuestros intereses. Ejerce esta profesión común adecuadamente, en otras palabras, exige que las personas demuestren en el día a día las habilidades combinadas de San Pedro, Pedro el Grande y el gran Houdini. No es de extrañar que la mayoría de los directivos parezcan tener un rendimiento inferior. Y aún no todos de ellos sí. Por muy fácil que sea señalar a los directivos mediocres (y no se puede meter un gato en el lugar de trabajo normal sin golpear a varios), casi todo el mundo ve a algunos directivos ejemplares a lo largo de su carrera. Estas personas se dividen en dos categorías: primero, los directores buenos o muy buenos, que son muy raros porque realmente cumplen con los requisitos inhumanos de adecuación; segundo, los grandes directores, o mejor dicho, los jefes ocasionales a los que no dudamos en llamar grandes gerentes, a pesar de que carecen de una docena de las habilidades y virtudes en las que normalmente insistiríamos (y que la descripción del puesto probablemente exija). Tenemos que analizar más de cerca esta segunda categoría, los grandes directivos, porque, aunque su número es pequeño, tienden a ocupar un lugar excepcionalmente importante en la vida de las personas que los rodean. Una de las razones de la escasez de grandeza gerencial es que, al educar y formar a los directivos, nos centramos demasiado en la competencia técnica y muy poco en el carácter. Las ciencias de la gestión (estadísticas, análisis de datos, productividad, controles financieros, prestación de servicios) son cosas que casi podemos dar por sentadas hoy en día. Son materias que sabemos cómo enseñar. Pero todavía estamos en la Edad Media en lo que respecta a enseñar a la gente a portarse como los grandes directivos, inculcándoles de alguna manera capacidades como el coraje y la integridad que no se pueden enseñar. Tal vez como consecuencia, hemos desarrollado una tendencia a restar importancia al elemento humano en la gestión. Los gerentes no son responsables de la felicidad de las demás personas, decimos. El lugar de trabajo no es una guardería. Tenemos que preocuparnos por la cuota de mercado, el crecimiento y las ganancias y, de todos modos, el poder es demasiado útil y entretenido como para desperdiciar en las relaciones; tenemos nuestros propios nidos que llenar. Pero las únicas personas que se convierten en grandes directivos son las que entienden en sus entrañas que la gestión no es simplemente una serie de tareas mecánicas, sino un conjunto de interacciones humanas. La gestión no es una serie de tareas mecánicas sino un conjunto de interacciones humanas. En el transcurso de siete años en esta revista, tuve la suerte de entrar en contacto con un número sorprendente de grandes directivos. Como editor de un departamento al que llamábamos Primera Persona, pude ayudar a varias de esas personas —muchas de ellas emprendedores o directores ejecutivos— a contar sus propias historias sobre problemas críticos a los que se habían enfrentado, analizado, abordado y, a veces, pero no siempre, resuelto. No todas esas historias terminaron bien, pero todas mostraron lo extraordinariamente difícil que puede ser la dirección de primer nivel. Todos demostraron algo diferente: que la dirección es una actividad supremamente humana, un hecho que explica por qué, entre todas las absurdas exigencias que hacemos a los directivos, el carácter significa más para nosotros que la educación. Puede que nos encante y nos esforcemos por un gerente que sabe muy poco de ordenadores o marketing, pero que es un buen ser humano. Casi siempre nos disgustan y frustramos a los directivos que son tacaños o mezquinos, por muy grandes que sean sus habilidades técnicas. Eche un vistazo a esa larga lista de requisitos en tres párrafos. A medida que pasa de habilidades adquiribles a virtudes primordiales, cada elemento de la lista se hace cada vez menos prescindible. Sin coraje y tenacidad, por ejemplo, ningún gerente puede esperanza para alcanzar la grandeza. Tenga en cuenta algunos de los otros requisitos previos absolutos. Una buena gestión requiere imaginación. Si la visión y la estrategia de una empresa son diferenciar sus ofertas y crear una ventaja competitiva, deben ser originales. Original tiene que significar poco convencional y, a menudo, significa contrario a la intuición. Además, se necesitan ingenio e ingenio para unir a personas y elementos dispares en un todo unificado pero único y original. Incluso hay un nombre para esta capacidad. Se llama imaginación emplástica y, aunque por lo general solo se atribuye a los poetas, piense en la familia Rosenbluth. Cuando el bisabuelo de Hal Rosenbluth, Marcus, abrió un negocio de viajes en Filadelfia en 1892, no se veía a sí mismo como un agente de viajes más. A