Dentro de Intel

Solo los paranoicos sobreviven: cómo aprovechar los puntos de crisis que desafían a todas las empresas y carreras, Andrew S. Grove (Nueva York: Currency/Doubleday, 1996). En 1965, Gordon Moore, presidente de Intel, promulgó una ley de la tecnología: el número de transistores de un chip se duplica cada 18 meses. La ley de Moore se ha mantenido. De hecho, los chips son ahora 500 veces más rápidos que cuando IBM lanzó su primer PC, en 1981. Si bien el aumento de la potencia de procesamiento de los chips es una maravilla de la ingeniería, el aumento del valor de mercado de Intel ha sido una maravilla financiera equivalente. UN $ Una inversión de 1000 dólares en acciones de Intel realizada en los días del IBM PC y el chip Intel 8086 valdría más de $ 30 000 en la actualidad. La trayectoria de Intel se debe en gran parte al desempeño de su CEO y principal visionario, Andrew Grove. En su nuevo libro, Grove reflexiona sobre sus experiencias como líder de Intel. El título es el ahora famoso dicho gerencial de Grove: Only the Paranoid Survive. Podría llamar a esto la ley de administración de Grove. El historial de partidos reñidos y éxitos espectaculares de Intel sugiere que hay mucho que aprender de la paranoia de Grove. Es muy fácil olvidar que el éxito de Intel no siempre estuvo tan asegurado. En 1985, los beneficios de la empresa eran de tan solo un centavo por acción; en 1986, Intel perdió $ 173 millones. Esos dos años estuvieron marcados por despidos, cierres de plantas, recortes salariales y tiempo libre sin goce de sueldo. De hecho, Intel es uno de los pocos supervivientes de los primeros días de la informática. ¿Recuerda Unisem, Mostek o Advanced Memory Systems? Grove sí: «Si no reconoce los nombres, es porque estas empresas desaparecieron hace mucho». Razón suficiente para que Grove esté un poco paranoico. Es muy fácil olvidar que el éxito de Intel no siempre estuvo tan asegurado. En Intel, Grove, que ahora tiene 60 años, ha sufrido una serie de crisis y trastornos y ha sobrevivido. Sacó a Intel del negocio de los chips de memoria y pasó a los microprocesadores. Por el camino, apostó por la tecnología de chips (quedarse con el CISC en lugar de cambiarse al RISC), se adelantó a la mercantilización de los chips (con la campaña Intel Inside), sufrió un desastre de relaciones públicas (el defecto del Pentium) y sobrevivió a una crisis personal (cáncer de próstata). ¿Es hora de tomarse un respiro? Difícilmente. Para Grove, el éxito está «solo a un desastre» y los posibles desastres siempre se avecinan en el horizonte. Hoy en día, Intel, como muchas otras empresas, se enfrenta a las nuevas oportunidades (así como a las amenazas) que crea Internet. Y hay otro desafío, aún más inmediato. Los chips Pentium de Intel son casi demasiado potentes para su propio bien. Dada la potencia del Pentium, ¿por qué la gente debería actualizarse al último chip de Intel, el Pentium Pro? Y si no lo hacen, ¿cómo seguirá creciendo Intel? (No se preocupe. Grove tiene un plan.) Solo los paranoicos sobreviven ofrece consejos prácticos sobre cómo cerrar la estrecha línea entre la catástrofe y la oportunidad y aprovechar las oportunidades. Por eso este libro no es solo para directores de empresas de alta tecnología. Aunque las ilustraciones provienen principalmente de Intel, es realmente un libro de administración general. Grove se centra en sus procesos de pensamiento y toma de decisiones, y las lecciones se aplican de manera amplia. En cuanto al proceso de toma de decisiones, Grove analiza su propio historial con una honestidad desalentadora. A pesar de todos sus logros, no sigue la línea de que ha hecho las cosas bien porque es muy inteligente. Todo lo contrario. El enfoque de Grove es: Así es como casi me equivoco, cómo me equivoqué a veces, qué me salvó y qué aprendí. Solo el humilde ¿sobrevivir? O, al menos, a los complacientes los matan. Muchos sorbos Twixt the Cup and the Lip Grove tiene un enfoque de dos pasos para tomar decisiones