O Executivo como Coach

A ideia em resumo Seu vice-presidente de vendas tem um desempenho excelente. Mas seu estilo autoritário está alienando sua equipe. Você não quer perdê-lo... ou eles—mas isso não pode continuar. O que você faz? Experimente o coaching — reuniões regulares para ajudá-lo a mudar os comportamentos que ameaçam atrapalhar sua carreira e sua empresa. O coaching — uma oportunidade de desenvolvimento separada da avaliação de desempenho — exige tempo e disciplina. Mas usado criteriosamente, ele paga grandes dividendos. Isso ajuda gerentes valiosos a se tornarem ainda mais eficazes, aprimorando os principais recursos para o benefício de longo prazo de sua empresa. A ideia na prática O coaching é ao mesmo tempo poderoso e demorado, por isso é vital avaliar primeiro o comportamento problemático e determinar o quão ruim ele é. Se o gerente vale o investimento e, em seguida, inicie um relacionamento de coaching. Avalie o comportamento problemático. Reúna dados sobre o comportamento problemático fazendo perguntas aos jornalistas. Por exemplo, com um gerente autoritário, pergunte: O que o comportamento autoritário consiste em? (Gritando? Ameaças?) Quem ele tenta dominar? (Uma pessoa ou grupo específico?) Quando e onde isso acontece? (Quando ele está estressado? Nas reuniões?) Como o comportamento afeta os outros? (Eles não conseguem se concentrar no trabalho?) Por que ele poderia se comportar assim? (Ele está doente? Se divorciando?) Determine o quão ruim é o comportamento. Comportamento problemático enraizado no gerente personagem é difícil de mudar. Mas se seu gerente esteve aberto ao feedback e disposto a mudar e crescer no passado, o coaching pode ajudar. Caso contrário, você precisa decidir se e como sua empresa pode conviver com o comportamento problemático. Apresente o coaching. Se seu gerente vale o investimento, apresente a ideia de coaching: Agende uma reunião abordando o assunto gentilmente. (“Vamos nos reunir e conversar sobre o acordo com Chan. Houve alguns problemas com isso, e eu gostaria de falar com você sobre eles.”) Use “Eu”. (“Aqui está o que estou vendo...”) Proteja o ego do gerente. (“Nós não estaríamos tendo essa conversa se eu não valorizasse você... Há um problema real aqui, e eu quero trabalhar nisso com você...”) Equilibre a cenoura e o palito. Com uma pessoa frágil, use mais cenoura. (“Você é tão valioso que realmente queremos que você tenha sucesso.”) Com uma pessoa com cabeça de touro, use mais colar. (“Eu não me importo se você Não acho que você tenha um problema... EU acho que sim.”) Concorde com as mudanças de comportamento desejadas (por exemplo, “reduzir as explosões nas reuniões”). Use técnicas de coaching. Durante as sessões de coaching: Parafraseie a pessoa, para que ela saiba que você a entende. Incentive o aprendizado com os eventos. (“O que aconteceu? Como você lidou com isso?”) Passe das mudanças mais fáceis para as mais difíceis. Escolha um comportamento com maior probabilidade de mudar rapidamente. Em seguida, passe para as mais difíceis. Pratique RPG. Ajude o gerente a encenar cenários que ele possa encontrar. Concentre-se nos sucessos, não apenas nos problemas. Como você lida com o talentoso gerente cujo perfeccionismo paralisa seus subordinados diretos? Ou o especialista de alto desempenho que despreza o trabalho em equipe em qualquer circunstância? E o gerente sensível que evita qualquer tipo de confronto? Você ignora os problemas? Livrar-se dos gerentes? Ou você os treina? O coaching exige entender o comportamento problemático de alguém no contexto, decidir se o problema pode ser resolvido e incentivar a pessoa a se adaptar. O coaching — ajudar a mudar os comportamentos que ameaçam prejudicar um gerente valioso — geralmente é a melhor maneira de ajudar esse gerente a ter sucesso. Então, por que alguns executivos relutam em treinar? O coaching pode levar muito tempo; o processo é um pouco misterioso; e os resultados não são garantidos. Em um nível mais profundo, os