diferencia de sus competidores, cuyos objetivos se limitaban a escribir y vender entradas, él se vio a sí mismo en el negocio de la inmigración. Para $ 50, proporcionó a los europeos pobres billetes de barco de vapor, asistencia para superar las vallas en Ellis Island y transporte a Filadelfia. Y no se detuvo ahí. Como la inmigración no solía ser un asunto individual, sino que implicaba a familias enteras, Marcus Rosenbluth se erigió también como una especie de banquero para inmigrantes. Cuando sus inmigrantes se establecieron y tuvieron trabajo, recaudó sus ahorros, cinco y diez centavos cada vez, hasta que hubo suficiente dinero para traer a un segundo miembro de la familia y un tercero y un cuarto, hasta que todo el clan estuvo a salvo en Estados Unidos. Desde el día en que nació, Rosenbluth Travel tuvo la ventaja competitiva de la imaginación. Años más tarde, cuando la inmigración se ralentizó (y cuando la empresa se vio obligada a renunciar a una de sus licencias, de viaje o bancaria), Rosenbluth Travel pasó al negocio de los viajes de placer. Luego, a finales de la década de 1970, casi 90 años después del despegue de toda la empresa, Hal Rosenbluth se hizo cargo del negocio y lo reinventó una vez más. La desregulación acababa de crear confusión, falta de orden y estabilidad. Entre dos ciudades, dos o tres tarifas aéreas estándar se habían convertido repentinamente en un caos de nuevas compañías aéreas, horarios y tarifas, todo ello sujeto a cambios sin previo aviso. Los clientes estaban frustrados y enfadados al intentar averiguar cuáles eran realmente las tarifas, y las agencias de viajes, incapaces de hacer frente a la confusión o encontrarle sentido, estuvieron a punto de desesperarse. Hal lo vio todo como una gran oportunidad, en parte porque vio que la solución estaba en otra innovación reciente: los ordenadores. Estaba suscrito a la red electrónica de reservas de todas las compañías aéreas (en aquellos días, las compañías aéreas cobraban por el acceso) y combinó todas las tarifas en un sistema informatizado propio. Compró terminales para sus agentes y creó un nuevo espíritu de trabajo en equipo con el entusiasmo, los incentivos y la determinación de prestar tanta atención a los intereses de sus empleados que no dudaran en prestar atención a los clientes. Garantizó a los clientes el precio más bajo en todas las rutas y se propuso conseguir tantas cuentas corporativas como pudiera encontrar. Pero, como dijo Hal: «Creo que nuestra mayor ventaja competitiva fue entender que, a medida que la desregulación cambió las normas, ya no nos dedicamos tanto al negocio de los viajes como al de la información». La imaginación de Rosenbluth seguía funcionando después de cuatro generaciones y casi 100 años. Otra característica de los grandes directivos es la integridad. Todos los directivos creen que se comportan con integridad, pero en la práctica, muchos tienen problemas con el concepto. Algunos piensan que la integridad es lo mismo que el secreto o la lealtad ciega. Otros parecen creer que significa coherencia, incluso por una mala causa. Algunos lo confunden con discreción y otros con la cualidad opuesta (franqueza) o simplemente con no decir mentiras. Lo que significa integridad en la gestión es más ambicioso y difícil que cualquiera de estas cosas. Significa ser responsable, por supuesto, pero también significa comunicarse de forma clara y coherente, ser un intermediario honesto, cumplir las promesas, conocerse a sí mismo y evitar las agendas ocultas que dejan a otras personas a raya. Se acerca mucho a lo que solíamos llamar honor, lo que en parte significa no mentirse a sí mismo. La integridad en la gestión significa ser responsable, comunicarse con claridad, cumplir las promesas, conocerse a uno mismo. Piense en la forma en que Johnson & Johnson abordó la crisis de intoxicación por Tylenol o en cómo Procter & Gamble retiró los tampones Rely, un producto recién lanzado, debido a un riesgo para la salud no demostrado pero potencialmente grave. Compare esos casos con la forma en que Johns-Manville gestionó la catástrofe del amianto. Como gerente de Manville durante más de 30 años, Bill Sells fue testigo de lo que él denomina «uno de los errores corporativos más colosales del siglo XX». Este error no fue la fabricación y venta de amianto por parte de la empresa. Las empresas llevan cientos de años produciendo productos químicos y explosivos mortíferos. Según Sells, el error que mató a miles de personas y acabó con una industria fue el autoengaño. Los directivos de Manville de todos los niveles simplemente no estaban dispuestos a reconocer las pruebas disponibles en la década de 1940, cuando gran parte del daño estaba causado, y su capacidad de negarlo se mantuvo estable