Quando a terceirização dá errado

Grant Newman, diretor executivo do Centro Médico Regional (RMC), esperava o pior da reunião, que estava programada para começar em menos de uma hora. Os anestesiologistas estavam na ponta da corda, e os cirurgiões e obstetras do hospital também estavam muito irritados. Dezoito meses antes, Newman decidiu terceirizar os serviços de anestesia da RMC e assinou um contrato com a Physicians Development Services (PDS), uma empresa de gerenciamento de contratos. Na época, o PDS parecia uma boa opção. Tinha a reputação de fornecer médicos de alta qualidade para tarefas permanentes e temporárias. Além disso, o Dr. Barry Doane, cofundador da PDS cinco anos antes, estava na equipe da RMC há muitos anos. Enquanto estava no centro médico, Doane desenvolveu uma reputação como um clínico de alto nível. Newman sabia que a reputação de seu colega havia ajudado a atrair clientes hospitalares para o recém-formado PDS. Infelizmente, Doane e seus parceiros médicos tinham habilidades comerciais extremamente limitadas, e o PDS estava subcapitalizado e cronicamente mal administrado. Não ficou claro para Newman como o PDS conseguiu sobreviver por cinco anos. Mas ele sabia que a empresa tinha contratos para fornecer serviços de anestesia a 15 instalações médicas, fato que aliviou algumas de suas preocupações. Quando Doane abordou Newman dois anos antes, o discurso de vendas tinha sido atraente. “Olha”, disse Doane, “todo mundo na cidade sabe que o grupo de anestesia é uma porta giratória na RMC. Os cirurgiões e obstetras geralmente estão felizes aqui, mas não gostam de ver constantemente anestesiologistas que não conhecem na sala de cirurgia. Os obstetras nunca sabem quem estará ao lado deles para ressuscitar um recém-nascido em crise.” Newman acenou com a cabeça em concordância. Era do conhecimento geral que os processos por negligência médica vitalícia eram os mais caros de todos os casos de negligência médica, e Doane não precisou entrar em detalhes sobre a miríade de ações judiciais que os obstetras e cirurgiões poderiam enfrentar como resultado da negligência de outra pessoa. Doane continuou: “Se você contratar minha empresa, cuidaremos de todo o gerenciamento, recrutamento, pessoal, credenciamento e agendamento do grupo de anestesia. Cuidaremos de toda a nossa própria gestão financeira e permitiremos que a administração do hospital e os chefes de departamento aprovem qualquer médico que decidirmos colocar aqui. Se ele ou ela não for aceitável, recrutaremos outro médico às nossas próprias custas. Isso garantirá que a RMC tenha o mais alto nível de serviço médico disponível.” Newman ficou convencido da ideia e assinou um acordo concedendo à PDS o gerenciamento exclusivo do grupo de anestesia, de acordo com os termos discutidos. Como é típico em tais arranjos, os anestesiologistas seriam contratantes independentes da PDS, e a PDS estaria sob contrato com a RMC. Legalmente, não haveria nenhum tipo de acordo entre os anestesiologistas e o centro médico. O PDS então recrutou e assinou contratos com cinco anestesiologistas, incluindo George Jacques como chefe dos serviços de anestesia. No primeiro ano, as coisas correram bem. Mas, no início do segundo ano, os salários do PDS para o grupo de Jacques começaram a chegar atrasados e depois foram saltados várias vezes em um período de três meses. Correram rumores de que o PDS perdia várias contas grandes e estava à beira da falência. Além disso, embora o hospital tenha recentemente estendido seu contrato com o PDS por mais 12 meses, as relações entre o grupo de Jacques e o PDS se tornaram extremamente tensas. Como resultado, embora o contrato entre o grupo de Jacques e o PDS tivesse expirado três meses antes, um novo não havia sido negociado. Mesmo assim, os anestesiologistas estavam prestando serviços sem contrato. O principal ponto de discórdia de Jacques era que os anestesiologistas haviam alcançado certas metas financeiras acordadas para o ano anterior e recebiam um bônus de $300.000. O PDS nunca contestou esse valor, mas simplesmente não tinha fundos para pagá-lo. Mais seriamente, os anestesiologistas achavam que o PDS estava falsificando as demonstrações financeiras do ano atual e estava no processo de obter outro bônus de $150.000 para o ano atual. Jacques havia confrontado o PDS, mas a resposta da empresa foi que, como os anestesiologistas trabalhavam sem contrato, o PDS não tinha a obrigação de fornecer-lhes quaisquer demonstrações financeiras ou mesmo de pagar seus salários até que um novo contrato fosse negociado. Esta manhã, as relações já tensas entre o grupo de anestesia e o PDS chegaram ao ponto de ruptura. Os salários mais recentes dos médicos chegaram com vários dias de atraso e depois foram devolvidos. Jacques ficou furioso e, exigindo uma reunião