Cuando la subcontratación sale mal

Grant Newman, director ejecutivo del Centro Médico Regional (RMC), esperaba lo peor de la reunión, que estaba programada para comenzar en menos de una hora. Los anestesiólogos estaban al límite de la cuerda y los cirujanos y obstetras del hospital también estaban bastante irritados. Dieciocho meses antes, Newman había decidido subcontratar los servicios de anestesia de RMC y había firmado un contrato con Physicians Development Services (PDS), una empresa de gestión de contratos. En ese momento, el PDS parecía encajar bien. Tenía fama de ofrecer médicos de alta calidad para tareas permanentes y temporales. Además, el Dr. Barry Doane, cofundador del PDS cinco años antes, había formado parte del equipo de RMC durante muchos años. Mientras estaba en el centro médico, Doane se ganó una reputación como un médico de primer nivel. Newman sabía que la reputación de su colega había ayudado a atraer a los clientes del hospital al recién creado PDS. Desafortunadamente, Doane y sus socios médicos tenían habilidades empresariales extremadamente limitadas, y el PDS estaba subcapitalizado y mal gestionado de forma crónica. Newman no tenía claro cómo el PDS había conseguido sobrevivir cinco años. Pero sí sabía que la empresa tenía contratos para suministrar servicios de anestesia a 15 centros médicos, un hecho que alivió algunas de sus preocupaciones. Cuando Doane contactó con Newman dos años antes, el argumento de venta era atractivo. «Mire», dijo Doane, «todo el mundo en la ciudad sabe que el grupo de anestesia es una puerta giratoria en RMC. Los cirujanos y obstetras son en general felices aquí, pero no les gusta ver constantemente a anestesiólogos que no conocen en el quirófano. Los obstetras nunca saben quién va a estar de pie a su lado para resucitar a un recién nacido en caso de crisis». Newman asintió con la cabeza. Era de conocimiento común que las demandas por negligencia de cuidados vitalicios eran las más costosas de todos los casos por negligencia, y Doane no tuvo que dar más detalles sobre las innumerables demandas en las que los obstetras y cirujanos podrían verse envueltos como resultado de la negligencia de otra persona. Doane continuó: «Si contrata a mi empresa, nos encargaremos de toda la gestión, la contratación, la dotación de personal, la acreditación y la programación del grupo de anestesia. Nos encargaremos de nuestra gestión financiera y permitiremos que la administración del hospital y los jefes de departamento aprueben a cualquier médico que decidamos colocar aquí. Si no es aceptable, contrataremos a otro médico por nuestra cuenta. Eso garantizará que RMC cuente con el más alto nivel de servicio médico disponible». A Newman le convenció la idea y firmó un acuerdo por el que se concedía a PDS la gestión exclusiva del grupo de anestesia según las condiciones que habían discutido. Como es habitual en estos acuerdos, los anestesiólogos serían contratistas independientes con el PDS y el PDS tendría un contrato con RMC. Legalmente, no habría ningún tipo de acuerdo entre los anestesiólogos y el centro médico. Luego, el PDS contrató y firmó contratos con cinco anestesiólogos, incluido George Jacques como jefe de los servicios de anestesia. Durante el primer año, las cosas salieron bien. Pero, al principio del segundo año, los cheques de pago del PDS para el grupo de Jacques empezaron a llegar tarde y, luego, se rebotaron varias veces en un período de tres meses. Corrían rumores de que PDS perdía varias cuentas importantes y estaba al borde de la quiebra. Además, aunque el hospital había ampliado recientemente su contrato con el PDS por otros 12 meses, las relaciones entre el grupo de Jacques y el PDS se habían vuelto extremadamente tensas. Como resultado, aunque el contrato entre el grupo de Jacques y el PDS había expirado tres meses antes, no se había negociado uno nuevo. Aun así, los anestesiólogos prestaban servicios sin contrato. El principal punto de discusión de Jacques fue que los anestesiólogos habían alcanzado ciertas metas financieras acordadas para el año anterior y se les debía una bonificación de 300 000 dólares. El PDS nunca había impugnado esa cantidad, sino que simplemente no tenía los fondos para pagarlos. Más en serio, los anestesiólogos consideraron que el PDS estaba falsificando los estados financieros del año en curso y estaba haciendo trampa con otro bono de 150 000 dólares para el año en curso. Jacques se había enfrentado al PDS, pero la respuesta de la empresa fue que, dado que los anestesiólogos trabajaban sin contrato, el PDS no tenía la obligación de proporcionarles ningún estado financiero ni siquiera de pagar sus salarios hasta que se negociara un nuevo contrato. Esta mañana, las ya tensas relaciones entre el grupo de anestesia y el PDS habían llegado a un punto de ruptura. Los cheques de pago más recientes de los médicos llegaron con varios días de retraso y luego los devolvieron. Jacques estaba furioso y, exigiendo