estratégicas. El primer paso es identificar lo que él denomina puntos de inflexión estratégicos (SIP). Un SIP se produce cuando hay un cambio de orden de magnitud en el entorno de una empresa. Son momentos en los que la dirección debe actuar. Estas son oportunidades para ir muy arriba— o muy abajo—en el mundo. ¿Cómo detecta un SIP? Grove ofrece un marco de «seis fuerzas» para identificar los SIP. Empieza con el modelo de cinco fuerzas de Michael E. Porter: clientes, proveedores, competidores, posibles competidores y proveedores de sustitutos. A continuación, incorpora algunos de nuestros propios trabajos, lo que añade complementariedad al mapa estratégico. Después de todo, ¿qué es Microsoft para Intel? No es un cliente, un proveedor o un competidor y, sin embargo, es evidente que existe una interdependencia crítica entre las dos empresas. Intel y Microsoft son lo que hemos denominado complementadores. El software del sistema operativo Windows 95 de Microsoft complementa los chips Pentium de Intel y viceversa, es decir, cada producto hace que el otro sea más valioso. Los complementadores, entonces, son la sexta fuerza de Grove. Para identificar un SIP, Grove sugiere escanear el entorno para buscar cambios en orden de magnitud, o «10 veces», en cualquiera de estas seis fuerzas que afectan a la suerte de una empresa. Así que hace un análisis de las seis fuerzas y descubre que algo en el mundo ha cambiado radicalmente. Está en un SIP. Es hora de tomar una decisión. Ese es el segundo paso. El enfoque de Grove en la toma de decisiones es muy analítico, casi científico. Sus estudios de casos ilustran su método, que también se basa en una actitud sana. A Grove se le da muy bien no dejar que el orgullo o el ego se interpongan en su camino. Reconoce la necesidad de dejar atrás a Intel, por así decirlo, y analizar una situación desde la perspectiva de alguien que no tiene un interés vested en el status quo. Regularmente trata de demostrar que está equivocado buscando contraejemplos a su forma de pensar actual. Formado como ingeniero, a Grove le gusta mucho sumergirse en los datos y volver a ser científico. Por ejemplo, cuando le diagnosticaron cáncer de próstata, utilizó este enfoque para desafiar la sabiduría convencional del tratamiento. (Consulte «Abordar el cáncer de próstata», Fortuna, 13 de mayo de 1996.) Grove no está de acuerdo con el llamado del gurú de la gestión W. Edwards Deming para acabar con el miedo en las organizaciones. De hecho, Grove cree que al menos algunos el miedo es saludable, especialmente en las organizaciones que han tenido un historial de éxitos. El miedo puede ser un antídoto saludable contra la autocomplacencia que el éxito suele generar. Lo que prescribe Grove es un toque de paranoia —la sospecha de que el mundo está cambiando en su contra. Un poco de miedo es saludable, especialmente en las organizaciones que han tenido un historial de éxitos. Grove se da cuenta de que otro tipo de miedo suele gobernar a las organizaciones, uno que no es saludable y contraproducente para una buena toma de decisiones. Es muy consciente de las crisis que se producen cuando los empleados saben que algo grande está sucediendo ahí fuera, pero se muestran demasiado acobardados como para decírselo a la dirección («No creo que quieran oír eso»). Grove no quiere que la dirección de Intel esté entre las muchas que no respondieron a los desafíos porque «nunca les llegaron malas noticias». Está a favor del diálogo abierto en Intel y se enorgullece de informar de una conversación en la que le dijeron: «Ey, Grove, está fuera de sí; permítame enseñarle algunas cosas». (En el mundo académico, los profesores se lo dicen todo el tiempo a sus decanos, pero son titulares). Olvídese de los recuerdos Probablemente la decisión más importante que Grove tuvo que tomar en Intel fue la provocada por el drástico aumento de la competencia por parte de los fabricantes japoneses de chips de memoria a mediados de la década de 1980. Los chips de memoria eran el