com Doane, foi ouvido gritando para ele por telefone: “Se você não pode pagar nossa folha de pagamento em dinheiro hoje, traga as chaves do seu Mercedes 560SL e esteja pronto para me dar seu relógio Rolex dourado, porque eu quero os dois!” Em seguida, ele invadiu o escritório de Newman. “O PDS nos deve 300 mil dólares pelas declarações do ano passado”, disse ele, mal controlando seu temperamento. “Queremos que você quebre o contrato do hospital com o PDS e nos deixe cuidar de nossas próprias finanças e administração, ou nos pague um salário hospitalar. Se você não resolver isso, meu grupo e eu partiremos na próxima semana. Os cirurgiões nos apoiam. O RMC ficará sem serviços cirúrgicos e não me importa quem me processe!” Newman perguntou a Jacques por que os anestesiologistas haviam permanecido por tanto tempo sem contrato, e Jacques explodiu. “Você está tentando dizer que a culpa é nossa? Continuamos prestando serviços médicos à comunidade, esperando que essa situação se resolvesse sozinha. Como isso não se resolverá sem o seu apoio, estamos fazendo o que deveríamos ter feito meses atrás: estamos partindo!” Depois de uma pausa, Jacques se acalmou, mas ele se recusou a mudar de posição. Antes de deixar o consultório de Newman, ele disse: “Não quero colocar você no meio disso, mas meus médicos não conseguirão alimentar suas famílias se isso continuar. Quero ter uma reunião com você e com o resto do meu grupo ainda hoje, e quero saber como vocês vão resolver isso.” Newman estava em uma situação extremamente séria. Ele sabia que não tinha o direito legal de interferir no contrato entre o PDS e o grupo de anestesia, a menos que o PDS violasse seu contrato com a RMC — algo que Doane havia conseguido evitar até agora. A RMC confiava cada vez mais em acordos de gerenciamento de contratos, como o da PDS, e tomar partido com um grupo de médicos poderia dificultar futuras negociações com empresas como a PDS. Além disso, o contrato entre o PDS e o RMC especificava uma taxa de recrutamento de $120.000 se o hospital alguma vez convertesse médicos do PDS em funcionários do hospital. E o advogado de Doane deixou claro que processaria o hospital se a RMC interferisse no que Doane considerava uma disputa solucionável entre mão de obra e administração. Além disso, seria um desastre de relações públicas se o grupo de anestesia saísse, mesmo que nenhum outro grupo saísse com eles. Somente a ausência do grupo de Jacques fecharia as salas de cirurgia e a unidade de obstetrícia. A RMC já estava enfrentando uma redução nos dias de internação devido à perda de um grande contrato de assistência gerenciada e ao aumento da concorrência no mercado. Newman achava que a viabilidade futura do hospital ficaria seriamente comprometida se ele permitisse que esse êxodo ocorresse mesmo que por um único dia. Além disso, Newman sabia que Jacques era capaz de jogar duro e havia entrado em contato com a mídia local. O grupo de anestesia, dois cirurgiões e três obstetras chegariam em seu consultório em 45 minutos. Newman não teve muito tempo para descobrir o que fazer. O que Newman pode fazer para resolver esse conflito? Ken Álvares é vice-presidente de recursos humanos da Sun Microsystems em Mountain View, Califórnia. Comecemos pelo princípio: Grant Newman deveria cancelar a reunião. Ao negociar com o grupo de anestesia, os cirurgiões e os obstetras, ele se colocaria diretamente entre a PDS e seus subcontratados. Não há como vencer nessa situação e isso deve ser evitado. Em seguida, Newman precisa tomar medidas decisivas para remover um empreiteiro que claramente não está atendendo às expectativas. Ele pode então se reunir sozinho com os anestesiologistas para negociar um acordo de curto prazo diretamente com eles. Esse acordo protegerá a qualidade do atendimento aos pacientes e dará a Newman o tempo necessário para estabelecer um contrato efetivo de longo prazo, seja com o grupo de anestesiologia atual ou com outro provedor. As ações de Newman não podem ser ditadas pela preocupação com as questões legais de romper o relacionamento com o PDS. Não está claro se a empresa cumpriu suas obrigações nos termos do contrato. E ele tem um hospital para administrar: a RMC simplesmente não pode se dar ao luxo de perder a confiança do público ou comprometer a saúde de seus pacientes. É claro que os problemas de Newman realmente começaram há 18 meses, quando ele decidiu terceirizar os serviços de anestesia. No momento, ele está enfrentando o pior cenário da terceirização, mas a crise não deveria ter sido uma surpresa para ele. Como, então, ele poderia ter evitado essa bagunça? A transferência do trabalho para fora de uma organização deve sempre ser realizada com muita deliberação. A maioria das empresas opta por terceirizar atividades não essenciais cuidadosamente