una reunión con Doane, se le oyó gritarle por teléfono: «Si no puede pagar nuestra nómina en efectivo hoy, traiga las llaves de su Mercedes 560SL y prepárese para regalarme su reloj Rolex dorado, ¡porque quiero los dos!» Luego irrumpió en la oficina de Newman. «El PDS nos debe 300 000 dólares por las declaraciones del año pasado», dijo, sin controlar apenas su temperamento. «Queremos que rompa el contrato del hospital con el PDS y deje que nos encarguemos de nuestras propias finanzas y gestión, o que nos ponga un salario de hospital. Si no resuelve esto, mi grupo y yo nos vamos la semana que viene. Los cirujanos nos apoyan. RMC se quedará sin servicios quirúrgicos, ¡y no me importa quién me demande!» Newman le preguntó a Jacques por qué los anestesiólogos se habían quedado tanto tiempo sin contrato, y Jacques explotó. «¿Está intentando decir que es nuestra culpa? Seguimos prestando servicios médicos a la comunidad con la esperanza de que la situación se resolviera sola. Como no se resolverá solo sin su apoyo, estamos haciendo lo que deberíamos haber hecho hace meses: ¡nos vamos!» Tras una pausa, Jacques se calmó, pero se negó a cambiar de posición. Antes de salir del consultorio de Newman, dijo: «No quiero tener que ponerlo en medio de esto, pero mis médicos no podrán alimentar a sus familias si esto continúa. Quiero reunirme con usted y el resto de mi grupo más tarde hoy y me gustaría saber cómo van a resolverlo». Newman estaba en una situación extremadamente grave. Sabía que no tenía ningún derecho legal a interferir en el contrato entre el PDS y el grupo de anestesia a menos que el PDS incumpliera su contrato con RMC, algo que Doane había conseguido evitar hasta ahora. RMC confiaba cada vez más en los acuerdos de gestión de contratos, como el de PDS, y tomar partido con un grupo de médicos podría dificultar las futuras negociaciones con empresas como PDS. Además, el contrato entre el PDS y la RMC especificaba una cuota de contratación de 120 000 dólares si el hospital alguna vez convertía a los médicos del PDS en empleados del hospital. Y el abogado de Doane había dejado claro que demandaría al hospital si RMC interfería en lo que Doane consideraba una disputa solucionable entre los trabajadores y la dirección. Además, sería un desastre de relaciones públicas que el grupo de anestesia se marchara, aunque ningún otro grupo se fuera con ellos. La ausencia del grupo de Jacques por sí sola cerraría los quirófanos y la unidad de obstetricia. RMC ya estaba reduciendo las jornadas de hospitalización debido a la pérdida de un importante contrato de atención gestionada y al aumento de la competencia en el mercado. Newman pensó que la viabilidad futura del hospital se vería gravemente comprometida si permitía que ese éxodo se produjera aunque fuera durante un solo día. Además, Newman sabía que Jacques era capaz de jugar duro y había estado en contacto con los medios de comunicación locales. El grupo de anestesia, dos cirujanos y tres obstetras llegarían a su consultorio en 45 minutos. Newman no tuvo mucho tiempo para decidir qué hacer. ¿Qué puede hacer Newman para resolver este conflicto? Ken Alvares es vicepresidente de recursos humanos de Sun Microsystems en Mountain View, California. Lo primero es lo primero: Grant Newman debería cancelar la reunión. Al negociar con el grupo de anestesia, los cirujanos y los obstetras, se situaría directamente entre el PDS y sus subcontratistas. No hay forma de ganar en esa situación y hay que evitarla. Luego, Newman tiene que tomar medidas decisivas para destituir a un contratista que claramente no está a la altura de las expectativas. Entonces podrá reunirse a solas con los anestesiólogos para negociar un acuerdo a corto plazo directamente con ellos. Este acuerdo protegerá la calidad de la atención de los pacientes y le dará a Newman el tiempo que necesita para firmar un contrato efectivo a largo plazo, ya sea con el grupo de anestesiología actual o con otro proveedor. Las acciones de Newman no pueden estar dictadas por la preocupación por las cuestiones legales que implica la ruptura de la relación con el PDS. No está claro que la empresa haya cumplido sus obligaciones en virtud del contrato. Y tiene un hospital que dirigir: RMC simplemente no puede darse el lujo de perder la confianza pública o poner en peligro la salud de sus pacientes. Por supuesto, los problemas de Newman realmente comenzaron hace 18 meses cuando decidió subcontratar los servicios de anestesia. Ahora mismo, se encuentra en el peor de los escenarios posibles de subcontratación, pero la crisis no debería haberle sorprendido. Entonces, ¿cómo podría haber evitado este lío? Trasladar el trabajo fuera de una organización siempre debe realizarse con mucha deliberación. La mayoría de las empresas optan por subcontratar actividades no esenciales cuidadosamente seleccionadas que se pueden realizar de forma más rápida, económica y mejor con recursos externos. La intención de la