durante las décadas siguientes, a pesar de las crecientes pruebas sobre peligros antiguos y recientemente identificados. La empresa desarrolló un caso clásico de mentalidad de búnker: se negaba a aceptar los hechos; daba por sentado que los clientes y los empleados eran conscientes de los peligros y utilizaban el amianto por su cuenta y riesgo; negaba la necesidad y la posibilidad misma de un cambio en una empresa que había conseguido esconder la cabeza en la arena durante 100 años. Manville financió poca investigación médica, hizo pocos esfuerzos por comunicar lo que ya sabía y asumió poca o ninguna responsabilidad proactiva por los daños que pudiera causar el amianto. Cautiva de la idea de que las inversiones que no producen ningún producto no pueden contribuir al éxito, la empresa siguió solo al azar las pocas prácticas de seguridad que existían, con trágicas consecuencias para la salud de los trabajadores y efectos decididamente negativos en los costes de mantenimiento, la productividad y los beneficios. Una vez, cuando puso objeciones, su jefe le dijo a Sells: «Bill, usted no es leal», a lo que él respondió: «No, no, se equivoca. Yo soy quien es leal». Tras ocho años en la empresa, Sells fue ascendido en 1968 para dirigir una fábrica de amianto en problemas en Illinois, donde su trabajo consistía en hacer malabares con responsabilidades que a veces parecían conflictivas: mantener la planta rentable, mantenerla productiva y mantenerla segura. Poco a poco, durante el año y medio siguiente, se dio cuenta de que las relaciones laborales, la productividad, la reducción del polvo, la rentabilidad, la salud y la seguridad eran todos aspectos del mismo tema (la integridad empresarial) y lanzó un programa de medio millón de dólares para reemplazar o reconstruir casi todos los equipos de seguridad del edificio. A principios de la década de 1970, lamentablemente, ya era demasiado tarde para salvar el amianto o a sus víctimas. Pero Sells puso en práctica su visión en la década de 1980, cuando dirigió la división de fibra de vidrio de la empresa. Entre otras cosas, la división financió estudios independientes y practicó la divulgación total e inmediata (por teléfono, fax, carta, conferencia de prensa, cinta de vídeo, televisión en directo y advertencias impresas) de todo lo que la empresa había aprendido sobre los posibles peligros y riesgos para la salud del producto, y no hizo ningún esfuerzo falso por dar un giro a favor de la empresa a los resultados. Por supuesto, la integridad empresarial significa aceptar las consecuencias empresariales de los actos de la empresa, pero para los grandes directivos, también significa asumir la responsabilidad personal. El jefe que acusó a Sells de deslealtad no quería escuchar datos incómodos ni puntos de vista opuestos. Pero cuando Sells se hizo cargo de su propia división, se abrió a las críticas y a la discusión. Este es un trabajo estresante para los directivos, en parte porque significa servir a dos maestros (uno organizativo y otro moral) y, en parte, porque no es probable que reciban apoyo por hacerlo, ni siquiera por hacerlo bien. Las recompensas para los grandes directivos son más sutiles. Los grandes directivos sirven a dos amos: uno organizativo y otro moral. A principios de la década de 1980, William Peace era director general de la División de Combustibles Sintéticos de Westinghouse, una unidad relativamente pequeña que se enfrentaba a la liquidación como resultado de la caída de los precios del petróleo, a menos que pudiera hacerla lo suficientemente atractiva como para venderla. En un esfuerzo por reducir costes, decidió eliminar varios de los 130 puestos de trabajo de la división porque pensaba que los posibles compradores los considerarían poco esenciales y, dadas las circunstancias, no tuvo más remedio que despedir a las personas que ocupaban esos puestos a pesar de su, a veces, excelente historial de desempeño. Los jefes de su departamento y él elaboraron la lista de 15 puestos en una reunión larga y emotiva, y cuando terminó y sus altos directivos estaban a punto de ir a dar la mala noticia, Peace los detuvo. Pensó que era una noticia que tenía que comunicar él mismo, en parte porque no quería que toda la fuerza laboral llegara a la conclusión de que se estaba gestando una ola de despidos, en parte porque sentía que debía a las personas involucradas una explicación cara a cara. La reunión con las 15 víctimas inocentes a la mañana siguiente fue fúnebre. La gente lloraba abiertamente o se quedaba mirando al suelo con abatimiento. Peace analizó su razonamiento, insistió en que los despidos se basaban en las descripciones de los puestos, no en el desempeño individual, y rogó a las 15 víctimas que entendieran, si no