selecionadas que podem ser realizadas de forma mais rápida, barata e melhor com recursos externos. A intenção da terceirização é focar o gerenciamento nas competências essenciais e expor determinadas atividades às pressões competitivas de seu próprio mercado, garantindo que sejam realizadas com a mais alta qualidade e os meios mais eficientes possíveis. Por exemplo, a unidade de negócios de serviços da Sun Microsystems usa fornecedores terceirizados locais para armazenar peças de reposição, reparar hardware e treinar usuários. A terceirização dessas atividades dá à unidade a capacidade de se concentrar em uma experiência em engenharia e consultoria de processos de negócios, garantindo que outras áreas importantes do atendimento ao cliente sejam fornecidas de forma eficiente e econômica. A terceirização também pode ser apropriada quando a demanda por um determinado serviço é extremamente variável ou quando as habilidades ou tecnologias associadas à entrega de um serviço estão prestes a mudar ou se tornar obsoletas. Essas circunstâncias, no entanto, não parecem estar presentes na situação de Newman. Quando serviços essenciais para uma organização são executados por uma fonte externa, a organização deve se proteger formando um relacionamento mais profundo, mais cuidadoso e mais abrangente com o fornecedor — essencialmente, formando uma aliança ou parceria. A Sun terceiriza a fabricação de chips de computador, uma função comercial essencial para nós. Tomamos a decisão de usar nossos recursos e experiência para desenvolver o design, ou “receita”, para nossos chips, mas não para investir na construção de operações avançadas de fabricação de silício. Em vez disso, gerenciamos uma parceria que começa com nosso próprio design de chip e termina com um chip fabricado por fabricantes de ponta. Esse relacionamento difere das aquisições de mercadorias, pois nossos acordos de aliança com fornecedores contêm medidas para lidar com problemas muito antes que eles precisem encerrar o relacionamento. Os contratos estabelecem exatamente o que constitui desempenho aceitável e detalham os procedimentos para lidar com um desempenho abaixo da média. A ênfase está em ajudar ambas as partes a estabelecer um relacionamento de longo prazo, em vez de simplesmente fornecer serviços. Parece que Newman optou por terceirizar um componente crítico de seu negócio com pouca consciência dos problemas reais envolvidos. Ele parece ter selecionado o PDS com base no relacionamento anterior de Doane com o hospital e na alegação do PDS de ser capaz de oferecer um serviço de qualidade. Newman falhou em avaliar a capacidade do PDS de administrar seu próprio negócio. Ele negociou um contrato desfavorável ao hospital e não conseguiu estabelecer padrões claros de desempenho para seu contratante. Ele também não levou em conta a natureza crítica desse serviço para o sucesso de curto e longo prazo de sua organização. Além disso, ele parece não saber que gerenciar recursos externos exige um conjunto de habilidades totalmente diferente do que gerenciar os mesmos serviços internamente. Gerenciar recursos externos requer um conjunto de habilidades totalmente diferente do que gerenciar os mesmos serviços internamente. Tudo isso sugere que o próprio Newman pode estar extremamente carente de habilidades de terceirização. Ele pode muito bem usar o horário agendado para a reunião para atualizar seu currículo e começar a procurar seu próximo emprego. Anthony R. Koviner é professor de gestão e política de saúde na Wagner School of Public Service da New York University, na cidade de Nova York. Ele foi anteriormente CEO do Newcomb Hospital em Vineland, Nova Jersey, e é membro do conselho hospitalar e consultor de gestão de organizações de saúde. Grant Newman não cometeu um erro ao terceirizar os serviços de anestesia. Mas ele estaria em muito melhor forma agora se tivesse firmado um contrato mais forte com o PDS, para começar. Newman deveria ter insistido em critérios de desempenho específicos e nas sanções de contingência relacionadas com provisões de monitoramento. Newman estaria em muito melhor forma agora se tivesse firmado um contrato mais forte com o PDS para começar. Dito isso, o CEO tem algumas coisas a seu favor em sua situação atual: Jacques e seu grupo de anestesia parecem querer continuar trabalhando na RMC; os anestesiologistas são respeitados pelos cirurgiões e obstetras do hospital; Doane quer manter o grupo de Jacques na RMC, bem como o contrato hospitalar; e uma paralisação do trabalho dos anestesiologistas prejudicaria todas as partes interessadas. Na reunião, Newman deveria dizer aos médicos que há uma crise de curto prazo e uma ameaça de longo prazo para todas as partes envolvidas. Ele deve dizer que está lá para ouvir o que os médicos têm a dizer e que, se eles