negocio original de Intel. La vida en el negocio de la memoria era dura. Como lo describe Grove, los fabricantes japoneses de semiconductores decidieron ganar este negocio con los 10 % regla: Superarían a Intel en un 10 % para conseguir el cliente. Si Intel igualara, lo subestimarían en otros 10 % y así sucesivamente hasta que tengan el cliente. Esta política creó una crisis, o SIP, para Intel. Había que tomar una decisión y se propusieron varias opciones. Una sugerencia consistía en construir una nueva y gigantesca fábrica dedicada con la esperanza de conseguir una ventaja de costes con respecto a la competencia japonesa de Intel. Otra fue ir más allá de la tecnología y desarrollar un chip de memoria nuevo y superior. Otra era apuntar a nichos de mercado. Tras casi un año de debates frustrantes y muchas vacilaciones, Grove se dio cuenta de que ninguna de esas opciones era la respuesta a los problemas de Intel. De hecho, había no la solución se encuentra en el negocio de la memoria. Aun así, a Grove no le resultaba fácil imaginarse abandonar el negocio en el que Intel había empezado: «Intel igualaba los recuerdos en todas nuestras mentes». Para hacer frente a la crisis, tuvo que sacar de escena a sí mismo y a su equipaje. Así es como lo hizo. En medio del estancamiento de 1985, Grove hizo una hipotética pregunta a su colega Gordon Moore: «Si nos echaran y la junta contratara a un nuevo CEO, ¿qué cree que haría?» Moore respondió sin dudarlo: «Nos sacaría de memoria». A lo que Grove respondió: «¿Por qué no salimos usted y yo por la puerta, regresamos y lo hacemos nosotros mismos?» Eso es justo lo que hicieron. Redirigieron los recursos de Intel de las memorias a su negocio de los microprocesadores, lo que, en ese momento, pasaba a un segundo plano después del negocio de las memorias de Intel. Es cierto que Intel inventó el microprocesador en 1971, pero a mediados de la década de 1980, el segundo abastecimiento creó varios competidores y una recesión provocó un exceso de capacidad. Los microprocesadores no eran un negocio obviamente atractivo. Sin embargo, la audaz decisión de comprometer el futuro de Intel con los microprocesadores salvó a la empresa y la puso en el camino hacia la grandeza actual. Consciente de su propia lucha por la crisis de los chips de memoria, Grove sostiene que, muy a menudo, se necesita sangre fresca para superar el apego de la dirección al status quo. No es que la sangre fresca sea necesariamente más inteligente que la dirección actual. Más bien, la práctica de reemplazar a los directores corporativos está motivada por la necesidad de contratar a alguien que no haya invertido en el pasado. Para Grove, este proceso es casi un imperativo biológico. Las personas tienen éxito en un entorno empresarial determinado precisamente porque su mentalidad se adapta a ese entorno. Por lo tanto, es poco probable que esas mismas personas se adapten rápidamente a un entorno cambiante. Grove lanza el siguiente desafío: «Si la dirección actual quiere conservar sus puestos cuando los aspectos básicos de la empresa están experimentando cambios profundos, deben adoptar una objetividad intelectual ajena». Autoparanoia Según el Diccionario de la herencia estadounidense, la definición de paranoico es «mostrar una desconfianza o sospecha irrazonables». Grove a menudo desconfía de sus propias ideas, sospecha que se equivoca. Esa es otra fuente de fortaleza. Es fácil caer en la trampa de buscar pruebas que confirmen los puntos de vista de uno. Esta es una de las varias trampas de decisión identificadas por Max H. Bazerman, profesor de la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, en su libro Juicio en la toma de decisiones gerenciales (Wiley e hijos, 1994). Cuando la gente cree que algo es cierto, tiende a buscar más pruebas que respalden su teoría. Los éxitos anteriores suelen reforzar este comportamiento. Casi por definición, un historial de éxitos significa que hay muchas pruebas que confirman lo que uno cree. Sin embargo, recopilar