perdonaran, la necesidad de sacrificar a algunos empleados para salvar la división y todos sus demás puestos de trabajo. Discutieron, se declararon culpables y lo acusaron de ingratitud y crueldad. Peace se compadeció, comprendió, aceptó sus críticas y desaprobaciones e hizo todo lo que pudo para dar una respuesta franca y detallada a cada pregunta, soportando todas las críticas que quisieron. Poco a poco, la ira se fue desvaneciendo y el ambiente pasó del abatimiento a la resignación e incluso a una comprensión y un interés real a regañadientes por la perspectiva de una venta. Peace recuerda que fue la reunión más dolorosa en la que participó. Pero cuando les estrechó la mano y les deseó suerte, esperaba y creyó que habían llegado a apreciar sus motivos, si no su elección de corderos para el sacrificio. Meses después se enteró de lo que el enfrentamiento había afectado a esas 15 personas. Se había encontrado un comprador para la división, habían mantenido a Peace como director general y el nuevo propietario estaba invirtiendo dinero en la empresa. De repente, Peace estaba en condiciones de volver a contratar a muchas de las personas a las que había despedido y, cuando les hizo la oferta, todos, sin excepción, volvieron a trabajar para él, incluso cuando eso significaba dejar buenos trabajos en otros lugares. Esta es una historia sobre remordimientos morales y humanitarios. Sin embargo, igual de importante, se trata de un gerente que llama la atención sobre su propia responsabilidad en la adversidad, una muestra de coraje que, en este caso, llevó a la eventual recuperación de empleados leales y con experiencia. La gran dirección tiene que implicar el tipo de respeto que Peace mostró por sus subordinados y también debe implicar el empoderamiento. Los directivos que la gente nombra con admiración son siempre los que delegan su autoridad, hacen que los subordinados se sientan poderosos y capaces y extraen de ellos tanta creatividad y tal sentimiento de responsabilidad que su comportamiento cambia para siempre. En 1980, cuando Ricardo Semler se hizo cargo de Semco, la empresa de su familia en São Paulo (Brasil) —cinco fábricas que fabricaban, entre otras cosas, bombas marinas, lavavajillas comerciales y equipos de mezcla para todo, desde chicles hasta combustible para cohetes—, la productividad era baja, los nuevos contratos eran una rareza y se avecinaba un desastre financiero. Además, la empresa estaba sumida en los reglamentos, la jerarquía y la desconfianza. Había reglas complejas para viajar: límites estrictos para los gastos de hotel, llamadas a casa limitadas a un número determinado de minutos y toda la burocracia habitual sobre la entrega de los recibos. Los trabajadores de la fábrica se sometían a controles de seguridad diarios para evitar robos, necesitaban permiso para ir al baño y, en general, los trataban como delincuentes. Semler se llevó este viejo mundo por la puerta. Redujo la jerarquía a tres niveles, desechó el reglamento (poniendo en su lugar lo que él llamaba la regla del sentido común), inició la toma de decisiones colegiada y comenzó a someter ciertas decisiones empresariales —como el traslado de una fábrica y varias adquisiciones críticas— a las votaciones democráticas de toda la empresa. Creó un plan de participación en los beneficios y, para que funcionara, redujo el tamaño de las unidades operativas a las que estaba vinculado y abrió los libros de la empresa a todos los que estaban en nómina. Partiendo de la teoría de que no debería enviar a personas en las que no confiaba por todo el mundo para que representaran a su empresa, eliminó la contabilidad de gastos y simplemente dio a las personas lo que decían haber gastado. Partiendo de la teoría de que era indecente tratar a las personas como niños que en la vida privada eran cabezas de familia, líderes cívicos y oficiales de reserva del ejército, puso a los trabajadores por hora con salarios mensuales, eliminó los relojes y los controles de seguridad y dejó que la gente de la fábrica fijara sus propios objetivos de trabajo, métodos e incluso horas de trabajo. Calculó que las personas cuyas bonificaciones dependían de las ganancias no iban a desperdiciar el dinero de la empresa en hoteles y coches de lujo ni a quedarse de brazos cruzados en el trabajo. Tenía razón. Las ventas se duplicaron el primer año, los inventarios cayeron, la empresa lanzó ocho nuevos productos que se habían perdido en I+D durante años, la calidad mejoró (en el caso de un producto, la tasa de rechazo bajó de más de 30 % a menos de 1 % ), los costes disminuyeron y la productividad aumentó de forma tan drástica que la empresa pudo reducir la plantilla en un 32% % mediante la deserción e incentivos para que los trabajadores