Por dentro da Intel

Somente os paranóicos sobrevivem: como explorar os pontos de crise que desafiam todas as empresas e carreiras, Andrew S. Grove (Nova York: Currency/Doubleday, 1996). Em 1965, Gordon Moore, presidente da Intel, estabeleceu uma lei da tecnologia: o número de transistores em um chip dobra a cada 18 meses. A lei de Moore se manteve. De fato, os chips agora são 500 vezes mais rápidos do que quando a IBM lançou seu primeiro PC, em 1981. Embora o aumento no poder de processamento de chips seja uma maravilha da engenharia, o aumento no valor de mercado da Intel tem sido uma maravilha financeira equivalente. UMA $ Um investimento de 1.000 em ações da Intel feito na época do IBM PC e do chip Intel 8086 valeria mais do que $ 30.000 hoje. O histórico da Intel se deve em grande parte ao desempenho de seu CEO e principal visionário, Andrew Grove. Em seu novo livro, Grove reflete sobre suas experiências como líder da Intel. O título é o agora famoso ditado gerencial de Grove: Only the Paranoid Survive. Você pode chamar isso de lei de administração de Grove. O histórico de disputas acirradas e sucessos espetaculares da Intel sugere que há muito a aprender com a paranoia de Grove. É muito fácil esquecer que o sucesso da Intel nem sempre foi tão garantido. Em 1985, os lucros da empresa foram de apenas um centavo por ação; em 1986, a Intel perdeu $ 173 milhões. Esses dois anos foram marcados por demissões, fechamento de fábricas, cortes salariais e folgas sem remuneração. Na verdade, a Intel é uma das poucas sobreviventes dos primórdios da computação. Você se lembra de Unisem, Mostek ou Advanced Memory Systems? Grove diz: “Se você não reconhece os nomes, é porque essas empresas já se foram há muito tempo”. Motivo suficiente para Grove ser um pouco paranóico. É muito fácil esquecer que o sucesso da Intel nem sempre foi tão garantido. Na Intel, Grove, agora com 60 anos, passou por uma série de crises e transtornos e sobreviveu. Ele tirou a Intel do negócio de chips de memória e a transformou em microprocessadores. Ao longo do caminho, ele apostou em uma tecnologia de chips (aderindo ao CISC versus mudando para o RISC), evitou a mercantilização de chips (com a campanha Intel Inside), sofreu um desastre de relações públicas (a falha do Pentium) e sobreviveu a uma crise pessoal (câncer de próstata). Hora de descansar? Dificilmente. Para Grove, o sucesso está “a um desastre de distância”, e possíveis desastres estão sempre surgindo no horizonte. Hoje, a Intel, como muitas outras empresas, enfrenta novas oportunidades — bem como ameaças — criadas pela Internet. E há outro desafio, ainda mais imediato. Os chips Pentium da Intel são quase poderosos demais para seu próprio bem. Dada a potência do Pentium, por que as pessoas deveriam atualizar para o chip mais recente da Intel, o Pentium Pro? E se não o fizerem, como a Intel continuará crescendo? (Não se preocupe. Grove tem um plano.) Somente os paranóicos sobrevivem oferece conselhos práticos sobre como preencher essa linha estreita entre catástrofe e oportunidade e aproveitar as oportunidades. É por isso que este livro não é apenas para gerentes de empresas de alta tecnologia. Embora as ilustrações venham principalmente da Intel, é realmente um livro de gerenciamento geral. Grove se concentra em seus processos de tomada de decisão e pensamento, e as lições se aplicam amplamente. Quanto ao processo de tomada de decisão, Grove analisa seu próprio histórico com uma honestidade desarmante. Apesar de todas as suas realizações, ele não acredita que acertou as coisas porque é muito inteligente. Muito pelo contrário. A abordagem de Grove é: Veja como eu quase errei, como às vezes errei, o que me salvou e o que aprendi. Somente o humilde sobreviver? Ou, pelo menos, os complacentes são mortos. Muitos goles torcem a xícara e o lábio Grove tem uma abordagem em duas etapas para tomar