tiverem uma proposta, ele entrará em contato com eles em 48 horas. Ele deve enfatizar que é importante continuar prestando atendimento de alta qualidade aos pacientes no hospital e que agradece os esforços dos anestesiologistas em fazê-lo sob circunstâncias tão estressantes. Newman deve ser paciente e conciliador com todas as partes, enfatizando que elas podem resolver as coisas e que greves e ações judiciais não beneficiarão ninguém. Mas Newman também deve informar aos anestesiologistas que, se eles saírem, a RMC contratará outra empresa ou grupo de anestesia e que os anestesiologistas, os cirurgiões, o hospital, seus pacientes e a comunidade sofrerão. Após a reunião, Newman deve falar com sua diretoria, explicar a situação, analisar várias soluções possíveis e obter seu apoio. Então ele deveria se encontrar com Doane. Um resultado possível seria chegar a um acordo com Doane no qual a RMC apoiaria financeiramente o PDS para que o PDS pudesse encaminhar ao grupo de anestesiologia uma quantia suficiente para atender às suas demandas legítimas. Em troca da ajuda financeira do hospital, Doane concordaria em ser auditada e monitorar as práticas de gestão do PDS. Além disso, ele concordaria em perder a penalidade da taxa de recrutamento de $120.000 se o PDS não cumprisse as recomendações do auditor para que qualquer empréstimo ou garantia hospitalar fosse adequadamente protegido. Se o PDS já não puder ser recuperado e for incapaz de fornecer uma cobertura de reposição aceitável caso os anestesiologistas saiam, a RMC deve ameaçar processar por quebra de contrato. Então, se Jacques e seu grupo caminharem, o RMC deve contratá-los diretamente e estar preparado para lidar com o PDS no tribunal. Se o PDS puder ser salvo, Newman provavelmente pode esperar que Doane cumpra a proposta da RMC. Ele realmente não tem outra escolha se quiser manter seus negócios. Além disso, é improvável que o PDS garanta contratos em outros lugares se Doane não cumprir. Joellin Comerford é sócio-gerente da prática de gerenciamento de processos de negócios da Andersen Consulting em Chicago, Illinois. Rudy Puryear é sócio-gerente da prática de estratégia de informação e tecnologia da Andersen Consulting para as Américas. Você não precisa ser médico para saber que Grant Newman está enfrentando uma emergência médica causada por um contrato de terceirização mal elaborado e executado. A reação pode custar ao Centro Médico Regional a interrupção dos serviços críticos, a falta de anestesiologistas qualificados e, possivelmente, até a perda de vidas humanas. Você não precisa ser médico para saber que Newman enfrenta uma emergência médica causada por um contrato de terceirização mal elaborado. Embora a natureza médica deste caso dramatize as ramificações de um acordo de terceirização mal administrado, os problemas que a RMC enfrenta são comuns a todos os tipos de negócios de terceirização nos quais o fornecedor errado foi contratado ou as metas, a prestação do serviço, as garantias e os relacionamentos foram mal definidos. É claro que Gordon não selecionou um provedor de terceirização com capacidade comprovada de fornecer serviços conforme prometido. Newman e RMC deveriam ter lido os primeiros sinais de que o PDS pode não ser capaz de manter um nível consistente de serviço. Sabia-se que o PDS estava subcapitalizado e mal administrado, e o mercado estava crescendo; Newman deveria ter fundado outra empresa. Dado que o PDS foi a escolha, duvidamos que Newman, Doane e Jacques tivessem uma compreensão clara dos resultados desejados do acordo de terceirização antes de concordarem com os termos do contrato. A terceirização é mais do que contratar pessoas ou ativos; é contratar por resultados. Um entendimento sobre os resultados esperados compartilhados pelo comprador e pelo fornecedor deve determinar a natureza, os termos e as condições do contrato. A RMC precisa de um serviço contínuo, confiável e ininterrupto; mas, até onde sabemos, o contrato entre a RMC e a PDS afirmava apenas que a PDS garantiria o “mais alto nível de serviço médico disponível”. O acesso a pessoal qualificado está muito longe de ser um serviço contínuo, confiável e ininterrupto. O acordo deveria ter incluído garantias para prestação de serviços, condições de renegociação e cláusulas de saída. Com essas garantias, a RMC teria sido protegida de mudanças comerciais imprevistas, da instabilidade financeira do provedor terceirizado e da falha em fornecer serviços conforme especificado. Além disso, como a prestação contínua de serviços está intrinsecamente ligada ao grupo de Jacques, Newman deveria ter garantido que o contrato incluísse uma cláusula que permitisse à RMC participar em algum nível do contrato do PDS com os anestesiologistas. Um acordo de terceirização bem-sucedido significa construir