pruebas que lo confirmen, por muchas que sean, nunca probará una hipótesis. Por otro lado, podemos refutar una hipótesis mediante la búsqueda de un contraejemplo. Para poner a prueba una hipótesis, necesitamos buscar activamente datos que la refuten. Eso siempre es difícil de hacer porque no nos gusta que se demuestre que estamos equivocados; es simplemente la naturaleza humana. Pero en Intel, Grove hace todo lo posible para intentar demostrar que está equivocado. Realiza experimentos con el fin de desafiar su forma de pensar actual. Si hay algún problema con su modelo mental, quiere encontrarlo. (Consulte el inserto «¿Ve un patrón?») Grove intenta demostrar que está equivocado. Si hay algún problema con su modelo mental, quiere encontrarlo. ¿Ve un patrón? He aquí un breve ejercicio que ilustra la idea de intentar demostrar que está equivocado. Hemos elegido una regla que cumplen algunas secuencias de tres números. Empezaremos diciéndole que la secuencia 2, 4, 6 sigue la regla. ¿Puede adivinar cuál es la regla? Puede crear cualquier secuencia de tres números que desee y le diremos si la secuencia sigue la regla. Cuando crea que conoce la regla, haga su suposición. Pero tenga en cuenta que solo puede hacer una suposición. Si quiere probar el ejercicio antes de seguir leyendo, puede ir a nuestro sitio web y hacer el ejercicio de forma interactiva; la dirección es http://mayet.som.yale.edu/coopetition. Cuando la gente juega a este juego, suele proceder de la siguiente manera: se preguntan: «¿Cumplen 4, 6 u 8 con la regla?» Sí. Los aventureros se preguntan entonces si 1, 2 o 3 cumplen la regla. Sí, otra vez. ¿Qué tal 5, 10, 15? Una vez más, sí. En este momento, las personas deciden que han visto suficientes datos y pueden adivinar la regla: los tres números tienen que aumentar en una cantidad constante. ¿Era esa su suposición? Si es así, antes de hacer su suposición, habría hecho bien en preguntarse si la secuencia 1, 2, 47 cumple la regla. ¡Sorpresa! Sí. ¿Qué tal 3, 2, 1? No es así. Como ya se habrá dado cuenta, la regla es muy simple (vale, tonta): bastará con tres números crecientes. El punto es que la gran mayoría de las personas se detienen y adivinan la regla de forma incorrecta antes de hacer una pregunta que pueda discriminar entre su hipótesis y varias alternativas. Para poner a prueba una hipótesis, intente refutarla. A finales de la década de 1980, hubo una división en Intel. Algunas personas pensaban que el futuro estaba en la arquitectura de chips RISC (computación con conjuntos de instrucciones reducidos) más potente. Pensaron que el RISC podría ser un cambio «10 veces». Otros argumentaron que aún había mucho margen de mejora en los chips CISC (computación con conjuntos de instrucciones complejos) existentes. Grove no creía que el RISC sustituyera al CISC en los ordenadores, principalmente porque era incompatible con versiones anteriores, por lo que pensó que Intel debería seguir con la arquitectura CISC. Pero estaba dispuesto a hacer un experimento en caso de que se equivocara. En consecuencia, apoyó un proyecto para desarrollar un chip Intel RISC. Resultó que Intel tuvo un gran éxito con su chip CISC 486 de próxima generación y ha seguido con el CISC desde entonces. Pero el chip RISC que desarrolló era una póliza de seguro sensata e incluso se convirtió en una fuente de ingresos. Hoy el gran debate en la industria de la informática tiene que ver, por supuesto, con Internet. Algunas personas, sobre todo Larry Ellison de Oracle, hablan de un $ 500 ordenadores en red (NC) que sustituirán a las máquinas actuales más caras basadas en Intel. Grove no cree que se produzca ese cambio. De hecho, su opinión es que Internet dará lugar a «nuevos actores en escena, sin duda, pero es igual de probable que desempeñen el papel de complementadores que de la competencia». Aun así, en caso de que se equivoque con lo de Carolina del Norte, el siempre paranoico Grove está realizando otro experimento. La propia Intel está probando