decisões estratégicas. O primeiro passo é identificar o que ele chama de pontos de inflexão estratégicos, ou SIPs. Um SIP surge quando há uma mudança de ordem de magnitude no ambiente de uma empresa. Esses são momentos em que a gerência deve agir. Essas são oportunidades de subir muito — ou lá embaixo—no mundo. Como você identifica um SIP? A Grove oferece uma estrutura de “seis forças” para identificar SIPs. Ele começa com o modelo de cinco forças de Michael E. Porter: clientes, fornecedores, concorrentes, concorrentes em potencial e fornecedores de substitutos. Em seguida, ele incorpora alguns de nossos próprios trabalhos, o que adiciona complementaridade ao mapa estratégico. Afinal, o que é a Microsoft para a Intel? Não é um cliente, fornecedor ou concorrente, mas há claramente uma interdependência crítica entre as duas empresas. Intel e Microsoft são o que chamamos de complementadores. O software do sistema operacional Windows 95 da Microsoft complementa os chips Pentium da Intel e vice-versa, ou seja, cada produto torna o outro mais valioso. Complementadores, então, são a sexta força de Grove. Para identificar um SIP, Grove sugere examinar o ambiente em busca de mudanças na ordem de magnitude, ou “10 vezes”, em qualquer uma dessas seis forças que afetam a sorte de uma empresa. Então você faz uma análise de seis forças e descobre que algo no mundo mudou fundamentalmente. Você está em um SIP. É hora de tomar uma decisão. Essa é a segunda etapa. A abordagem de Grove para a tomada de decisões é altamente analítica, quase científica. Seus estudos de caso ilustram seu método, que também se baseia em uma atitude saudável. Grove é extremamente bom em não deixar que o orgulho ou o ego atrapalhem. Ele reconhece a necessidade de sair da Intel, por assim dizer, e analisar uma situação da perspectiva de alguém que não tenha um interesse legítimo adquirido no status quo. Ele regularmente tenta provar que está errado procurando contra-exemplos para seu pensamento atual. Treinado como engenheiro, Grove gosta muito de mergulhar nos dados e voltar a ser cientista. Por exemplo, quando diagnosticado com câncer de próstata, ele usou essa abordagem para desafiar a sabedoria convencional do tratamento. (Veja “Enfrentando o câncer de próstata”, Fortuna, 13 de maio de 1996.) Grove não concorda com o apelo do guru da administração W. Edwards Deming para acabar com o medo nas organizações. De fato, Grove acredita que pelo menos alguns o medo é saudável, especialmente em organizações que têm um histórico de sucesso. O medo pode ser um antídoto saudável para a complacência que o sucesso geralmente gera. Um toque de paranoia — uma suspeita de que o mundo está mudando contra você — é o que Grove prescreve. Alguns temem que seja saudável, especialmente em organizações que têm um histórico de sucesso. Grove percebe que outro tipo de medo geralmente domina as organizações — um que não é saudável e contraproducente para uma boa tomada de decisão. Ele está bem ciente das crises que ocorrem quando os funcionários sabem que algo grande está acontecendo lá fora, mas são muito intimidados para contar à gerência (“Acho que eles não querem ouvir isso”). Grove não quer que a gerência da Intel esteja entre as muitas que falharam em responder aos desafios porque “as más notícias nunca chegaram até eles”. Ele prefere o diálogo aberto na Intel e orgulhosamente relata uma conversa na qual lhe disseram: “Ei, Grove, você está fora de si aqui; deixe-me lhe ensinar algumas coisas”. (Na academia, os professores dizem isso o tempo todo para seus reitores, mas eles têm estabilidade.) Esqueça as memórias Provavelmente, a decisão mais crítica que Grove teve que tomar na Intel foi motivada por um aumento dramático na concorrência dos fabricantes japoneses de chips de memória em meados da década de 1980. Os chips de memória eram o negócio original da Intel. A vida no