executivos podem ter medo de ultrapassar os limites pessoais, assumir muita responsabilidade ou desempenhar o papel de psiquiatra. Sejamos claros: um bom coaching é simplesmente uma boa gestão. Requer muitas das mesmas habilidades que são essenciais para um gerenciamento eficaz, como aguçados poderes de observação, julgamento sensato e capacidade de tomar as medidas apropriadas. Da mesma forma, o objetivo do coaching é o objetivo da boa gestão: aproveitar ao máximo os recursos valiosos de uma organização. Parece simples, mas muitos executivos não sabem por onde começar. Ao ajudar os executivos a se tornarem melhores treinadores, aprendemos algumas lições que gostaríamos de transmitir. Um coach eficaz sabe quais perguntas fazer ao avaliar uma situação, avaliar comportamentos problemáticos e calibrar suas próprias habilidades de coaching. Um coach eficaz também se baseia em uma ampla variedade de técnicas para ajudar um gerente a mudar comportamentos problemáticos. Para identificar o que realmente está acontecendo, é fundamental observar a dinâmica entre o gerente em questão e as pessoas ao seu redor. O foco, é claro, está no comportamento do gerente, mas o comportamento nunca ocorre no vácuo. Uma parte importante do que você avalia é o impacto que os comportamentos problemáticos têm sobre os outros membros da organização. Uma forma sistemática de entender um comportamento problemático em seu contexto é fazer as mesmas perguntas que um jornalista faria ao coletar informações para uma história: quem, o quê, quando, onde, como e (se possível) por quê? Considere, por exemplo, o gerente analiticamente brilhante, mas autoritário. Procure oportunidades de vê-la em ação e preste atenção em como ela se comporta em várias circunstâncias. Quem ela tenta dominar? A quem ela parece respeitar? O comportamento dela é aparentemente influenciado pelo gênero, status ou origem étnica das pessoas ao seu redor? Ela tem dificuldades com uma pessoa específica? O que exatamente ela faz de autoritário? Quando ela age de acordo com esse comportamento? Sempre? Durante períodos de estresse? Quando solicitada a atuar fora de sua área de especialização? O comportamento dela depende de onde ela está? Ela é mais ou menos autoritária fora de seu território familiar? Como o comportamento afeta as pessoas ao seu redor e sua capacidade de realizar seu trabalho? Você pode começar a entender por que ela se comporta de maneira autoritária? Muitas vezes, é muito difícil descobrir os motivos subjacentes de um comportamento problemático. Se o comportamento for novo, pode ser útil considerar o que mais na vida da gerente pode estar afetando ela. Ela está se divorciando? Sofrendo de uma doença? Lutando com um revés financeiro? Adaptando-se à vida conjugal? Descobrir o que está acontecendo na vida pessoal do indivíduo pode fornecer informações importantes sobre o comportamento problemático. Obviamente, estabelecer um relacionamento nem sempre é fácil de fazer e geralmente só é possível depois de você ter entrado em um relacionamento de coaching com o gerente. Acompanhar os comportamentos eficazes e os ineficazes o ajudará a desenvolver uma visão completa da pessoa em questão. Às vezes, os executivos tendem a se concentrar apenas no que é ruim e ignorar o que é bom. O objetivo do coaching, no entanto, é ajudar alguém a ser mais eficaz, não criar um argumento para a acusação. Dependendo da frequência do comportamento problemático, o período de observação pode durar três meses ou mais, embora às vezes seja possível chegar a uma conclusão mais cedo. Nossa regra geral é que um evento faz um evento, dois eventos fazem dois eventos e três eventos formam um padrão. A duração do período de observação deve depender de seu próprio julgamento de que informações suficientes foram coletadas. Para avaliar o efeito do comportamento problemático no resto da organização, é útil responder a algumas perguntas simples: Quantos dos problemas com os quais você lidou nos últimos três