relacionamentos fortes entre todas as partes. Embora a relação entre RMC e PDS tenha sido relativamente positiva até o momento, o atrito entre o PDS e os anestesiologistas ameaça a prestação de serviços contínuos à RMC. No mínimo, o RMC deveria saber quando o contrato entre os anestesiologistas e o PDS havia expirado e ter sido capaz de persuadir o PDS a agir rapidamente para renegociar termos mutuamente aceitáveis. Finalmente, a RMC deveria ter insistido em uma cláusula que permitisse romper seu próprio contrato se o PDS renegasse os compromissos com os médicos, comprometendo assim a prestação contínua do serviço. Essa provisão é uma rede de segurança: na melhor das hipóteses, ela nunca precisaria ser usada. Isso não implica falta de confiança, mas garante proteção. Mesmo com a má escolha e o acordo com o fornecedor, Newman ainda poderia ter evitado a crise atual analisando cuidadosamente a situação quando o primeiro contrato entre a RMC e a PDS acabou. Quando a RMC renovou o contrato com a PDS por mais um ano, as notícias da perda de negócios e da falência já vinham à tona. Newman deveria ter examinado mais de perto a situação financeira do PDS e pensado nas possíveis ramificações. Ele poderia ter renegociado os termos do contrato para proteger a RMC da instabilidade. Ou ele poderia ter aproveitado a oportunidade para seguir uma rota totalmente diferente. Neste momento, Newman tem que passar por essa reunião. Ele deve dizer às partes presentes que não há contrato legal entre a RMC e os anestesiologistas e nenhuma disposição no contrato do PDS com a RMC para tratar da situação. Newman deve informar a Jacques que ele precisa resolver seus próprios problemas contratuais com o PDS. No entanto, ele deve informar a Jacques que os serviços de seu grupo são valorizados e apreciados e deixar a porta aberta para a contratação ou contratação direta dos anestesiologistas, uma vez que eles resolvam as disputas com o PDS. Em seguida, Newman deve revisar seu contrato atual para ver se ele tem alguma base legal para quebrá-lo e começar de novo contratando diretamente com o grupo de Jacques. Se ele não conseguir quebrar o contrato, ele ainda poderá renegociá-lo. Se nenhuma das opções acima for possível, Newman deve se sentar com o PDS e argumentar que a possível interrupção do serviço causada pela saída do grupo de Jacques constitui uma violação do contrato. As duas organizações devem ser capazes de lidar com o problema comercial e chegar a um acordo sobre uma solução. Caso contrário, o RMC deve explorar uma ação legal contra o PDS. Vaughn Hovey é gerente de gerenciamento de fornecedores e alianças de TI na Eastman Kodak Company em Rochester, Nova York. Há várias coisas que Grant Newman deveria ter feito que não apenas o ajudariam a ver os possíveis problemas entre o PDS e o RMC antes de eles se desenvolverem, mas também poderiam tê-lo ajudado a evitar esses problemas por completo. Primeiro, Newman deveria ter investigado o mercado mais detalhadamente para ver quais outras empresas eram capazes de fornecer os serviços de que a RMC precisava. Essa abordagem teria lhe dado uma referência mais eficaz para avaliar as capacidades da organização de Doane. Sua escolha de fornecedor teria sido baseada no conhecimento real do negócio, não apenas na familiaridade com um ex-colega. A escolha do fornecedor por Newman deveria ter sido baseada no conhecimento real do negócio, não apenas na familiaridade com um ex-colega. Em segundo lugar, Newman deveria ter preparado uma lista dos requisitos que estava tentando satisfazer por meio do acordo de terceirização, junto com uma lista detalhada das expectativas. As listas teriam permitido que ele avaliasse o potencial de desempenho de sua empresa contratada e medisse o sucesso da empresa no cumprimento dos objetivos. Em terceiro lugar, Newman deveria ter realizado reuniões formais regulares com Doane e Jacques. Essas reuniões teriam fornecido um fórum para a RMC analisar o desempenho em relação às expectativas, discutir questões, esclarecer funções, apresentar novos serviços e assim por diante. Nesse contexto, Jacques pode ter alertado Newman de que o PDS não estava atendendo aos requisitos dos anestesiologistas. Quarto, em vez de deixar a percepção do desempenho para conjecturar, os cirurgiões e obstetras sob a direção de Newman deveriam ter conduzido uma avaliação semestral — uma avaliação da satisfação do cliente — do desempenho do PDS. Essa análise teria efetivamente garantido que os objetivos de desempenho fossem definidos com precisão e que o cliente, a RMC, estivesse realmente satisfeito. Se houvesse deficiências no relacionamento, elas poderiam ter sido identificadas; e Newman, Doane e Jacques poderiam ter desenvolvido planos para resolvê-las. No momento, todas as partes envolvidas continuarão