ramo da memória era difícil. Como Grove descreve, os fabricantes japoneses de semicondutores decidiram conquistar esse negócio com o 10 % regra: eles reduziriam a Intel em 10% % para conquistar o cliente. Se a Intel correspondesse, eles seriam reduzidos em mais 10% % e assim por diante até conseguirem o cliente. Essa política criou uma crise, ou SIP, para a Intel. Uma decisão teve que ser tomada e várias opções foram propostas. Uma sugestão foi construir uma nova fábrica dedicada gigante na esperança de estabelecer uma vantagem de custo sobre os concorrentes japoneses da Intel. Outra foi ampliar os limites da tecnologia e desenvolver um chip de memória novo e superior. Outra era atingir nichos de mercado. Depois de quase um ano de debates frustrantes e muita hesitação, Grove percebeu que nenhuma dessas opções era a resposta para os problemas da Intel. Na verdade, havia não solução que pode ser encontrada no negócio de memória. Mesmo assim, Grove não achou fácil imaginar o abandono do negócio no qual a Intel havia começado: “A Intel igualava memórias em todas as nossas mentes”. Para lidar com a crise, ele teve que tirar a si mesmo e sua própria bagagem de cena. Veja como ele fez isso. Em meio à crise de 1985, Grove fez uma pergunta hipotética a seu colega Gordon Moore: “Se fôssemos expulsos e o conselho trouxesse um novo CEO, o que você acha que ele faria?” Moore respondeu sem hesitar: “Ele nos livraria das memórias”. Ao que Grove respondeu: “Por que você e eu não deveríamos sair pela porta, voltar e fazer isso sozinhos?” Isso é exatamente o que eles fizeram. Eles redirecionaram os recursos da Intel das memórias para seu negócio de microprocessadores, o que, na época, era secundário ao negócio de memória da Intel. É verdade que a Intel inventou o microprocessador em 1971, mas em meados da década de 1980, o segundo fornecimento criou vários concorrentes e uma desaceleração levou ao excesso de capacidade. Os microprocessadores não eram um negócio obviamente atraente. No entanto, a decisão ousada de comprometer o futuro da Intel com os microprocessadores salvou a empresa e a iniciou no caminho da grandeza atual. Ciente de sua própria luta contra a crise dos chips de memória, Grove argumenta que, muitas vezes, é preciso sangue fresco para superar o apego da gerência ao status quo. Não é que sangue fresco seja necessariamente mais inteligente do que o gerenciamento existente. Em vez disso, a prática de substituir chefes corporativos é motivada pela necessidade de contratar alguém que não tenha investido no passado. Para Grove, esse processo é quase um imperativo biológico. As pessoas têm sucesso em um determinado ambiente corporativo justamente porque sua mentalidade se encaixa nesse ambiente. Portanto, é improvável que essas mesmas pessoas se adaptem rapidamente a um ambiente alterado. Grove apresenta o seguinte desafio: “Se a gerência existente quiser manter seus empregos quando os fundamentos do negócio estão passando por mudanças profundas, eles devem adotar a objetividade intelectual de alguém de fora”. Autoparanóia De acordo com o Dicionário do Patrimônio Americano, a definição de paranoica está “mostrando uma desconfiança ou suspeita irracional”. Grove muitas vezes desconfia de suas próprias ideias, suspeita que está errado. Essa é outra fonte de força. É fácil cair na armadilha de procurar evidências confirmadoras de seus pontos de vista. Essa é uma das várias armadilhas de decisão identificadas por Max H. Bazerman, professor da Kellogg School of Management da Northwestern University, em seu livro Julgamento na tomada de decisão gerencial (Wiley & Filhos, 1994). Quando as pessoas acreditam que algo é verdade, elas tendem a procurar mais evidências para apoiar sua teoria. Sucessos anteriores geralmente reforçam esse comportamento. Quase por definição, um histórico de sucesso significa que há muitas evidências que