subcontratación es centrar la dirección en las competencias principales y exponer determinadas actividades a las presiones competitivas de su propio mercado, garantizando que se llevan a cabo con los medios más eficientes y de la más alta calidad posibles. Por ejemplo, la unidad de negocio de servicios de Sun Microsystems utiliza proveedores locales de terceros para almacenar piezas de repuesto, reparar el hardware y formar a los usuarios. La subcontratación de estas actividades permite a la unidad centrarse en su experiencia en ingeniería y consultoría de procesos empresariales, al tiempo que garantiza que otras áreas importantes del servicio de atención al cliente se presten de manera eficiente y rentable. La subcontratación también puede ser adecuada cuando la demanda de un servicio en particular es extremadamente variable o cuando las habilidades o tecnologías asociadas a la prestación de un servicio están a punto de cambiar o quedar obsoletas. Sin embargo, esas circunstancias no parecen estar presentes en la situación de Newman. Cuando los servicios fundamentales para una organización los presta una fuente externa, la organización debe protegerse estableciendo una relación más profunda, cuidadosa y de mayor alcance con el proveedor, básicamente, mediante la formación de una alianza o asociación. Sun subcontrata la fabricación de chips de ordenador, una función empresarial fundamental para nosotros. Tomamos la decisión de utilizar nuestros recursos y experiencia para desarrollar el diseño o la «receta» de nuestros chips, pero no de invertir en la construcción de operaciones avanzadas de fabricación de silicio. En cambio, gestionamos una asociación que comienza con nuestro propio diseño de chips y termina con un chip fabricado por fabricantes de última generación. Esta relación se diferencia de la del aprovisionamiento de productos básicos en que nuestros acuerdos de alianza de proveedores contienen medidas para abordar los problemas mucho antes de que sea necesario poner fin a la relación. Los acuerdos establecen exactamente lo que constituye un desempeño aceptable y detallan los procedimientos para hacer frente a un desempeño deficiente. El énfasis está en ayudar a ambas partes a forjar una relación a largo plazo, en lugar de simplemente prestar servicios. Parece que Newman decidió subcontratar un componente fundamental de su negocio con poco conocimiento de los problemas reales que implicaba. Parece que eligió el PDS basándose en la relación anterior de Doane con el hospital y en la afirmación del PDS de ser capaz de ofrecer un servicio de calidad. Newman no evaluó la capacidad del PDS para dirigir su propio negocio. Negoció un contrato que era desfavorable para el hospital y no estableció normas de desempeño claras para su contratista. Tampoco tuvo en cuenta la naturaleza fundamental de este servicio para el éxito a corto y largo plazo de su organización. Además, parece que no sabe que gestionar los recursos externos requiere un conjunto de habilidades completamente diferente al de gestionar los mismos servicios internamente. La gestión de los recursos externos requiere un conjunto de habilidades completamente diferente al de gestionar los mismos servicios internamente. Todo esto sugiere que el propio Newman puede carecer gravemente de habilidades de subcontratación. Podría utilizar la franja horaria programada para la reunión para actualizar su currículum y empezar a buscar su próximo trabajo. Anthony R. Koviner es profesor de gestión y políticas de la salud en la Escuela de Administración Pública Wagner de la Universidad de Nueva York en la ciudad de Nueva York. Anteriormente, fue director ejecutivo del Hospital Newcomb de Vineland (Nueva Jersey) y es miembro de la junta del hospital y consultor de gestión de organizaciones de atención médica. Grant Newman no cometió ningún error al subcontratar los servicios de anestesia. Pero ahora estaría en mucha mejor forma si hubiera forjado un contrato más fuerte con el PDS para empezar. Newman debería haber insistido en los criterios de rendimiento específicos y en las sanciones de contingencia relacionadas con las disposiciones de supervisión. Newman estaría en mucho mejor forma ahora si hubiera forjado un contrato más fuerte con el PDS para empezar. Dicho esto, el CEO tiene algunas cosas a su favor en su situación actual: Jacques y su grupo de anestesia parecen querer seguir trabajando en RMC; los cirujanos y obstetras del hospital respetan a los anestesiólogos; Doane quiere conservar el grupo de Jacques en RMC, así como el contrato con el hospital; y un paro laboral por parte de los anestesiólogos perjudicaría a todas las partes interesadas. En la reunión, Newman debería decir a los médicos que hay una crisis a corto plazo y una amenaza a largo plazo para todas las partes implicadas. Debería decir que está ahí para escuchar lo que dicen los médicos y que, si tienen alguna propuesta, se pondrá en contacto con ellos en 48 horas. Debe