meses se concentraram no comportamento dessa pessoa? Quando a organização tolera um comportamento negativo, o que isso sinaliza para os outros funcionários? Como seria a vida sem o indivíduo na organização? Como é a vida quando o gerente está de férias? Pode ser útil se basear nas observações de outras pessoas em quem você confia para completar seu próprio entendimento. Obviamente, essa coleta de informações deve ser conduzida com grande sensibilidade. Por exemplo, você não deve fazer perguntas importantes aos colegas ou subordinados do gerente. Suponha, por exemplo, que você esteja preocupado com o fato de um de seus gerentes controlar as informações com muita rigidez e achar que a delegação é quase impossível. Que tipo de conversa você poderia ter com seus subordinados diretos que os deixaria confiantes em sua liderança? Destacar seu comportamento problemático de qualquer forma corre o risco de prejudicar sua eficácia. Se ele descobrir que você está falando sobre seus problemas de comportamento com seus colegas e subordinados, ele quase certamente se sentirá traído. Então, suas chances de estabelecer uma relação de coaching saudável com ele serão mínimas. Obviamente, os funcionários que vêm até você com comentários ou reclamações devem ser ouvidos, independentemente de seu status na organização, ou eles se sentirão justificadamente ignorados. Como regra geral, restrinja suas discussões sobre o gerente a seus próprios colegas. Eles podem ter observações e conselhos úteis. Em uma empresa com a qual trabalhamos, por exemplo, o conselheiro geral tinha uma noção muito boa do que estava acontecendo na organização e frequentemente atuava como conselheiro e confidente do executivo sênior. Depois de avaliar a situação, você deve determinar o quão ruim é o comportamento. “Somos o que fazemos repetidamente”, escreveu Aristóteles há mais de 2.300 anos. “A excelência, então, não é um ato, mas um hábito.” Os comportamentos mais comumente observados são hábitos de alguma forma. A pergunta que você precisa responder é: Quão arraigado está o hábito? Teimosamente arraigado ou algo que pode ser facilmente alterado? Verdadeiramente expressivo do caráter do gerente ou um reflexo sem significado profundo? Parte de sua substância ou parte de seu estilo? As respostas a essas perguntas têm implicações importantes. Considere o vice-presidente recém-promovido que é visto como arrogante. Por meio de sua arrogância, ele pode, sem querer, estar expressando medo de falhar em sua nova posição. Um bom treinador pode ajudá-lo a identificar seus medos como normais e incentivá-lo a se comportar de forma mais modesta. Como alternativa, o gerente pode estar deliberadamente agindo de forma arrogante na crença equivocada de que a arrogância é respeitada. Um treinador pode ajudá-lo a se livrar desse mito. A terceira possibilidade é que o gerente seja, de fato, incorrigível. Um executivo sábio reconhecerá que o comportamento do gerente provavelmente não mudará, porque ele está simplesmente expressando seu verdadeiro caráter. Três testes revelam se um comportamento problemático é ou não baseado no caráter. Primeiro, o comportamento faz parte de um padrão visto em diferentes contextos. Por exemplo, uma pessoa com baixa autoestima pode mascará-la comprando um carro caro, sendo convidada para as festas “certas” ou mandando seus filhos para as escolas “certas”. Ela provavelmente avalia outras pessoas profissional e socialmente com base no status e geralmente evita correr riscos que possam comprometer sua própria posição. Em segundo lugar, o comportamento problemático geralmente é observável por um longo período. Algum gerente sempre traiu seu imposto de renda ou ela trapaceou apenas uma vez quando estava desesperadamente sem dinheiro? Outro sempre se esquivou da responsabilidade ou está simplesmente sobrecarregado agora e temporariamente incapaz de lidar com isso? Em terceiro lugar, as falhas de caráter tendem a se expressar em uma variedade complexa de