confirmam o que se acredita. No entanto, coletar evidências confirmativas — não importa o quanto — nunca provará uma hipótese. Por outro lado, podemos negar uma hipótese encontrando um contra-exemplo. Para testar uma hipótese, precisamos buscar ativamente dados que a refutem. Isso é sempre difícil de fazer porque não gostamos que nos provem que estamos errados — é simplesmente a natureza humana. Mas na Intel, Grove se esforça para tentar provar que está errado. Ele realiza experimentos com o objetivo de desafiar seu pensamento atual. Se há um problema com seu modelo mental, ele quer encontrá-lo. (Veja o encarte “Veja um padrão?”) Grove tenta provar que está errado. Se há um problema com seu modelo mental, ele quer encontrá-lo. Viu um padrão? Aqui está um pequeno exercício que ilustra a ideia de tentar provar que você está errado. Escolhemos uma regra que algumas sequências de três números obedecem. Começaremos dizendo que a sequência 2, 4, 6 obedece à regra. Você consegue adivinhar qual é a regra? Você pode produzir qualquer sequência de três números que desejar e diremos se a sequência obedece à regra. Depois de achar que conhece a regra, adivinhe. Mas esteja ciente de que você tem apenas uma suposição. Se você quiser experimentar o exercício antes de continuar lendo, acesse nosso site e faça o exercício de forma interativa; o endereço é http://mayet.som.yale.edu/coopetition. Quando as pessoas jogam esse jogo, geralmente procedem da seguinte maneira: perguntam: “4, 6, 8 satisfazem a regra?” Sim. O aventureiro então pergunta se 1, 2, 3 satisfaz a regra. Sim, novamente. Que tal 5, 10, 15? Mais uma vez, sim. Nesse ponto, as pessoas decidem que viram dados suficientes e podem adivinhar a regra: os três números precisam aumentar em uma quantidade constante. Foi esse o seu palpite? Nesse caso, antes de adivinhar, você teria feito bem em perguntar se a sequência 1, 2, 47 satisfaz a regra. Surpresa! Faz. Que tal 3, 2, 1? Isso não acontece. Como você provavelmente já percebeu, a regra é muito simples (ok, idiota): quaisquer três números crescentes bastarão. A questão é que a grande maioria das pessoas para e adivinha a regra incorretamente antes de fazer uma pergunta que possa discriminar entre sua hipótese e várias alternativas. Para testar uma hipótese, tente refutá-la. No final dos anos 1980, houve uma divisão na Intel. Algumas pessoas pensaram que o futuro estava na arquitetura mais poderosa do chip RISC (computação reduzida de conjuntos de instruções). Eles pensaram que o RISC poderia ser uma mudança de “10 vezes”. Outros argumentaram que ainda havia muito espaço para melhorias nos chips CISC (computação complexa de conjuntos de instruções) existentes. Grove não acreditava que o RISC substituiria o CISC em PCs, principalmente porque era incompatível com versões anteriores, então ele achou que a Intel deveria continuar com a arquitetura CISC. Mas ele estava disposto a fazer um experimento caso estivesse errado. Assim, ele apoiou um projeto para desenvolver um chip Intel RISC. No final das contas, a Intel teve um grande sucesso com seu chip 486 CISC de próxima geração e permanece com o CISC desde então. Mas o chip RISC que desenvolveu era uma apólice de seguro sensata e até se transformou em um gerador de dinheiro. Hoje, o grande debate na indústria de computadores é, obviamente, sobre a Internet. Algumas pessoas, principalmente Larry Ellison, da Oracle, estão falando sobre um $ 500 computadores de rede (NC) que substituirão as máquinas mais caras atuais baseadas em Intel. Grove não acha que essa mudança acontecerá. De fato, sua opinião é que a Internet resultará em “novos jogadores em cena, com certeza, mas é tão provável que eles desempenhem o papel de complementadores quanto os concorrentes”. Ainda assim, caso ele esteja errado sobre NCs, o sempre paranóico Grove está realizando outro experimento. A própria Intel está