el concepto NC. Como dice Grove: «No puede empezar a experimentar de repente cuando se da cuenta de que está metido en problemas, a menos que haya estado experimentando desde el principio». Lógica defectuosa De vez en cuando, incluso los mejores calculamos mal. Andrew Grove y el chip Pentium no son la excepción. De hecho, esta vergüenza es la primera historia del libro de Grove. En octubre de 1994, Thomas Nicely, profesor de matemáticas en el Lynchburg College de Virginia, publicó un aviso en Internet en el que describía un defecto en la forma en que se dividía el chip Pentium. De hecho, Intel sabía del problema desde el verano y estaba a punto de solucionarlo. La empresa no había contado a la gente lo del defecto, en parte porque sus ingenieros habían estimado que las probabilidades de que lo encontraran eran cada vez más pequeñas. Pero cuando la CNN publicó la noticia, se desató una avalancha de publicidad negativa. Intel argumentó que el defecto era esencialmente irrelevante para los usuarios, aunque sí se ofreció a sustituir los chips Pentium caso por caso. Luego, a principios de diciembre, IBM afirmó que las probabilidades de encontrar un problema con el Pentium eran mucho mayores de lo que decía Intel y que, para proteger a los clientes, estaba interrumpiendo los envíos de ordenadores basados en el Pentium.1 Eso obligó a Intel a actuar. Una semana después, Intel cambió el rumbo y ofreció una política de devoluciones sin preguntas. En el proceso, fue necesaria la cancelación de $ 475 millones. ¿Cómo podría un pequeño defecto en el Pentium provocar un desastre de relaciones públicas y una amortización de 500 millones de dólares? Mirando hacia atrás, Grove ve que esta vez no pudo salir de Intel y analizar la situación de fuera hacia dentro. Seguía pensando en Intel como una empresa de ingeniería y, además, como una especie de perdedor. Quería debatir el tema del Pentium sobre sus méritos técnicos y decidir qué chips sustituir desde el punto de vista técnico. El problema era que este enfoque no tenía en cuenta la forma en que otras personas veían Intel. Lo que Grove pasó por alto, ahora se da cuenta, fue que, como resultado de su exitosa campaña Intel Inside, Intel pasó de ser una empresa de ingeniería a una empresa de productos de consumo. Había creado una relación directa con los consumidores, incluso si los consumidores no le compraban directamente. La gente identificaba su ordenador por el tipo de chip (un 486 o un Pentium), no solo por el fabricante de la caja. También estaba el hecho de que Intel había crecido hasta convertirse en el mayor fabricante de semiconductores del mundo, lo que eclipsó a las empresas japonesas que casi la habían quebrado una década antes. El público percibía a Intel como la mejor, no como la perdedora. Esta nueva realidad no llegó lo suficientemente rápido a Intel. Como escribe Grove: «[Éramos] como un niño que de repente mira con desprecio a su padre, con nuestras tallas invertidas». Así que, al gestionar la crisis del Pentium, el criterio pertinente para Intel debería haber sido la forma en que las principales empresas de productos de consumo gestionaron crisis similares. De hecho, Johnson & Johnson estableció el estándar durante el episodio de intoxicación por Tylenol. Johnson & Johnson hizo todo lo posible y sustituyó todas las pastillas de Tylenol del país, incluso en las regiones donde no había ninguna amenaza aparente. Esa respuesta subió el listón. A partir de entonces, las empresas de productos de consumo no han tenido más remedio que hacer todo lo posible para proteger a sus clientes de cualquier daño, de verdad o percibido. Cualquier cosa menos no es suficiente. En contra de ese criterio, las acciones de Intel no tuvieron muy buena pinta. En primer lugar, la empresa no anunció la existencia del problema en cuanto supo que lo había. Si lo hubiera hecho, probablemente no habría habido ninguna historia. Al dejar que otra persona revelara primero el problema, Intel socavó su credibilidad justo