comportamentos, em vez de em um único. Mudar um ou dois desses comportamentos não fará muita diferença porque muitos outros comportamentos negativos provavelmente permanecerão. Imagine tentar treinar a especialista tecnológica socialmente desajeitada para prepará-la para um cargo sênior de gerenciamento de vendas. Você pode ter sucesso de algumas maneiras superficiais, por exemplo, treinando-a para ficar mais longe dos outros em coquetéis ou a se vestir um pouco melhor, mas não pode esperar mudar a miríade de outros comportamentos que expressam seu ser essencial e a marcam como uma nerd tecnológica. A gerente nunca conseguirá conversar um pouco quando ela realmente quiser falar sobre bits e bytes. E ela nunca deixará que tolos tenham prazer em fazer uma venda. Mesmo que você pudesse identificar e trabalhar com os muitos comportamentos que expressam a essência de sua personagem, esses esforços exigiriam atenção constante. Ela voltaria aos velhos hábitos, a menos que os monitorasse incansavelmente, assim como um carro sai de uma curva sem uma mão firme no volante. Às vezes, um gerente pode mudar comportamentos orientados pelo caráter, mas apenas com esforço constante e limites para o sucesso. Esses comportamentos são muito parecidos com o capim-colchão: profundamente enraizados e difíceis de eliminar. Os comportamentos orientados pelo caráter são como o capim-colchão: profundamente enraizados e difíceis de eliminar. Uma estrutura conceitual simples pode ajudá-lo a classificar o tipo de problema comportamental que você está enfrentando. (Veja o gráfico “Avaliando o comportamento: a probabilidade de mudança”.) A estrutura permite mapear o comportamento do gerente em duas dimensões principais: a frequência com que ele ocorre e o quão profundamente enraizado está. As principais perguntas que a estrutura então ajuda a responder são as seguintes: Avaliando o comportamento: a probabilidade de mudança O comportamento problemático pode ser alterado? Nos casos na extrema direita do continuum, considere o comportamento imutável. A questão então se torna: Podemos viver com esse comportamento? A decisão de manter ou não um gerente depende da profundidade do efeito negativo. O comportamento ocorre com muita frequência para ser ignorado? O comportamento ocorre com pouca frequência, mas com tal impacto que a pessoa não consegue ter sucesso na organização? Um traço de caráter, como a desonestidade, precisa se expressar raramente para atrapalhar permanentemente um gerente. Os aspectos negativos de um conjunto de comportamentos claramente superam os aspectos positivos das contribuições do indivíduo para a organização? Se os aspectos negativos forem muito grandes, a resposta pode ser sugerir que a pessoa se mude para um lugar onde o traço de caráter não seja um passivo, mas um ativo potencial. Por exemplo, o gerente verbalmente agressivo de uma equipe corporativa gentil pode ser incentivado a ingressar em um novo empreendimento que agradeceria sua energia e ignoraria sua vantagem. Se o comportamento puder ser mudado, a pessoa está disposta a tentar mudá-lo? A mudança comportamental só é possível quando é voluntária, e a vontade de mudar até mesmo um comportamento superficial na extremidade esquerda do nosso gráfico depende do indivíduo. Algumas pessoas não medem esforços para mudar qualquer comportamento que iniba sua eficácia. Outras pessoas consideram qualquer sugestão para mudar um ataque a todo o seu ser. O melhor indicador da flexibilidade futura é a flexibilidade no passado. A pessoa já estava aberta ao feedback e estava disposta a mudar e crescer? Nesse caso, você pode esperar que ele faça o mesmo na situação atual. Mesmo que a história do indivíduo sugira uma falta de vontade de mudar comportamentos que são de fato mutáveis, você deve presumir que a mudança é possível. Uma das tarefas mais importantes da gerência é motivar, e inspirar um jogador imperfeito, mas valioso, a realizar algo tão difícil quanto uma mudança comportamental