ameaçando e culpando umas às outras pela crise atual. Eles podem até acabar no tribunal. Mas Newman, Doane e Jacques sabem que, se isso acontecer, ninguém ficará completamente feliz. Uma resolução judicial atenderá a alguns, mas provavelmente não a todos, dos interesses individuais envolvidos. Uma resolução judicial atenderá a alguns, mas provavelmente não a todos, dos interesses individuais envolvidos. Uma opção mais criativa e eficaz seria tentar abordar o problema de uma forma que seja aceitável para todas as partes. Cada parte deve recuar e definir os interesses que considera que devem ser satisfeitos para resolver o conflito. Então, entre si ou com a orientação de uma quarta parte objetiva, como um mediador externo, eles podem começar a desenvolver cuidadosamente maneiras de atender a esses interesses. Embora esses tipos de situações possam parecer grandes desafios no auge de uma discordância, uma abordagem ponderada os ajudará a superar isso. Por exemplo, o interesse de Newman pode ser continuar oferecendo serviços de anestesiologia qualificados para sua equipe, manter as salas de cirurgia abertas e manter uma boa imagem pública. Os interesses de Doane podem ser manter uma boa referência de clientes com a RMC e manter sua reputação na área. Os interesses do grupo de Jacques podem ser pagos pelos serviços já prestados, pelos serviços que estão sendo prestados atualmente e manter sua posição atual na RMC. Esse tipo de esclarecimento é útil em qualquer empreendimento de terceirização em que haja risco significativo de queda ou exposição se os objetivos do serviço não forem cumpridos ou as opiniões divergirem. Claramente, é fundamental em um ambiente hospitalar, onde o risco é a saúde e o bem-estar dos pacientes. Na Kodak, nos acordos de terceirização mais bem-sucedidos, agendamos uma série de reuniões para compartilhar e discutir abertamente os objetivos de curto e longo prazo das várias partes. Aprendemos que tentar satisfazer os interesses que são mutuamente benéficos é a solução mais eficaz, com a qual todas as partes podem conviver. A abordagem é bem-sucedida em fazer com que todas as partes se concentrem em maneiras de resolver seus problemas, em vez de apenas se vingarem. Newman, Jacques e Doane podem tentar tomar as seguintes medidas para ajudá-los a voltar aos trilhos quando todos os objetivos estiverem definidos: a RMC poderia pagar diretamente ao grupo de Jacques por um período especificado; a RMC e a PDS poderiam solicitar a todos os 15 clientes da PDS que apoiassem a empresa e fornecessem uma base financeira até que ela se estabilizasse — novamente, por um período especificado; a PDS poderia contratar um gerente de negócios eficaz como parte do contrato com seus clientes; Newman poderia criar um conselho consultivo ou de supervisão de clientes para orientar o PDS a curto e a longo prazo. Obviamente, a suposição central é que todas as partes desejam retomar o relacionamento. É possível que os diretores tenham superado esse ponto. Mesmo assim, Newman deve conduzir o processo a uma resolução amigável o mais rápido possível. Tom Chapman é CEO do Hospital Universitário da George Washington University em Washington, D.C. Em nenhum lugar do caso, Grant Newman examina ou discute por que o serviço de anestesia da RMC foi tão ruim em primeiro lugar. Foi falta de apoio hospitalar, cirurgiões impossíveis ou liderança e controle fracos na sala de cirurgia? Se Newman não entendeu claramente o problema, como ele achou que poderia resolvê-lo com um acordo de terceirização? Mas isso é um problema separado. Supondo que a terceirização fosse de fato a melhor solução para o serviço de anestesia, Newman cometeu vários erros importantes. Primeiro, ao contratar o PDS, ele confiou demais na associação anterior de Doane com o hospital e em sua reputação como um bom médico. Ele estava muito confortável com a reputação de um indivíduo. Infelizmente, não é isso que a RMC estava comprando neste negócio. A RMC estava contratando a experiência total de uma empresa de serviços profissionais para fornecer cobertura anestesiológica confiável e de alta qualidade para o hospital. O campo da saúde é pequeno e é fácil verificar a reputação dos fornecedores e obter informações sobre os prestadores de serviços. Chamar alguns outros administradores para obter referências é sempre uma boa ideia e usar advogados e consultores para realizar a devida diligência é fundamental. Também existem muitas fontes que fornecem dados financeiros. O ponto principal é que Newman não pesquisou minuciosamente a empresa. Isso não é uma boa prática comercial. A chave para selecionar boas empresas contratadas é avaliar sua estabilidade geral e seu sucesso ao longo do tempo. Os profissionais que uma empresa emprega podem ir e vir, mas ela pode oferecer um padrão