testando o conceito NC. Como diz Grove, “Você não pode começar a experimentar de repente quando percebe que está com problemas, a menos que esteja experimentando o tempo todo”. Lógica defeituosa De vez em quando, até os melhores de nós calculam mal. Andrew Grove e o chip Pentium não são exceções. Na verdade, esse constrangimento é a primeira história do livro de Grove. Em outubro de 1994, Thomas Nicely, professor de matemática do Lynchburg College, na Virgínia, publicou um aviso na Internet descrevendo uma falha na forma como o chip Pentium se dividia. Na verdade, a Intel sabia do problema desde o verão e estava a caminho de corrigi-lo. A empresa não contou às pessoas sobre a falha, em parte porque seus engenheiros estimaram que as chances de encontrá-la eram extremamente pequenas. Mas depois que a CNN divulgou a história, uma avalanche de publicidade negativa começou. A Intel argumentou que a falha era essencialmente irrelevante para os usuários, embora tenha oferecido a substituição dos chips Pentium caso a caso. Então, no início de dezembro, a IBM afirmou que as chances de encontrar um problema com o Pentium eram muito maiores do que a Intel estava dizendo e que, para proteger os clientes, estava interrompendo as remessas de computadores baseados no Pentium.1 Isso forçou a Intel. Uma semana depois, a Intel inverteu o curso e ofereceu uma política de devolução sem perguntas. No processo, foi necessária uma baixa de $ 475 milhões. Como uma pequena falha no Pentium pode causar um desastre de relações públicas e uma baixa de meio bilhão de dólares? Olhando para trás, Grove vê que desta vez ele não conseguiu sair da Intel e analisar a situação de fora para dentro. Ele ainda estava pensando na Intel como uma empresa de engenharia e, ainda por cima, como uma espécie de azarão. Ele queria debater a questão do Pentium sobre seus méritos técnicos e decidir quais chips substituir em uma base técnica. O problema era que essa abordagem não levava em conta a forma como outras pessoas viam a Intel. O que Grove perdeu, ele agora percebe, foi que, como resultado de sua bem-sucedida campanha Intel Inside, a Intel efetivamente se transformou de uma empresa de engenharia em uma empresa de produtos de consumo. Isso criou um relacionamento direto com os consumidores, mesmo que os consumidores não comprassem diretamente dele. As pessoas identificavam seu computador pelo tipo de chip (um 486 ou um Pentium), não apenas por quem fez a caixa. Também havia o fato de a Intel ter crescido e se tornado a maior fabricante mundial de semicondutores, ofuscando as empresas japonesas que quase a haviam encerrado uma década antes. O público via a Intel como líder, não como azarão. Essa nova realidade não surgiu rápido o suficiente na Intel. Como escreve Grove, “[Éramos] como uma criança que de repente olha para o pai, com nossos tamanhos invertidos”. Portanto, ao lidar com a crise do Pentium, o parâmetro relevante para a Intel deveria ter sido como as principais empresas de produtos de consumo lidaram com crises semelhantes. Na verdade, o padrão foi estabelecido pela Johnson & Johnson durante o episódio de intoxicação por Tylenol. A Johnson & Johnson foi além do seu dever, substituindo todas as pílulas de Tylenol no país, mesmo em regiões onde não havia ameaça aparente. Essa resposta elevou o nível. A partir de então, as empresas de produtos de consumo não tiveram outra escolha a não ser se esforçar muito para proteger seus clientes de qualquer dano real ou percebido. Qualquer coisa menos não é bom o suficiente. Contra esse critério, as ações da Intel não pareceram muito boas. Primeiro, a empresa não anunciou a existência do problema assim que soube que havia um. Se tivesse feito isso, provavelmente não teria havido nenhuma história. Ao permitir que outra pessoa divulgasse o problema primeiro, a Intel minou sua credibilidade exatamente quando