recalcar que es importante seguir brindando una atención de alta calidad a los pacientes en el hospital y que aprecia los esfuerzos de los anestesiólogos por hacerlo en circunstancias tan estresantes. Newman debe ser paciente y conciliador con todas las partes, haciendo hincapié en que pueden solucionar las cosas y que las huelgas y las demandas no beneficiarán a nadie. Pero Newman también debe hacer saber a los anestesiólogos que si se van, RMC contratará a otra empresa o grupo de anestesia y que los anestesiólogos, los cirujanos, el hospital, sus pacientes y la comunidad sufrirán todos. Tras la reunión, Newman debería hablar con su junta directiva, explicarle la situación, analizar varias soluciones posibles y conseguir su apoyo. Entonces debería reunirse con Doane. Un resultado posible sería llegar a un acuerdo con Doane en el que RMC apoyara económicamente al PDS para que el PDS pudiera enviar al grupo de anestesiología una cantidad de dinero suficiente para cumplir con sus demandas legítimas. A cambio de la ayuda financiera del hospital, Doane aceptaría que lo auditaran y que se supervisaran las prácticas de gestión del PDS. Además, estaría de acuerdo en perder la multa de 120 000 dólares en concepto de contratación si el PDS no cumple con las recomendaciones del auditor, de modo que cualquier préstamo o garantía hospitalaria esté debidamente protegido. Si el PDS ya no se puede salvar y no puede ofrecer una cobertura de reemplazo aceptable en caso de que los anestesiólogos se marchen, RMC debería amenazar con demandar por incumplimiento de contrato. Entonces, si Jacques y su grupo caminan, RMC debería contratarlos directamente y estar preparado para enfrentarse al PDS en el tribunal. Si se puede salvar el PDS, Newman probablemente espere que Doane cumpla con la propuesta de RMC. La verdad es que no tiene otra opción si quiere seguir con su negocio. Es más, es poco probable que el PDS consiga contratos en otros lugares si Doane no los cumple. Joellin Comerford es el socio director del estudio de gestión de procesos empresariales de Andersen Consulting en Chicago, Illinois. Rudy Puryear es el socio director del área de estrategia de información y tecnología de Andersen Consulting para las Américas. No tiene que ser médico para saber que Grant Newman se enfrenta a una emergencia médica causada por un contrato de subcontratación mal diseñado y ejecutado. La reacción violenta podría costarle al Centro Médico Regional la interrupción de los servicios críticos, la escasez de anestesiólogos cualificados y, posiblemente, incluso la pérdida de vidas humanas. No tiene que ser médico para saber que Newman se enfrenta a una emergencia médica provocada por un contrato de subcontratación mal diseñado. Aunque la naturaleza médica de este caso dramatiza las ramificaciones de un acuerdo de subcontratación mal gestionado, los problemas a los que se enfrenta RMC son comunes a todos los tipos de acuerdos de subcontratación, en los que se ha contratado al proveedor incorrecto o los objetivos, la prestación del servicio, las garantías y las relaciones están mal definidos. Está claro que Gordon no seleccionó un proveedor de subcontratación con una capacidad demostrada para prestar los servicios prometidos. Newman y RMC deberían haber leído las primeras señales de que el PDS podría no ser capaz de mantener un nivel de servicio constante. Se sabía que el PDS estaba subcapitalizado y mal gestionado, y que el mercado estaba creciendo; Newman debería haber fundado otra empresa. Dado que el PDS fue la elección, dudamos que Newman, Doane y Jacques entendieran claramente los resultados esperados del acuerdo de subcontratación antes de acordar las condiciones del contrato. La subcontratación es más que contratar personas o activos, es contratar para obtener resultados. El entendimiento entre el comprador y el proveedor sobre los resultados esperados debería determinar la naturaleza, los términos y las condiciones del contrato. RMC necesita un servicio continuo, fiable e ininterrumpido, pero, por lo que sabemos, el contrato entre RMC y el PDS solo decía que el PDS garantizaría el «más alto nivel de servicio médico disponible». El acceso a personal cualificado está muy lejos de ser un servicio continuo, fiable e ininterrumpido. El acuerdo debería haber incluido garantías para la prestación de servicios, condiciones de renegociación y cláusulas de salida. Con esas garantías, RMC habría estado protegida contra cambios empresariales imprevistos, la inestabilidad financiera del proveedor de subcontratación y la falta de prestación de los servicios especificados. Además, dado que la prestación continua de servicios está inextricablemente vinculada al grupo de Jacques, Newman debería haberse asegurado de que el contrato incluyera una disposición que permitiera a RMC participar en algún nivel en el contrato del PDS con los anestesiólogos. Un acuerdo de subcontratación exitoso significa construir relaciones sólidas