cuando más la necesitaba. Luego estaba la política de devoluciones caso por caso. Aunque Intel no negaba las solicitudes de chips de reemplazo, la política creó el percepción que la empresa, no el cliente, decidía quién compraría y quién no compraría un chip nuevo. Nada de esto se veía muy bien viniendo de las personas que fabrican el cerebro de los ordenadores en los que todos confiamos. El episodio del Pentium nos recuerda a un seminario académico en el que el ponente comenzó exponiendo todos los defectos de su modelo. Evidentemente, no le preocupaba que admitir algunos defectos negara el valor del modelo. Fue un acto de confianza. El público vio la relación calidad-precio total de la modelo y solo tuvo cosas buenas que decir. Al fin y al cabo, todos los puntos negativos ya los había hecho el propio orador. No había motivo para que el público los repitiera. Creemos que hay una lección general aquí. Cuando se critica a sí mismo, se adelanta a las críticas de los demás. Si alguien más repite las críticas, puede señalar que está de acuerdo; incluso usted mismo ha dicho lo mismo. En el caso del Pentium, cuando Intel descubrió el defecto, podría haber anunciado: «Hemos identificado un problema y estamos trabajando para solucionarlo. Mientras tanto, esto es lo que sabemos». Lo más probable es que entonces no hubiera habido ninguna crisis. El siguiente capítulo ¿Podrá Grove relajarse por fin? Me temo que no. Hoy Intel se enfrenta a otro SIP. Lo que hace que Grove se ponga un poco paranoico hoy en día es la potencia de procesamiento que la gente ya tiene en sus escritorios. A lo largo de los años, los ingenieros de Intel han hecho un trabajo brillante al desarrollar chips cada vez más potentes. Y ese es el problema. Los chips actuales de Intel son tan buenos que la mayoría de la gente no siente ninguna presión por actualizarlos. Ya tienen más potencia de procesamiento de la que necesitan para ejecutar sus aplicaciones favoritas. Grove reconoce que, ahora mismo, la gente no tiene un incentivo suficiente para comprar los chips de próxima generación de Intel, como el recién lanzado Pentium Pro. Sabe que debe diseñar activamente la demanda de los nuevos chips. Si no lo hace, el mercado se saturará y los competidores de Intel (AMD, Cyrix y otros) se pondrán al día. Por eso Intel se encuentra actualmente en un SIP. Grove tiene un plan. Está colaborando con varios de los colaboradores de Intel para desarrollar productos que superen los límites de la potencia de procesamiento. Por lo tanto, Intel trabaja con MCI para proporcionar más ancho de banda a las redes. Al fin y al cabo, sin más ancho de banda, las personas no pueden acceder a las grandes cantidades de datos que requieren la potencia numérica de un Pentium Pro. Por la misma razón, Intel trabaja con otros para desarrollar «aplicaciones híbridas», como juegos interactivos en la Web. Incluso se está aventurando más allá de su actividad principal para garantizar el desarrollo de los productos complementarios esenciales. La empresa ha invertido más de $ 100 millones en ProShare, un producto de videotelefonía. Si las videoconferencias de escritorio despegan, también lo hará la demanda del Pentium Pro. Para ver lo que Intel está haciendo para desarrollar el mercado de sus chips de la futura generación, visite su página web. Allí puede leer no solo sobre los microprocesadores de Intel, sino también sobre todos los productos complementarios que la empresa promociona. Entre ellos se encuentran los juegos interactivos, Intercast y un teléfono con Internet que es un precursor de los videoteléfonos con Internet. Aquí es donde se desarrolla el siguiente capítulo de la historia de Intel. 1. La estrategia de IBM finalmente fracasó. Cuando Intel anunció su programa de cambio gratuito, los consumidores volvieron en masa a las máquinas basadas en el Pentium. Mientras tanto, IBM siguió perdiendo cuota de mercado con sus máquinas con alimentación 486.

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