mais precisava. Depois, havia a política de devolução caso a caso. Embora a Intel não estivesse negando pedidos de substituição de chips, a política criou o percepção que a empresa, não o cliente, estava decidindo quem compraria ou não um novo chip. Nada disso parecia muito bom vindo das pessoas que fabricam o cérebro dos computadores nos quais todos confiamos. O episódio do Pentium nos lembra de um seminário acadêmico no qual o palestrante começou expondo todas as deficiências de seu modelo. Evidentemente, ele não estava preocupado que admitir algumas falhas anulasse o valor do modelo. Foi um ato de confiança. O público viu o valor geral do modelo e só tinha coisas boas a dizer. Afinal, todos os pontos negativos já haviam sido apresentados — pelo próprio orador! Não havia razão para o público repeti-las. Achamos que há uma lição geral aqui. Quando você critica a si mesmo, você se antecipa às críticas dos outros. Se outra pessoa repetir a crítica, você pode dizer que concorda — você mesmo já disse a mesma coisa. No caso do Pentium, quando a Intel descobriu a falha, ela poderia ter anunciado: “Identificamos um problema; estamos trabalhando para corrigi-lo. Enquanto isso, aqui está o que sabemos.” Provavelmente, então, não teria havido nenhuma crise. O próximo capítulo Grove pode finalmente relaxar? Receio que não. Hoje, a Intel está enfrentando outro SIP. O que está deixando Grove um pouco paranoico hoje em dia é o poder de processamento que as pessoas já têm em seus desktops. Ao longo dos anos, os engenheiros da Intel fizeram um trabalho brilhante no desenvolvimento de chips cada vez mais poderosos. E esse é o problema. Os chips atuais da Intel são tão bons que a maioria das pessoas não sente nenhuma pressão para fazer o upgrade. Eles já têm mais poder de processamento do que o necessário para executar seus aplicativos favoritos. Grove reconhece que, no momento, as pessoas não têm um incentivo forte o suficiente para comprar os chips de próxima geração da Intel, como o recém-lançado Pentium Pro. Ele sabe que deve criar ativamente a demanda pelos novos chips. Caso contrário, o mercado ficará saturado e os concorrentes da Intel — AMD, Cyrix e outros — se atualizarão. É por isso que a Intel está atualmente em um SIP. Grove tem um plano. Ele está se unindo a vários complementadores da Intel para desenvolver produtos que ultrapassarão os limites do poder de processamento. Portanto, a Intel está trabalhando com a MCI para fornecer mais largura de banda para as redes. Afinal, sem mais largura de banda, as pessoas não podem acessar as grandes quantidades de dados que exigem o poder de processamento de números de um Pentium Pro. Pelo mesmo motivo, a Intel está trabalhando com outras empresas para desenvolver “aplicativos híbridos”, como jogos interativos na Web. Está até mesmo se aventurando fora de seu negócio principal para garantir que produtos complementares essenciais sejam desenvolvidos. A empresa investiu mais de $ 100 milhões no ProShare, um produto de videofone. Se a videoconferência em desktop decolar, a demanda pelo Pentium Pro também crescerá. Para ver o que a Intel está fazendo para desenvolver o mercado de seus chips da geração futura, acesse sua página na Web. Lá você pode ler não apenas sobre os microprocessadores da Intel, mas também sobre todos os produtos complementares que a empresa está promovendo. Entre eles estão jogos interativos, o Intercast e um telefone pela Internet que é um precursor dos videofones na Internet. É aqui que o próximo capítulo da história da Intel está se desenrolando. 1. A estratégia da IBM acabou saindo pela culatra. Depois que a Intel anunciou seu programa de troca gratuita, os consumidores voltaram às máquinas baseadas em Pentium. Enquanto isso, a IBM continuou perdendo participação de mercado com suas máquinas movidas a 486.

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