significativa constitui uma marca de um bom executivo. Na verdade, você está ressuscitando um valioso recurso humano que, de outra forma, sua organização poderia perder. Vale a pena tentar. Tornar-se um coach eficaz requer introspecção. Ironicamente, treinar outra pessoa pode exigir mudanças comportamentais de sua parte, tão grandes quanto a mudança que você espera da pessoa que está treinando. Comportamentos de coaching bem-sucedidos são contrários a muitos comportamentos executivos tradicionalmente bem-sucedidos — comportamentos que você ainda precisará usar em outros contextos de negócios, mas talvez precise suspender para coaching. Na verdade, você precisa descobrir quais dos seus próprios reflexos podem atrapalhar quando você começa a treinar. Quais são os comportamentos típicos de um executivo sênior bem-sucedido? Nem todo executivo surgiu do mesmo molde, é claro, mas os executivos de alto nível como classe tendem a ser muito competitivos e rápidos em pensar, julgar, agir e falar. Preocupados com as necessidades complexas do negócio, eles têm pouco tempo e podem se dar ao luxo de tolerar poucas desculpas de seus subordinados. Dadas as pressões de seus conselhos e de Wall Street, a maioria dos executivos concentra sua atenção nos negócios no curto prazo e não tem muito tempo para construir relacionamentos calorosos e confusos com seus subordinados. Devido aos horários de reuniões e viagens que a maioria dos executivos mantém atualmente, é difícil para eles desenvolver e manter relacionamentos. Compare esse perfil com as características de um coach eficaz. O treinador deve adotar a abordagem de professor, não de concorrente; de colega prestativo, não de juiz. O treinador observa primeiro para entender, e somente depois de entender ele é capaz de criticar. A intenção de qualquer crítica é ajudar a pessoa a melhorar. O coach reflete antes de agir e incentiva a pessoa que ele está treinando a fazer o mesmo. Embora o objetivo final do coaching seja melhorar o desempenho dos negócios, o foco está menos na tarefa imediata e mais no longo prazo. Além de apontar problemas, um coach sábio sabe quando dar um toque positivo para fornecer apoio e estrutura um relacionamento colaborativo por meio de reuniões regulares. Se fosse necessário, você poderia fazer tudo isso amanhã? Você conseguiria suportar alguns de seus comportamentos mais valiosos na cabeça deles? Pense no que isso significaria. O relacionamento de coaching receberia uma prioridade tão alta quanto qualquer outro desafio comercial importante. Você estaria disposto a deixar de lado temporariamente outras obrigações comerciais? O treinador e o gerente precisam se reunir regularmente e com frequência. Você poderia se encontrar por pelo menos uma hora a cada duas semanas? Você está disposto a colocar essas reuniões em sua agenda e guardar esse horário? O coaching exige confrontar algumas verdades desagradáveis sobre um membro importante de sua equipe. Você é capaz de lidar com uma imperfeição em um de seus gerentes? Você pode suspender o julgamento por tempo suficiente para descobrir como ajudar? Talvez o comportamento problemático o irrite tanto quanto incomoda todos os outros. Você será capaz de deixar essa sensação de irritação de lado para ser um treinador prestativo? Por exemplo, conhecemos um executivo obstinado, analítico e extremamente organizado que enfrentou o treinamento de um gerente brilhante, criativo e muito desorganizado que fez um trabalho excelente, mas não conseguiu cumprir um prazo. A luta do executivo consigo mesmo foi tão grande quanto sua luta com o subordinado. Ele teve que enfrentar e superar seu desgosto fundamental pelo estilo do outro antes mesmo de pensar em treinar. Em última análise, o executivo teve sucesso como coach porque foi muito claro sobre os padrões que queria cumprir e não os comprometeu. O objetivo comportamental que ele estabeleceu para o gerente era claro e inequívoco: ser brilhante e criativo, mas mudar os comportamentos