entre todas las partes. A pesar de que la relación entre el RMC y el PDS ha sido relativamente positiva hasta ahora, los roces entre el PDS y los anestesiólogos amenazan la prestación de un servicio continuo a RMC. Como mínimo, RMC debería haber sabido cuándo había expirado el contrato entre los anestesiólogos y el PDS y haber podido persuadir al PDS de que actuara rápidamente para renegociar las condiciones mutuamente aceptables. Por último, RMC debería haber insistido en una disposición que le permitiera rescindir su propio contrato si el PDS incumplía sus compromisos con los médicos, poniendo así en peligro la prestación continua del servicio. Una disposición de este tipo es una red de seguridad: en el mejor de los casos, nunca sería necesario utilizarla. No implica falta de confianza, pero sí garantiza la protección. A pesar de la mala elección y el mal acuerdo con el proveedor, Newman podría haber evitado la crisis actual si hubiera revisado detenidamente la situación cuando se agotó el primer contrato entre RMC y PDS. Cuando RMC renovó el contrato con el PDS por un año más, ya salían a la luz las noticias de la pérdida de negocios y la quiebra. Newman debería haber analizado más de cerca la situación financiera del PDS y haber pensado en las posibles ramificaciones. Podría haber renegociado las condiciones del contrato para proteger a RMC de la inestabilidad. O podría haber aprovechado la oportunidad para seguir un camino completamente diferente. Ahora mismo, Newman tiene que terminar esta reunión. Debería decir a las partes presentes que no hay ningún contrato legal entre RMC y los anestesiólogos ni ninguna disposición en el contrato del PDS con RMC que aborde la situación. Newman debería informar a Jacques de que tiene que solucionar sus propios problemas contractuales con el PDS. Sin embargo, debería hacerle saber a Jacques que los servicios de su grupo son valorados y apreciados y dejar la puerta abierta a la contratación o contratación directa con los anestesiólogos una vez que resuelvan las disputas con el PDS. Entonces Newman debería revisar su contrato actual para ver si tiene alguna base legal para romperlo y empezar de nuevo contratando directamente con el grupo de Jacques. Si no puede rescindir el contrato, tal vez pueda renegociarlo. Si nada de lo anterior es posible, Newman tiene que sentarse con el PDS y argumentar que la posible interrupción del servicio provocada por la salida del grupo de Jacques constituye un incumplimiento de contrato. Las dos organizaciones deberían poder aceptar el problema empresarial y ponerse de acuerdo en una solución. De lo contrario, RMC debería estudiar la posibilidad de emprender acciones legales contra el PDS. Vaughn Hovey es director de gestión de alianzas y proveedores de TI en Eastman Kodak Company en Rochester, Nueva York. Hay varias cosas que Grant Newman debería haber hecho y que no solo le habrían ayudado a ver los posibles problemas entre el PDS y el RMC antes de que se desarrollaran, sino que también le habrían ayudado a evitarlos por completo. En primer lugar, Newman debería haber investigado el mercado más a fondo para ver qué otras empresas eran capaces de ofrecer los servicios que RMC necesitaba. Este enfoque le habría dado un punto de referencia más eficaz para evaluar las capacidades de la organización de Doane. Su elección de proveedor se habría basado en conocimientos empresariales reales, no solo en su familiaridad con un antiguo colega. La elección del proveedor por parte de Newman debería haberse basado en conocimientos empresariales reales, no solo en la familiaridad con un antiguo colega. En segundo lugar, Newman debería haber preparado una lista de los requisitos que intentaba cumplir mediante el acuerdo de subcontratación, junto con una lista detallada de expectativas. Las listas le habrían permitido evaluar el potencial de rendimiento de su empresa contratada y medir el éxito de la empresa en el cumplimiento de los objetivos. En tercer lugar, Newman debería haber mantenido reuniones formales periódicas con Doane y Jacques. Esas reuniones habrían servido de foro para que RMC analizara el desempeño en relación con las expectativas, discutiera temas, aclarara las funciones, presentara nuevos servicios, etc. En este contexto, Jacques podría haber alertado a Newman de que el PDS no cumplía con los requisitos de los anestesiólogos. En cuarto lugar, en lugar de dejar que la percepción del desempeño sea cosa de conjeturas, los cirujanos y obstetras, bajo la dirección de Newman, deberían haber realizado una evaluación semestral (una evaluación de la satisfacción de los clientes) del desempeño del PDS. Esta revisión habría garantizado eficazmente que los objetivos de rendimiento se habían establecido con precisión y que el cliente, RMC, estaba realmente satisfecho. Si hubiera defectos en la relación, se podrían haber identificado y Newman, Doane y Jacques podrían haber desarrollado planes para resolverlos. En