A vantagem competitiva do centro da cidade

A crise econômica das cidades do interior dos Estados Unidos pode ser a questão mais urgente que o país enfrenta. A falta de negócios e empregos em áreas urbanas desfavorecidas alimenta não apenas um ciclo esmagador de pobreza, mas também problemas sociais incapacitantes, como abuso de drogas e crime. E, à medida que as cidades do interior continuam se deteriorando, o debate sobre como ajudá-las se torna cada vez mais polêmico. A triste realidade é que os esforços das últimas décadas para revitalizar as cidades do interior falharam. O estabelecimento de uma base econômica sustentável — e com ela oportunidades de emprego, criação de riqueza, modelos e melhoria da infraestrutura local — ainda nos escapa, apesar do investimento de recursos substanciais. Os esforços anteriores foram guiados por um modelo social construído para atender às necessidades dos indivíduos. A ajuda às cidades do interior, então, tem assumido em grande parte a forma de programas de ajuda, como assistência à renda, subsídios habitacionais e vale-alimentação, todos os quais atendem a necessidades sociais altamente visíveis e reais. Os programas voltados mais diretamente para o desenvolvimento econômico têm sido fragmentados e ineficazes. Essas abordagens fragmentadas geralmente assumem a forma de subsídios, programas preferenciais ou esforços caros para estimular a atividade econômica em campos tangenciais, como habitação, imóveis e desenvolvimento de bairros. Na falta de uma estratégia geral, esses programas trataram o centro da cidade como uma ilha isolada da economia circundante e sujeita às suas próprias leis de concorrência. Eles incentivaram e apoiaram pequenas empresas de subescala projetadas para servir a comunidade local, mas mal equipadas para atrair o poder aquisitivo da própria comunidade, muito menos exportar fora dela. Em resumo, o modelo social inadvertidamente minou a criação de empresas economicamente viáveis. Sem essas empresas e os empregos que elas criam, os problemas sociais só piorarão. Chegou a hora de reconhecer que a revitalização do centro da cidade exigirá uma abordagem radicalmente diferente. Embora os programas sociais continuem a desempenhar um papel fundamental no atendimento às necessidades humanas e na melhoria da educação, eles devem apoiar — e não minar — uma estratégia econômica coerente. A pergunta que devemos fazer é como as empresas baseadas no centro da cidade e as oportunidades de emprego próximas para residentes do centro da cidade podem proliferar e crescer. Uma base econômica sustentável lata ser criado no centro da cidade, mas apenas como foi criado em outros lugares: por meio de iniciativas privadas com fins lucrativos e investimentos baseados no interesse econômico próprio e na vantagem competitiva genuína — não por meio de incentivos artificiais, caridade ou mandatos governamentais. Devemos parar de tentar curar os problemas do centro da cidade aumentando perpetuamente o investimento social e esperando que a atividade econômica continue. Em vez disso, um modelo econômico deve começar com a premissa de que as empresas do centro da cidade devem ser lucrativas e posicionadas para competir em escala regional, nacional e até internacional. Essas empresas devem ser capazes não apenas de servir a comunidade local, mas também de exportar bens e serviços para a economia circundante. A base desse modelo é identificar e explorar as vantagens competitivas das cidades do interior que se traduzirão em negócios verdadeiramente lucrativos. Devemos parar de tentar curar os problemas do centro da cidade aumentando perpetuamente o investimento social e esperando que a atividade econômica continue. Nossas políticas e programas caíram na armadilha da redistribuição de riqueza. A verdadeira necessidade — e a verdadeira oportunidade — é criar riqueza. Rumo a um novo modelo: localização e desenvolvimento de negócios A atividade econômica dentro e ao redor das cidades do interior se enraizará se tiver uma vantagem competitiva e ocupar um nicho difícil de replicar em outros lugares. Para que as empresas prosperem, elas devem encontrar uma razão competitiva convincente para se instalar no centro da cidade. Uma estratégia coerente para o desenvolvimento começa com esse princípio econômico fundamental, como ilustram as experiências contrastantes das seguintes empresas. A Alpha Electronics (o nome da empresa foi disfarçado), uma empresa de 28 pessoas que projetou e fabricou periféricos de computador multimídia, foi inicialmente sediada na baixa Manhattan. Em 1987, o Escritório de Desenvolvimento Econômico da Cidade de Nova York decidiu orquestrar um “renascimento” econômico no South Bronx, induzindo as empresas a se mudarem para lá. A Alpha, uma empresa pequena, mas em crescimento, estava sinceramente interessada em contribuir com a comunidade e ansiosa por aproveitar a disposição da cidade de subsidiar suas operações. A cidade, por sua vez, ficou feliz com o fato de uma empresa de alta tecnologia começar a estabilizar um bairro em dificuldades e a criar empregos. Em troca da realocação, a cidade ofereceu à Alpha vários incentivos que reduziriam os custos e aumentariam os lucros. Parecia ser uma estratégia ideal. Em 1994, no entanto, o esforço de realocação provou ser um fracasso para todos os envolvidos. Apesar do rápido