perfeccionistas que atrapalham o cumprimento dos prazos. Os treinadores que definem seu propósito como economizar um recurso valioso para o benefício de longo prazo da organização são mais bem-sucedidos do que os treinadores que se envolvem no imediatismo do relacionamento de coaching. Essa visão de longo prazo os mantém longe de conflitos de personalidade e os lembra de que o coaching é uma responsabilidade comercial legítima. Para manter esse tipo de atitude positiva, é útil lembrar duas outras coisas. Primeiro, às vezes até os mais fortes precisam de ajuda para crescer em uma nova posição. O coaching tem tanto a ver com garantir o sucesso quanto com evitar o fracasso. Em segundo lugar, a maioria das pessoas quer ser eficaz, especialmente as pessoas orientadas por metas que são fundamentais para sua organização. A mensagem a ser enviada não é: Ninguém gosta de você. Em vez disso, você é menos eficaz do que poderia ser. Organizar a primeira reunião na qual você apresenta a ideia de coaching requer muito cuidado. Você deve agendá-la como faria com qualquer outra reunião de negócios, abordando gentilmente o assunto da reunião: “Vamos nos reunir e conversar sobre o acordo com Chan. Já vimos alguns problemas com isso antes, e eu gostaria de falar com você sobre eles.” Lembre-se de que confrontar o gerente em reação imediata a um incidente específico é um erro, pois a atmosfera ainda estará muito tensa. Talvez você queira criar um roteiro aproximado para a reunião. O que você quer dizer? Em que ordem? Quando faria sentido fazer uma pausa para deixar um ponto penetrar? Quando você deve esperar para permitir uma reação? Pode ser útil praticar em voz alta, como se você estivesse se preparando para qualquer outra apresentação comercial importante. Falar na primeira pessoa deixa claro que vocês dois estão lidando com percepções, não com a realidade objetiva: “É assim que eu observo você...” “Aqui está o que estou vendo...” “Se eu estivesse no lugar dessa pessoa, eu poderia pensar...” Seja sincero, calmo e solidário. A gerente deve sair da primeira conversa com seu ego intacto. Ela precisa sentir que é apreciada, mas tem espaço para crescer. Colocar um feedback negativo entre duas mensagens genuinamente positivas suaviza o golpe. No final da conversa, você precisa ser capaz de dizer: “Não quero que você saia desta reunião sem voltar aos meus comentários iniciais. Você é muito importante para nós, e não estaríamos tendo essa conversa se eu não valorizasse muito você e sua contribuição. Há um problema real aqui, e eu quero trabalhar nele com você para que você tenha um futuro gratificante em nossa organização.” Apesar de seus melhores esforços, muitos gerentes confrontados com seus comportamentos pela primeira vez resistirão ao feedback e negarão os comportamentos. Se isso acontecer, mantenha a calma e diga: “Você precisa entender como as outras pessoas vivenciam trabalhar com você”. A mensagem a ser enviada desde o início é que você está relatando com precisão o que você e outras pessoas vivenciam no relacionamento com a pessoa. Se o gerente continuar resistindo, solte. Nas palavras do pescador com mosca, às vezes é preciso deixar o peixe correr. Um ou dois dias de reflexão podem aumentar muito a receptividade do gerente aos conselhos de coaching. Depois de abordar o assunto, no entanto, você deve prosseguir com ele. Nada será ganho evitando o problema. Você precisará encontrar um equilíbrio útil entre cenoura e palito. O fator decisivo é a sensibilidade do indivíduo. Se ele estiver frágil, use mais cenoura: “Você é tão valioso que realmente queremos que você tenha sucesso. Eu entendo que não é fácil mudar para um novo emprego. Eu certamente precisei de ajuda quando fui promovido a esse nível. Vamos nos reunir de vez em quando e conversar sobre como as coisas estão indo. Eu sei que você fará um ótimo trabalho.” É claro que, se você for muito positivo, o técnico pode não entender a séria necessidade de mudar; no entanto, se você