este momento, todas las partes implicadas solo seguirán amenazándose y culpándose unas a otras por la crisis actual. Puede que incluso acaben en los tribunales. Pero Newman, Doane y Jacques saben que si eso ocurre, nadie va a ser del todo feliz. Una resolución judicial satisfará algunos de los intereses individuales involucrados, pero probablemente no todos. Una resolución judicial satisfará algunos de los intereses individuales involucrados, pero probablemente no todos. Una opción más creativa y eficaz sería tratar de abordar el problema de una manera que fuera aceptable para todas las partes. Cada parte debe dar un paso atrás y definir los intereses que considera que deben satisfacerse para resolver el conflicto. Luego, entre ellos o con la guía de una parte cuarta objetiva, como un mediador externo, pueden empezar a desarrollar cuidadosamente formas de satisfacer esos intereses. Si bien este tipo de situaciones pueden parecer desafíos importantes en el punto álgido de un desacuerdo, un enfoque mesurado les permitirá superarlos. Por ejemplo, los intereses de Newman podrían ser seguir contando con servicios de anestesiología cualificados para su personal, mantener los quirófanos abiertos y mantener una buena imagen pública. Los intereses de Doane podrían ser mantener una buena referencia de clientes con RMC y mantener su reputación en el campo. Los intereses del grupo de Jacques podrían ser que se les pague por los servicios ya prestados, que se les pague por los que se prestan actualmente y mantener su puesto actual en RMC. Este tipo de aclaraciones son útiles en cualquier empresa de subcontratación en la que exista un riesgo a la baja o una exposición significativa si no se cumplen los objetivos del servicio o las opiniones difieren. Está claro que es fundamental en un entorno hospitalario, donde el riesgo es la salud y el bienestar de los pacientes. En Kodak, en los acuerdos de subcontratación más exitosos, programamos una serie de reuniones para compartir y debatir abiertamente los objetivos a corto y largo plazo de las distintas partes. Hemos aprendido que tratar de satisfacer los intereses que se benefician mutuamente es la solución más eficaz, y una con la que todas las partes pueden vivir. El enfoque tiene bastante éxito al lograr que todas las partes se centren en las formas de resolver sus problemas en lugar de simplemente en vengarse. Newman, Jacques y Doane podrían intentar tomar las siguientes medidas para ayudarlos a volver a encarrilarse una vez que los objetivos estén todos sobre la mesa: RMC podría pagar directamente al grupo de Jacques durante un período específico; RMC y PDS podrían solicitar a los 15 clientes de PDS que apoyen a la empresa y le proporcionen una base financiera hasta que se estabilice; de nuevo, durante un período específico; PDS podría contratar a un gerente comercial efectivo como parte del acuerdo con su clientes; Newman podría crear un consejo asesor o de supervisión de clientes para guiar al PDS a corto y más largo plazo. Por supuesto, la suposición central es que todas las partes quieren volver a encarrilar su relación. Es posible que los directores hayan superado ese punto. Aun así, Newman debería llevar el proceso a una resolución amistosa lo antes posible. Tom Chapman es el CEO del Hospital Universitario de la Universidad George Washington en Washington, D.C. En ningún lugar del caso Grant Newman examina o explica por qué el servicio de anestesia de la RMC era tan malo en primer lugar. ¿Fue por falta de apoyo hospitalario, cirujanos imposibles o un débil liderazgo y control en el quirófano? Si Newman no entendía claramente el problema, ¿cómo pensaba que podría resolverlo con un acuerdo de subcontratación? Pero ese es un tema diferente. Suponiendo que la subcontratación fuera realmente la mejor solución para el servicio de anestesia, Newman cometió varios errores clave. En primer lugar, al contratar el PDS, se basó demasiado en la asociación anterior de Doane con el hospital y en su reputación como buen médico. Estaba demasiado cómodo con la reputación de una persona. Lamentablemente, eso no es lo que RMC compraba en esta oferta. RMC estaba contratando toda la experiencia de una empresa de servicios profesionales para ofrecer una cobertura de anestesiología confiable y de alta calidad para el hospital. El campo de la salud es pequeño y es fácil comprobar la reputación de los proveedores y obtener información sobre los contratistas. Siempre es una buena idea llamar a otros administradores para obtener referencias y es fundamental utilizar abogados y consultores para que actúen con la debida diligencia. También hay muchas fuentes que proporcionan datos financieros. La conclusión es que Newman no investigó a fondo la empresa. Esa no es una buena práctica empresarial. La clave para seleccionar buenas sociedades contractuales es evaluar su estabilidad general y su éxito a lo largo del tiempo. Los profesionales que emplea una empresa pueden