consistente de desempenho? Obviamente, a base financeira de uma determinada empresa determina sua estabilidade, atratividade e confiabilidade. Se Newman tivesse dúvidas sobre a capacidade do PDS de sobreviver por cinco anos, uma luz de advertência deveria ter acendido. Se a empresa falisse, como ele explicaria sua decisão ao conselho? A chave para selecionar boas empresas contratadas é avaliar sua estabilidade geral e seu sucesso ao longo do tempo. No que diz respeito ao contrato real entre a RMC e a PDS, Newman deveria ter garantido que ele continha uma cláusula de desempenho que tratasse da interrupção dos serviços profissionais do ponto de vista da segurança do paciente e das necessidades financeiras do hospital. Afinal, os serviços cirúrgicos apoiados pelo grupo de anestesia eram uma linha de negócios lucrativa que poderia ser facilmente destruída. Newman cometeu outro erro ao decidir estender o contrato, mesmo sabendo que a empresa estava com problemas. Quando o contrato foi renovado, Newman deveria ter pressionado Doane por mais informações e emendas. Se ele achava que as coisas estavam piorando com o PDS, ele deveria ter contratado outra empresa para intervir. Os rumores deveriam ter sido minuciosamente examinados e os registros financeiros da empresa revisados meticulosamente como condição para estender o contrato. Depois que o contrato dos anestesiologistas com o PDS expirou, Newman deveria ter agido. Nesse momento, a interrupção do serviço era real, embora os anestesiologistas ainda estivessem vindo trabalhar. Os anestesiologistas estavam ameaçando processar Doane e sair do hospital. O PDS simplesmente não estava cumprindo suas obrigações e responsabilidades. O hospital deveria ter cumprido seu dever de proteger os pacientes, o público e a equipe médica, bem como seu próprio negócio. Newman deveria ter quebrado o contrato da RMC com o PDS. A lógica é simples: o hospital precisa de um serviço de anestesia estável para manter o atendimento aos pacientes e a receita operacional. Essa responsabilidade básica para com a comunidade é fundamental; qualquer coisa menos seria uma estratégia comercial ruim. O grupo de Jacques estava certo em prestar um serviço responsável sem pagamento. Exigiu uma posição ética elevada; o PDS teve um desempenho ruim. A responsabilidade básica do Centro Médico Regional para com a comunidade é fundamental; qualquer coisa menos seria uma estratégia comercial ruim. Em relação à preocupação de Newman de que outras empresas possam ver o hospital como um destruidor de empresas se ele romper o contrato, eu duvido. Eles provavelmente verão o hospital com respeito. E empresas instáveis serão avisadas: não negocie com a RMC se tiver problemas financeiros ou de desempenho. Se, no entanto, Newman ceder, outras empresas não respeitarão o hospital. Nenhum hospital pode lidar com uma posição de força se quiser que sua reputação se recupere. Meu conselho para Newman? Não se preocupe com o processo, traga você mesmo um e mantenha o serviço. Gary P. Pisano é professor associado em gerenciamento de tecnologia e operações na Harvard Business School, localizada em Boston, Massachusetts. A regra número um na terceirização é saber exatamente o que você está comprando e por quê. Quando Newman decidiu contratar serviços de anestesia para o PDS, ele pensou que estava contratando para ter acesso a anestesiologistas. Ele também estava procurando proteção contra processos por negligência médica. E ele queria que o acordo fornecesse serviços administrativos. Duas de suas três suposições estavam erradas. Com certeza, o acesso aos anestesiologistas é fundamental. No entanto, Newman já tinha esse acesso. Ele poderia ter contratado um grupo de anestesiologistas diretamente. Afinal, o PDS não tem alguns direitos exclusivos mágicos dos principais anestesiologistas da área. Na verdade, o contrato entre RMC e PDS removido O acesso de Newman aos anestesiologistas colocando o PDS no meio. Além disso, o PDS provavelmente não deu ao hospital nenhuma proteção adicional contra processos por negligência médica. Se algo desse errado em uma sala de cirurgia da RMC, a RMC provavelmente seria processada independentemente de os anestesiologistas estarem sob contrato direto com o hospital. De qualquer forma, se Newman estava preocupado com processos por negligência médica, ele deveria ter adquirido um seguro extra contra negligência médica. (Como a RMC provavelmente obtém uma taxa de seguro melhor do que uma prestadora de serviços independente como a PDS, seus custos totais de seguro contra negligência médica provavelmente teriam sido menores se tivesse seguido esse caminho). A RMC deveria ter terceirizado apenas serviços administrativos. E aqui está o problema: o PDS parece ser um péssimo provedor de serviços administrativos. Newman comprou