enfatizar demais o negativo, poderá assustar um jogador valioso e fazê-lo abandonar o navio. A situação pode parecer muito desesperadora. Ao treinar, você precisa encontrar um equilíbrio entre cenoura e palito. Se a pessoa em questão for muito teimosa (ou simplesmente densa), você pode ser forçado a usar mais bastão. Às vezes, um gerente confrontado com seu comportamento problemático simplesmente dá de ombros e diz que, francamente, não se importa. Você pode tentar esta resposta: “Não me importa se você acha que tem um problema ou não. Eu sou seu chefe, e EU Acho que você tem um problema, então você tem um problema. Trabalhe nesse comportamento e faça com que ele desapareça, ou você sairá daqui.” Em geral, faz sentido errar ao lado da cenoura porque você não pode apagar as feridas depois de infligidas. Mas também é um grande erro evitar confrontar alguém que não percebe seu efeito sobre outras pessoas. Por fim, separe a experiência de coaching do processo formal de avaliação de desempenho. Obviamente, eles estão relacionados — o problema comportamental pode ser a causa raiz de um problema de desempenho — mas você deve apresentar a experiência de coaching como uma oportunidade de desenvolvimento para o benefício tanto do gerente quanto da organização. Praticar várias técnicas de coaching pode ajudá-lo a ser mais eficaz em sua nova função. Tanto o coach quanto o gerente precisam concordar com o objetivo final, seja reduzir o número de explosões sarcásticas, reparar relacionamentos além dos limites organizacionais, permitir que os subordinados falem livremente — a lista potencial é infinita. É provável que você esteja trabalhando em mais de uma linha de desenvolvimento em um único indivíduo. Infelizmente, poucas pessoas que precisam de treinamento apresentam apenas um comportamento problemático por vez. Qualquer plano de ação para remediar problemas deve ser comportamentalmente específico, mas mudanças duradouras também exigem que a gerente reflita sobre suas próprias ações e aprenda com elas. Ao desenvolver um plano de ação com um gerente, não crie uma lista de tarefas com caixas para marcar. Em vez disso, criem juntos um programa cuidadoso que incentive o aprendizado. Descobrimos que algumas técnicas relativamente simples são úteis nas próprias reuniões de coaching. Pratique a escuta ativa. Explique para a pessoa o que você a ouviu dizer, parafraseando com suas próprias palavras para que ela saiba que você realmente a entendeu, ou para que você possa esclarecer quaisquer mal-entendidos, caso contrário. Essa disciplina também ajuda você a articular melhor para si mesma o que está ouvindo e exemplifica um bom comportamento para a gerente usar em seu próprio trabalho. Apoie o aprendizado por meio de ação e reflexão. O coach precisa apoiar o processo de aprendizado do gerente reservando um tempo após um evento específico ou durante a reunião de coaching agendada para perguntar: “O que aconteceu? O que você fez? Você acha que a ação foi bem-sucedida? Como você se sentiu antes, durante e depois? Como as outras pessoas reagiram? Você recebeu algum feedback? Você precisa acompanhar?” Um objetivo do coach no ciclo de ação e reflexão é fazer com que o gerente perceba como seus comportamentos afetam sua capacidade de ter sucesso. A melhor maneira de fazer isso é pedir que ele imagine como os outros podem estar reagindo ao seu comportamento. Passe do fácil para o difícil. Um dos melhores conselhos que podemos dar a um executivo é passar do fácil ao difícil, da mesma forma que aprender a esquiar nas pistas para iniciantes dá ao esquiador as habilidades e a confiança necessárias para avançar para corridas intermediárias. Não espere que a meta comportamental seja alcançada sem algumas tentativas e erros ao longo do caminho. Se você precisar trabalhar em vários comportamentos, escolha aquele que tem maior probabilidade de mudar rapidamente e com o mínimo de trauma. Em seguida, passe para comportamentos sucessivamente mais arraigados. Estabeleça