ir y venir, pero ¿puede ofrecer un nivel de rendimiento constante? Obviamente, la base financiera de una empresa determinada determina su estabilidad, atractivo y fiabilidad. Si Newman tuviera dudas sobre la capacidad del PDS para sobrevivir cinco años, se debería haber encendido una luz de advertencia. Si la empresa quebrara, ¿cómo explicaría su decisión a su consejo de administración? La clave para seleccionar buenas sociedades contractuales es evaluar su estabilidad general y su éxito a lo largo del tiempo. En cuanto al contrato real entre RMC y PDS, Newman debería haberse asegurado de que contenía una cláusula de rendimiento relativa a la interrupción de los servicios profesionales desde el punto de vista de la seguridad de los pacientes y las necesidades financieras del hospital. Después de todo, los servicios quirúrgicos apoyados por el grupo de anestesia eran una línea de negocio lucrativa que podría destruirse fácilmente. Newman cometió otro error cuando decidió extender el contrato a pesar de que sabía que la empresa tenía problemas. Cuando se presentó la renovación del contrato, Newman debería haber presionado a Doane para obtener más información y modificaciones. Si pensaba que las cosas iban a ir mal con el PDS, debería haber tenido otra empresa haciendo cola para intervenir. Los rumores deberían haberse examinado detenidamente y los registros financieros de la empresa deberían haberse revisado meticulosamente como condición para prorrogar el contrato. Cuando expiró el contrato de los anestesiólogos con el PDS, Newman debería haber tomado medidas. En ese momento, la interrupción del servicio era real, a pesar de que los anestesiólogos seguían acudiendo a trabajar. Los anestesiólogos amenazaban con demandar a Doane y salir del hospital. El PDS simplemente no cumplía con sus obligaciones y responsabilidades. El hospital debería haber cumplido con su deber de proteger a los pacientes, al público y al personal médico, así como a su propio negocio. Newman debería haber roto el contrato de RMC con el PDS. La lógica es sencilla: el hospital necesita un servicio de anestesia estable para mantener el servicio a los pacientes y los ingresos de explotación. Esa responsabilidad básica con la comunidad es primordial; cualquier otra cosa sería una mala estrategia empresarial. El grupo de Jacques hizo bien en prestar un servicio responsable sin pago. Adoptó una postura ética elevada; el PDS tuvo un mal desempeño. La responsabilidad básica del Centro Médico Regional con la comunidad es primordial; cualquier otra cosa sería una mala estrategia empresarial. En cuanto a la preocupación de Newman de que otras empresas puedan ver el hospital como un fracaso empresarial si incumple el contrato, lo dudo. Probablemente vean el hospital con respeto. Y las empresas inestables estarán advertidas de antemano: no trate con RMC si tiene problemas financieros o de rendimiento. Sin embargo, si Newman cede, otras compañías no respetarán el hospital. Ningún hospital puede arreglárselas desde una posición de fortaleza si su reputación es para cambiarse. ¿Mi consejo para Newman? No se preocupe por la demanda, presente una y mantenga el servicio. Gary P. Pisano es profesor asociado de tecnología y gestión de operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard, ubicada en Boston, Massachusetts. La regla número uno de la subcontratación es saber exactamente lo que compra y por qué. Cuando Newman decidió contratar los servicios de anestesia con el PDS, pensó que estaba contratando para acceder a anestesiólogos. También buscaba protección contra las demandas por mala praxis. Y quería el acuerdo para prestar servicios administrativos. Dos de sus tres suposiciones estaban fuera de lugar. Sin duda, el acceso a los anestesiólogos es fundamental. Sin embargo, Newman ya tenía ese acceso. Podría haber contratado directamente a un grupo de anestesiólogos. Al fin y al cabo, el PDS no tiene derechos mágicos exclusivos de los principales anestesiólogos de la zona. De hecho, el contrato entre RMC y PDS eliminado El acceso de Newman a los anestesiólogos poniendo el PDS en el medio. Es más, el PDS probablemente no haya dado al hospital ninguna protección adicional contra las demandas por negligencia. Si algo saliera mal en un quirófano de RMC, probablemente demandarían a RMC independientemente de si los anestesiólogos tenían contrato directo con el hospital. En cualquier caso, si Newman estaba preocupado por las demandas por mala praxis, debería haber contratado un seguro adicional por negligencia. (Como RMC probablemente tenga una tarifa de seguro mejor que la de un contratista independiente como PDS, lo más probable es que sus costes totales de seguro por mala praxis hubieran sido más bajos si hubiera tomado ese camino). RMC debería haber subcontratado únicamente los servicios administrativos. Y este es el problema: PDS parece ser un pésimo proveedor de servicios administrativos. ¡Newman se ha comprado el