se jubilen anticipadamente. Semler había cambiado la práctica habitual. En lugar de elegir unas cuantas responsabilidades que pudiera delegar, eligió un puñado de responsabilidades que tenían que seguir siendo suyas (contratos, estrategia, alianzas, la autoridad para hacer cambios en el estilo de gestión de la empresa) y regaló todo lo demás. Tal vez, dice, algunas personas aprovechan las cuentas de gastos descontroladas o los trasteros abiertos (sin duda, procesaría a cualquiera que encontrara robando), pero su delegación de autoridad ha sido tan radical y exhaustiva (y eficaz) que no tiene una buena forma de averiguarlo ni desea saberlo. Sin embargo, en algunos casos, instar a las personas a compartir la responsabilidad y la autoridad es como sacar dientes y cuando significa reprimir su propio instinto de control, como sacarse los dientes. La verdad es que las personas a menudo no aprovechan las oportunidades que dicen querer y los gerentes a menudo no ceden la autoridad que pretenden delegar. Ralph Stayer, de Johnsonville Sausage en Wisconsin, es otro CEO que, a principios de la década de 1980, intentó empoderar y dinamizar su fuerza laboral con grandes raciones de participación en los beneficios y la responsabilidad. Pero Stayer era su peor enemigo. Todavía estaba tan enamorado de su propio control que lo mantuvo de formas de las que ni siquiera era consciente. Al dar consejos a todos los subordinados que le pedían ayuda para resolver un problema, siguió dirigiendo la empresa y siendo el dueño de los problemas. Al seguir recopilando datos de producción, siguió a cargo de la producción. Al seguir comprobando la calidad del producto, impidió de manera efectiva la delegación exitosa del control de calidad. Sus subordinados simplemente tenían miedo de tomar decisiones a menos que supieran qué decisiones quería que tomaran. La única diferencia real era que ahora, en lugar de decirles lo que quería, hacía que adivinaran. No es sorprendente que rápidamente se convirtieran en expertos en interpretar correctamente su tono de voz, descifrar su lenguaje corporal e inferir políticas enteras de un solo comentario casual. Una vez que se dio cuenta de lo que estaba haciendo y se recordó a sí mismo que realmente lo hizo quería que sus empleados tomaran las riendas de la empresa y fueran dueños de los problemas que lo estaban agotando, comenzó a aprender por sí mismo a suprimir su propia necesidad de control. Despidió a uno o dos subordinados directos que había formado tan bien que apenas podían actuar por iniciativa propia, y dejó de asistir a las reuniones en las que se tomaban o incluso se discutían las decisiones de producción. En cambio, estudió las artes del entrenamiento, la enseñanza y la facilitación, y modificó las descripciones de las funciones de los directivos para hacer hincapié en esas habilidades incluso por encima de la experiencia técnica. La recompensa llegó varios años después, cuando le ofrecieron a Johnsonville un contrato nuevo e importante que Stayer no creía que la empresa fuera capaz de gestionar. Sin embargo, en lugar de simplemente rechazar el contrato, como lo habría hecho cinco años antes, se lo presentó a sus empleados. Durante dos semanas, en grupos pequeños y en reuniones de equipos más grandes (a las que Stayer no asistió), estudiaron los riesgos y los desafíos y desarrollaron planes para minimizar los peligros a la baja. Haciendo caso omiso de sus temores, aceptaron y ejecutaron con éxito el contrato a pesar de los problemas que podría (y causó) añadir a sus vidas. Como ilustran todas estas historias, una gran gestión es un ejercicio continuo de aprendizaje, educación y persuasión. Conseguir que las personas hagan lo que es mejor (para los clientes, para la empresa e incluso para ellas mismas) suele ser difícil porque significa lograr que la gente entender y quiere hacer lo que es mejor, y eso requiere integridad, voluntad de empoderar a los demás, coraje, tenacidad y excelentes habilidades de enseñanza. A veces también requiere que los directivos aprendan sus propias lecciones difíciles. Robert Frey, propietario de Cin-Made, una pequeña planta de embalaje en Cincinnati, entra en esta categoría. Una buena gestión requiere que los líderes aprendan sus propias lecciones difíciles. Frey no deseaba cargar con todas las cargas de su empresa por sí solo, así que, al igual que Ralph Stayer, decidió compartir las responsabilidades y las recompensas con sus empleados. Pero sus trabajadores dijeron que no, gracias. O mejor dicho, ni siquiera gracias, simplemente no. No querían tener nada que ver con el poder y el autogobierno, aunque realmente se tratara de compartir los beneficios a una escala generosa, cosa que dudaban mucho de que fuera así. Con un