micrometas. Uma técnica muito eficaz que permite praticar um novo comportamento com risco mínimo é definir o que chamamos de microobjetivos. Essas metas se aproximam do objetivo final e formam a base para reflexão e discussão entre treinador e gerente. Por exemplo, se o objetivo final é ser um gerente mais confiável e acessível, os microobjetivos sucessivos do gerente podem ser perguntar a um assistente de equipe como foi seu fim de semana, solicitar a opinião de outras pessoas sobre uma decisão e acompanhá-las posteriormente, convidar mais pessoas para almoçar e fazer anotações sobre como um relacionamento particularmente incômodo está progredindo. Se o objetivo final for parar de controlar excessivamente o comportamento, uma série de micrometas pode incentivar a gerente a reter sua opinião em uma reunião até que todos tenham falado, a delegar um trabalho importante e a praticar a escuta ativa. Use atraso de fita. Outra técnica útil para um treinador usar é o que chamamos de atraso na fita. O treinador incentiva o gerente que se mete em problemas ao falar antes de pensar a esperar cinco segundos antes de reagir nas reuniões, assim como a televisão ao vivo atrasa a transmissão em alguns segundos para permitir que os censores da rede excluam qualquer palavrão. Pratique a redação de roteiros e a dramatização. O treinador pode ajudar o gerente que tem problemas de comunicação, incentivando-o a escrever roteiros e, em seguida, a criar cenários possíveis. Organize reuniões de reparo de relacionamentos. O treinador deve fazer muitas perguntas ao gerente para descobrir o que está acontecendo em um relacionamento ruim. Quando o gerente estiver pronto para trabalhar no relacionamento, o coach pode ajudá-lo a planejar e organizar uma primeira reunião. Também pode ser benéfico se o coach atuar como facilitador da reunião. Incentive mais feedback positivo. Executivos e gerentes têm uma tendência compreensível de se concentrar mais nos problemas do que nos sucessos. Ao treinar, não se limite apenas ao negativo e incentive o gerente que você está treinando a evitar esse erro também. Napoleão enfatizou como todos reagem às recompensas quando disse: “Os homens não arriscam suas vidas por seu país. Homens arriscam suas vidas por medalhas.” A natureza humana não mudou. • • • A essência do coaching é ser criativo e procurar uma variedade de soluções. O coaching deve refletir a complexidade e a dificuldade dos esforços genuínos para mudar o comportamento. A mudança comportamental exige a compreensão do efeito de alguém sobre outras pessoas — um processo que pode ser doloroso. A mudança exige resistência: pode ocorrer ao longo de meses, não semanas ou dias. A mudança exige fé: o progresso no início pode ocorrer em pequenos incrementos à medida que o gerente passa de pequenas modificações para diferenças mais perceptíveis. A mudança exige vigilância e autodisciplina: deslizar para trás é quase sempre mais fácil do que seguir em frente. Mudar significa adiar a gratificação: não espere aplausos; mesmo depois que um comportamento mudar para melhor, poucas pessoas perceberão até que novos padrões de comportamento estejam bem estabelecidos. A mudança não é linear: permita um deslize ocasional para trás, bem como um salto para frente. Executivos bem-sucedidos costumam nos dizer que, quando estavam na faculdade de administração, consideravam as disciplinas quantitativas “difíceis”, como finanças e gerenciamento de operações, os tópicos mais importantes que estudavam; tinham pouco respeito pelas disciplinas “leves”, como comportamento organizacional e gestão de recursos humanos. Quinze ou 20 anos depois, no entanto, esses mesmos executivos reconhecem que suas habilidades de gestão de pessoas — trabalhar com pessoas e desenvolvê-las — têm sido a chave tanto para seu sucesso pessoal quanto para o de seus negócios. Ser um coach eficaz é uma parte essencial dessa chave para o sucesso.

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