equivalente en servicio hospitalario a una propiedad frente al mar en la costa de Nevada! El PDS puede haber parecido una gran oferta, pero si Newman hubiera comprobado su capacidad administrativa, podría haber sido alertado de posibles problemas. Es poco probable que RMC sea el único cliente que tenga problemas con el PDS. Las referencias habrían sido reveladoras, y Newman podría haberse detenido ahí mismo y haber evitado este lío. Incluso si Newman hubiera procedido a pesar de los malos informes, podría haber estructurado el contrato con más cuidado. Por ejemplo, podría haber incorporado algunas cláusulas de rescisión y establecido algún tipo de relación contractual directa con los anestesiólogos. Al contratar el PDS, Newman compró el equivalente en servicio de hospital a una propiedad frente al mar en la costa de Nevada. Pero todo eso no resuelve su dilema actual. A corto plazo, Newman tiene tres opciones: dejar que Jacques se vaya y dejar que el PDS resuelva el problema; tratar de mediar en la disputa entre los médicos y el PDS para mantener a los médicos en el trabajo; jugar duro con el PDS y ponerse del lado de Jacques. La prioridad competitiva número uno de cualquier hospital es un servicio fiable. Una cosa es enterarse de que el supermercado local se ha quedado sin aguacates esta semana y otra muy distinta es enterarse de que su cirugía cardíaca se ha pospuesto porque no hay anestesiólogos disponibles. Por lo tanto, es fundamental mantener a Jacques y a su personal en el trabajo, descartando la primera opción. La elección entre la segunda y la tercera opción depende en parte del contrato y de la capacidad del hospital para salir de él. Si hay una forma legal de rescindir el contrato (quizás el PDS ya lo haya incumplido de alguna manera), Newman debería rescindirlo. Sin embargo, ahora mismo probablemente sea mejor que intente mediar en la disputa entre el PDS y los médicos. Ese enfoque le da la oportunidad de mantener a los médicos trabajando y evita una posible demanda. Si la disputa no se puede resolver en una semana y los médicos se van, entonces Newman probablemente tenga motivos suficientes para poner fin a la relación con el PDS. Newman debería posponer la reunión con los anestesiólogos, cirujanos y obstetras para más tarde ese mismo día. Antes de enfrentarse a ellos, debe concertar una reunión con Doane y Jacques. Tiene que dejar claro a Doane que si los médicos se van, se rescindirá el contrato con el PDS. También debe dejar claro a Jacques que una huelga dañaría gravemente cualquier posible relación futura entre el hospital y los anestesiólogos. El hospital podría mejorar la situación ofreciéndose a mantener en custodia una fracción del dinero que supuestamente debe el PDS a los médicos, a la espera de una investigación más profunda. Además, RMC podría aceptar pagar el último cheque de pago de los médicos. Sin embargo, está claro que necesita algo a cambio por hacerlo, como la promesa de los anestesiólogos de que permanecerán en el trabajo durante al menos 30 días, así como una reducción en las tarifas de servicio del PDS. Cuando Newman se reúna con el grupo de anestesia, los cirujanos y los obstetras, tiene que dejar claro que está de su lado. Debe hacerles saber que su objetivo inmediato es resolver la disputa, pero que a largo plazo quiere adoptar un enfoque muy diferente, uno que proteja a los médicos de este tipo de situaciones en el futuro. La razón para ponerse del lado de los médicos es simple: Newman necesita a los anestesiólogos, los cirujanos y los obstetras más de lo que necesita el PDS. Si RMC se gana una reputación como un hospital en el que los médicos no están contentos, no podrá atraer al personal profesional de primer nivel, lo que es fundamental para su ventaja competitiva. A largo plazo, no hay ninguna razón por la que Newman no deba seguir subcontratando, pero está claro que la relación con el PDS no es sostenible. Un enfoque que Newman podría explorar es la creación de empresas conjuntas con grupos de médicos. Las empresas podrían entonces subcontratar servicios administrativos, como la facturación. Con ese tipo de acuerdos, el hospital mantendría el acceso directo a los médicos y el control directo de su relación con ellos. El contratista administrativo sería un tercero que proporcionaría servicios de facturación, contabilidad y otros servicios de «fontanería», pero no interferiría ni confundiría las relaciones clave. RMC necesita buenos servicios administrativos. Pero, lo que es más importante, necesita establecer y mantener relaciones contractuales directas con sus médicos. La relación entre un hospital y sus médicos debe ser una competencia fundamental. Independientemente del tipo de acuerdo que busque Newman, debe centrarse en mantener el control de esos activos clave. La relación entre un hospital y sus médicos debe ser una competencia fundamental.

Cuando la subcontratación sale mal

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