socio, Frey había comprado la empresa en 1984 y, al principio, sus relaciones con los empleados eran conflictivas y hostiles. Había dado a entender abiertamente que eran imbéciles y había declarado que su trabajo era fácil. Peor aún, les había negado su aumento salarial anual. Se declararon en huelga, pero al final cedieron cuando su cofre de guerra se agotó. Frey no los aceptaría hasta que no hubieran aceptado vacaciones reducidas y una paga corte de 12,5 % . Golpeados y humillados, lo odiaban. Había obtenido una victoria laboral, pero su premio era una fábrica llena de trabajadores sombríos y enfurecidos decididos a presentar quejas por cada pequeña desviación del contrato que les había hecho firmar. El propio Frey pronto se dio cuenta de que, aunque sus medidas de reducción de costes hubieran sido necesarias, su actitud había sido arrogante, prepotente y miope. Y rápidamente se cansó de quedarse despierto por las noches preguntándose si la empresa iba a sobrevivir. Quería que sus empleados asumieran parte de esa preocupación y, para lograr su objetivo, estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario. De hecho, la huelga le había enseñado que el trato desdeñoso que había dado a sus trabajadores había sido un caso de muy falta de juicio. El trabajo que hacían no era nada fácil, como descubrió de primera mano cuando intentó hacerlo él mismo, y necesitaba desesperadamente sus conocimientos sobre los equipos, los productos y los clientes. Sean cuales fueran sus errores del pasado, estaba decidido a darle la vuelta a su situación actual y ganarse la confianza y la participación de sus trabajadores. Comenzó a consultar su experiencia y empezó a celebrar reuniones mensuales sobre el estado de la empresa para hacerles saber exactamente la situación financiera de la empresa. También comenzó a estudiar planes de participación en los beneficios. Al final del primer año del contrato, la empresa volvía a obtener beneficios y él restableció una gran parte del recorte salarial. Hacia el final de su segundo y último año, anunció que restauraría el resto e iniciaría inmediatamente un plan de participación en los beneficios que distribuiría 30 % de los beneficios antes de impuestos para los empleados, la mitad para los trabajadores por hora. Para dar fuerza al plan, declaró que abriría los libros de la empresa a la inspección y la auditoría de los sindicatos. Muchos, quizás la mayoría, de los trabajadores por hora se resistieron. No querían más responsabilidad, no querían cambios; él podía quedarse con sus beneficios. Querían salarios más altos, de acuerdo, pero querían garantías, no riesgos. Frey fue implacable e implacablemente directo. Asignó nuevas responsabilidades a sus mejores empleados, con aumentos de méritos a la altura, y encontró un director de fábrica al que se le daba bien convencer a la gente de que estudiara matemáticas y técnicas como el control estadístico de los procesos. Decretó que aprender nuevas habilidades daría derecho a las personas a recibir aumentos. Pero se negó rotundamente a aumentar los salarios en todos los ámbitos más allá de restablecer el recorte salarial que había ayudado a la empresa a volver a ponerse en pie. Frey estaba seguro de que él y sus empleados seguirían siendo adversarios hasta que todos compartieran un interés común en el éxito de la empresa. Con ese fin, quería que entendieran de dónde vienen los salarios y que comprendieran las compensaciones entre prestaciones y beneficios. Quería que ganaran más dinero del que habían ganado antes, pero solo con la condición de que el dinero extra procediera de las ganancias: los trabajadores tendrían que compartir esa parte del riesgo y asumir más responsabilidades. Hizo dos anuncios públicos: «No elijo ser propietario de una empresa que tenga una relación conflictiva con sus empleados» y «La participación de los empleados desempeñará un papel esencial en la dirección». Empezaba a perder los estribos cada vez que alguien se negaba a participar en la toma de decisiones o decía: «No es mi trabajo». Empezó a utilizar las reuniones mensuales para compartir información cada vez más compleja, analizar las proyecciones de beneficios y examinar cifras como las tasas de chatarra y la productividad, áreas sobre las que los trabajadores de la fábrica tenían el control directo. Se reunió con los líderes sindicales, les contó exactamente lo que intentaba lograr y juró que no quería arruinar su tienda. Hizo caso omiso del resentimiento, absorbió las críticas como le correspondía, delegó sin descanso e incluso hizo todo lo que pudo por escuchar y tratar a las personas con un respeto visible. Empezó a gustar a algunos de sus trabajadores. Muchos empezaron a comprar sus ideas. Casi todos llegaron a