para si mesmo o serviço hospitalar equivalente a uma propriedade à beira-mar na costa de Nevada! O PDS pode ter parecido um ótimo negócio; mas, se Newman tivesse verificado sua capacidade administrativa, ele poderia ter sido alertado sobre possíveis problemas. É improvável que o RMC seja o único cliente com problemas com o PDS. As referências teriam sido reveladoras, e Newman poderia ter parado ali mesmo e evitado essa bagunça. Mesmo que Newman tivesse prosseguido apesar dos relatórios ruins, ele poderia ter estruturado o contrato com mais cuidado. Por exemplo, ele pode ter incorporado algumas cláusulas de rescisão e estabelecido algum tipo de vínculo contratual direto com os anestesiologistas. Ao contratar a PDS, Newman comprou o serviço hospitalar equivalente a uma propriedade à beira-mar na costa de Nevada. Mas tudo isso não resolve seu dilema atual. No curto prazo, Newman tem três opções: deixar Jacques sair e deixar que o PDS resolva o problema; tentar mediar a disputa entre os médicos e o PDS para manter os médicos no trabalho; jogar duro com o PDS e ficar do lado de Jacques. A prioridade competitiva número um de qualquer hospital é um serviço confiável. Uma coisa é descobrir que o supermercado local está sem abacates esta semana; outra coisa é descobrir que sua cirurgia cardíaca foi adiada porque não há anestesiologistas disponíveis. Portanto, manter Jacques e sua equipe trabalhando é fundamental, descartando a primeira opção. A escolha entre a segunda e a terceira opções depende em parte do contrato e da capacidade do hospital de sair dele. Se houver uma maneira legal de sair do contrato (talvez o PDS já o tenha violado de alguma forma), Newman deve sair dele. No momento, no entanto, ele provavelmente está melhor tentando mediar a disputa entre o PDS e os médicos. Essa abordagem lhe dá a chance de manter os médicos trabalhando e evita uma possível ação judicial. Se a disputa não puder ser resolvida em uma semana e os médicos saírem, então Newman provavelmente tem motivos suficientes para encerrar o relacionamento com o PDS. Newman deve adiar a reunião com os anestesiologistas, cirurgiões e obstetras até o final do dia. Antes de enfrentá-los, ele deve marcar uma reunião com Doane e Jacques. Ele precisa deixar claro para Doane que, se os médicos saírem, o contrato com o PDS será rescindido. Ele também deve deixar claro para Jacques que uma paralisação prejudicaria seriamente qualquer possível relacionamento futuro entre o hospital e os anestesiologistas. O hospital pode ser capaz de melhorar a situação oferecendo manter em garantia uma fração do dinheiro supostamente devido aos médicos pelo PDS, aguardando uma investigação mais aprofundada. Além disso, a RMC pode concordar em pagar o último salário dos médicos. No entanto, é claro que precisa receber algo em troca, como a promessa dos anestesiologistas de que permanecerão no trabalho por pelo menos 30 dias, bem como uma redução nas taxas de serviço do PDS. Quando Newman se reúne com o grupo de anestesia, os cirurgiões e os obstetras, ele precisa deixar claro que está do lado deles. Ele deve informá-los de que seu objetivo imediato é resolver a disputa, mas que, a longo prazo, ele deseja adotar uma abordagem muito diferente, que proteja os médicos de tais situações no futuro. A razão para se aliar aos médicos é simples: Newman precisa mais dos anestesiologistas, dos cirurgiões e dos obstetras do que do PDS. Se a RMC desenvolver uma reputação de hospital onde os médicos não estão satisfeitos, não será capaz de atrair profissionais de primeira linha que são essenciais para sua vantagem competitiva. A longo prazo, não há razão para que a Newman não continue terceirizando, mas está claro que o relacionamento com o PDS não é sustentável. Uma abordagem que Newman pode explorar é a criação de joint ventures com grupos de médicos. Os empreendimentos poderiam então contratar serviços administrativos, como faturamento. Com esses tipos de arranjos, o hospital manteria acesso direto aos médicos e controle direto sobre seu relacionamento com eles. O contratante administrativo seria um terceiro que forneceria serviços de cobrança, contabilidade e outros serviços de “encanamento”, mas isso não interferiria nem confundiria os principais relacionamentos. O RMC precisa de bons serviços administrativos. Mas, mais importante, precisa estabelecer e manter relações contratuais diretas com seus médicos. O relacionamento entre um hospital e seus médicos deve ser uma competência essencial. Independentemente do tipo de acordo que Newman busque, ele deve se concentrar em manter o controle desses ativos essenciais. O relacionamento entre um hospital e seus médicos deve ser uma competência essencial.

Quando a terceirização dá errado

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