creer que podían confiar en lo que les decía. Explicó, enseñó, aprendió, presionó sin parar para cambiar y se negó a aceptar un no como respuesta. Poco a poco, a lo largo de varios años, la lucha empezó a dar sus frutos. Los beneficios crecieron (las acciones de beneficios individuales) en un período de cuatro años, con una media del 36% % incremento de los salarios), la productividad aumentó un 30% % , el absentismo se redujo a casi cero y las quejas se redujeron a una o dos por año. Más importante aún para Frey es que los trabajadores empezaron a establecer la conexión entre los ingresos y la iniciativa, y hoy en día se encargan de la planificación y la gestión a largo plazo de la mano de obra, los materiales, el equipo, las tiradas de producción, el embalaje y la entrega. Quizás lo mejor de todo desde el punto de vista de Frey es que algunos de ellos probablemente pasen noches despiertos preocupándose por el desempeño de la empresa. Frey es un caso interesante de un gran entrenador que tiene grandes defectos que, de alguna manera, simplemente no importan. El tacto no está en la lista de ingredientes indispensables, ni la elegancia. Pero hay una capacidad más indispensable, y Frey la posee, aunque de una forma inusualmente poco pulida: la capacidad de crear emoción. Por lo general, lo llamamos capacidad de motivar a la gente, pero esa frase es demasiado incruenta como para sugerir la adrenalina que se necesita para crear grandes empresas. Frey incitó a la gente, primero a la ira, es cierto, pero más tarde también a la empresa y la creatividad. Queremos que todos nuestros líderes —desde los políticos hasta las estrellas de cine— nos conmovieran un poco el alma y queremos lo mismo de nuestros directivos. Se han convertido en las figuras más importantes de nuestra sociedad, con un papel tan central que desempeñar como el que desempeñaron los generales, los señores, los oráculos o los políticos en siglos pasados, y acudimos a ellos como algo más que una guía. Estas pocas historias no pueden ofrecer un panorama completo de la gran gestión en acción, pero sí nos dan una idea aproximada del objetivo, que es magnificar el núcleo social de la naturaleza humana, hacer realidad los talentos individuales, crear valor y combinar esas actividades con la suficiente pasión como para generar las mayores ventajas posibles para todos los jugadores. Lo que me lleva a otra observación sobre los grandes directivos, esta es un poco más extravagante. Ya hemos notado que la mayoría de nosotros exigimos algo en un gerente que sea más grande que la vida, y sugiero que en los grandes gerentes, lo entendamos. Los grandes directivos se distinguen por algo más que la perspicacia, la integridad, el liderazgo y la imaginación, y ese algo más (parte de ello es la tenacidad; gran parte del resto es pura valentía) se parece mucho al heroísmo. Una buena gestión implica coraje y tenacidad. Se parece mucho al heroísmo. Bien, las personas cuyo concepto de lo heroico está inextricablemente ligado a la quema de edificios y al imprudente autosacrificio pueden encontrar ofensiva esta sugerencia. No cabe duda de que heroísmo no es una palabra que nos sintamos cómodos usando al mismo tiempo que la palabra interés propio, y no se puede escapar del hecho de que los directivos hacen lo que hacen, al menos en parte, para servirse a sí mismos, incluso para ganar dinero, incluso para ganar mucho dinero. Aun así, crear valor donde no existía; ahorrar y crear empleos, carreras y metas para la vida; hacer lo que es correcto, productivo y beneficioso; permanecer solo, a menudo sin apoyo, a menudo contra una oposición formidable; hacer el arduo trabajo intelectual de concebir una visión y el arduo trabajo moral de mantenerse fiel a ella, ¿no son estos los actos que asociamos con el heroísmo? Incluso si hay son ¿recompensas? ¿Incluso si las recompensas finales son fantásticas? De hecho, ¿no obtienen generosos beneficios algunos de nuestros héroes tradicionales de los libros de cuentos (y también nuestros héroes de los medios modernos)? La mitad del reino, la riqueza, la fama, ¿un escaño en el Senado, la presidencia? Una de las cosas más llamativas de los emprendedores, por ejemplo, es su parecido, a veces incómodo, con los héroes románticos: su aislamiento, el hecho de que nadan constantemente a contracorriente, en contra de los deseos de uno o más de sus electores, en contra de las convenciones, en contra de las críticas, en contra de las grandes probabilidades. La dirección en su máxima expresión tiene una dimensión heroica porque se enfrenta a los desafíos humanos eternos y no ofrece excusa para el fracaso ni escapatoria de la responsabilidad. Los gerentes pueden ser tan irreflexivos y egoístas como cualquier otro ser humano, pero también pueden ser tan idealistas y nobles. Los grandes directivos también dan lugar a otros grandes directivos. William Peace, que se enfrentó a los empleados a los que estaba a punto de despedir, cuenta una segunda historia: la de un director general llamado Gene Cattabiani, que había sido su jefe años antes y que dio forma al tipo de gerente en el que se convirtió el propio Peace. A principios de la década de 1970, cuando tuvo lugar la historia, Cattabiani acababa de hacerse cargo de la división de turbinas de vapor de Westinghouse en Filadelfia y se enfrentaba a graves problemas. La división no generaba dinero y, para ahorrarlo, necesitaba reducir los costes y aumentar la productividad. Sin embargo, el mayor margen de mejora estaba en la fábrica, y las animosidades entre la dirección y los trabajadores eran intensas. Los líderes sindicales tenían fama de intransigentes y varias huelgas se habían vuelto violentas. Por otro lado, la dirección veía a los trabajadores como perezosos y egoístas, y tendía a tratar a los trabajadores con desprecio. Cattabiani pensó que había llegado el momento de salir del callejón sin salida. La cooperación sindical era la clave del tipo de cambio que podría salvar la división, y estaba decidido a cambiar las actitudes y empezar a tratar a la fuerza laboral con respeto y honestidad. El método que eligió fue una serie sin precedentes de presentaciones para toda la fuerza laboral sobre la situación de la empresa, con diapositivas y un período de preguntas y respuestas. En contra del buen juicio de sus subordinados inmediatos, decidió hacer las presentaciones él mismo y, dado que la plantilla era de cientos, tuvo que repetir la charla varias veces. La primera presentación fue una prueba con fuego. Quería que los empleados vieran que la división tenía problemas y que sus propios trabajos dependían de un nuevo tipo de relación entre la dirección y los trabajadores. Pero veían a Cattabiani como el enemigo. Lo sometieron a insultos, abucheos y abusos abiertos, y no quedó del todo claro que escucharon ni una palabra de sus cuidadosas explicaciones. Peace y sus colegas estaban convencidos de que se daría cuenta de que las presentaciones habían sido un error y cancelaría el resto de la serie o pediría a otra persona que las hiciera. Pero con un pavor evidente, persistió. Una y otra vez, se expuso a los insultos y epítetos de personas que no parecían creer ni una palabra de lo que decía. Después, comenzó a visitar regularmente el taller, algo que ninguno de sus predecesores había hecho nunca, y a bromear y razonar con los peores de sus alborotadores. A medida que pasaban las semanas, los trabajadores con los que hablaba empezaron a asentir con la cabeza cuando compareció, a escuchar lo que tenía que decir y, luego, a discutir con él cara a cara. Poco a poco, en medio de una animosidad abierta, el cambio que Cattabiani quería comenzó a producirse. Dejó de ser un gerente normal e inútil y se convirtió en una criatura de carne y hueso. Adquirió credibilidad y se desarrolló un diálogo en el que antes no había habido más que un silencio sombrío u hostilidad. Las presentaciones y sus secuelas marcaron un hito. Por doloroso y solitario que fuera el proceso para Cattabiani, le dio un estatus humano que ningún gerente había ocupado anteriormente. Los trabajadores querían enfrentarse al origen de sus problemas. Al darles esa oportunidad, Cattabiani hizo que fuera difícil de demonizar e imposible de destituir y, a partir de ese momento, las relaciones entre los trabajadores y la dirección mejoraron bruscamente. Durante los meses siguientes, hizo grandes cambios en la forma en que se dirigía la división. Introdujo una mayor flexibilidad laboral, instituyó estándares más altos de calidad y productividad y, cuando fue necesario, despidió a personas. Cada mejora era una nueva lucha, pero Cattabiani siguió convirtiéndose en un blanco desarmadoramente abierto para la ira y la discusión, se produjeron los cambios necesarios, se mantuvo la paz y el desempeño de la división mejoró más que lo suficiente como para salvarle la vida y los cientos de puestos de trabajo que ofrecía. Es difícil leer historias como esta y la del protegido de Cattabiani, William Peace, y no tener la sensación de que estos dos hombres y muchos hombres y mujeres como ellos, al menos rozan los bordes de algo genuinamente galante, por industrial, por pequeña que sea la escala. La gestión es tremendamente difícil. Se necesitan personas excepcionales, a veces heroicas, para hacerlo bien. Pero incluso hacerlo bien suficiente es una tarea mucho más honorable y ardua de lo que normalmente suponemos.

El lado humano de la dirección

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