crescimento de seu setor, a Alpha ficou com apenas 8 de seus 28 funcionários originais. Incapaz de atrair funcionários de alta qualidade para o South Bronx ou treinar residentes locais, a empresa foi forçada a terceirizar sua fabricação e parte de seu trabalho de design. Fornecedores e clientes em potencial se recusaram a visitar os escritórios da Alpha. Sem a atenção da prefeitura à segurança, a empresa foi atormentada por roubos. O que deu errado? Apesar das boas intenções, o acordo falhou no teste da lógica de negócios. Antes de empreender a mudança, seria sensato que Alpha e a cidade se perguntassem por que nenhum dos negócios prósperos do South Bronx era de eletrônicos. O South Bronx, como local, não oferecia vantagens específicas para apoiar os negócios da Alpha e tinha várias desvantagens que seriam fatais. Isolada do centro de empresas de software e design de computadores da parte baixa de Manhattan, a Alpha foi isolada de conexões vitais com clientes, fornecedores e designers eletrônicos. Em contraste, Matrix Exhibits, uma $ 2,2 milhões de fornecedores de exposições comerciais com 30 funcionários estão prosperando no centro da cidade de Atlanta. Quando a Matrix, com sede no Tennessee, decidiu entrar no mercado de Atlanta em 1985, ela poderia ter escolhido uma variedade de locais. Todas as outras empresas que criam e alugam exposições comerciais estão sediadas nos subúrbios de Atlanta. Mas o Atlanta World Congress Center, o maior espaço de exposições da cidade, fica a apenas seis minutos de carro do centro da cidade, e a Matrix escolheu o local porque proporcionava uma vantagem competitiva real. Hoje, a Matrix oferece aos clientes um tempo de resposta superior, entregando exposições em feiras comerciais mais rapidamente do que seus concorrentes suburbanos. A Matrix se beneficia das baixas tarifas de aluguel de espaços em armazéns — cerca de metade da taxa que seus concorrentes pagam por um espaço similar nos subúrbios — e atrai metade de seus funcionários da comunidade local. O comprometimento da polícia local ajudou a empresa a evitar problemas graves de segurança. Hoje, a Matrix é uma das cinco principais casas de exposições da Geórgia. Alpha e Matrix demonstram como a localização pode ser fundamental para o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Cada local, seja um país, uma região ou uma cidade, tem um conjunto de condições locais únicas que sustentam a capacidade das empresas sediadas lá de competir em um determinado campo. A vantagem competitiva de um local geralmente não surge em empresas isoladas, mas em grupos de empresas — em outras palavras, em empresas que estão no mesmo setor ou estão vinculadas por meio de relacionamentos com clientes, fornecedores ou similares. Os clusters representam massas críticas de habilidades, informações, relacionamentos e infraestrutura em um determinado campo. A demanda local incomum ou sofisticada oferece às empresas uma visão das necessidades dos clientes. Veja o cluster altamente competitivo de indústrias de tecnologia da informação de Massachusetts: ele inclui empresas especializadas em semicondutores, estações de trabalho, supercomputadores, software, equipamentos de rede, bancos de dados, pesquisas de mercado e revistas de informática. Os clusters surgem em um determinado local por razões históricas ou geográficas específicas — razões que podem deixar de importar com o tempo, à medida que o próprio cluster se torna poderoso e autossustentável competitivamente. Em clusters bem-sucedidos, como Hollywood, Vale do Silício, Wall Street e Detroit, vários concorrentes geralmente se esforçam para melhorar produtos e processos. A presença de um grupo de empresas concorrentes contribui para a formação de novos fornecedores, o crescimento de empresas em áreas afins, a formação de programas de treinamento especializados e o surgimento de centros tecnológicos de excelência em faculdades e universidades. Os clusters também fornecem aos recém-chegados acesso a conhecimentos, conexões e infraestrutura que eles, por sua vez, podem aprender e explorar para sua própria vantagem econômica. Se os locais (e os eventos da história) dão origem a clusters, são os clusters que impulsionam o desenvolvimento econômico. Eles criam novas capacidades, novas empresas e novos setores. Eu descrevi inicialmente essa teoria da localização em A vantagem competitiva das nações (Free Press, 1990), aplicando-a às áreas geográficas relativamente grandes de nações e estados. Mas é igualmente relevante para áreas menores, como o centro da cidade. Para aplicar a teoria ao centro da cidade, devemos primeiro identificar as vantagens competitivas do centro da cidade e as maneiras pelas quais as empresas do centro da cidade podem estabelecer conexões com as economias urbanas e regionais vizinhas. As verdadeiras vantagens do centro da cidade O primeiro passo para desenvolver um modelo econômico é identificar as verdadeiras vantagens competitivas do centro da cidade. Há um equívoco comum de que o centro da cidade tem duas vantagens principais: imóveis e mão de obra de baixo custo. Essas chamadas vantagens são mais ilusórias do que reais. Os custos imobiliários e trabalhistas costumam ser mais altos no centro da cidade do que nas áreas suburbanas e rurais. E mesmo que as cidades do interior fossem capazes de oferecer mão de obra e imóveis de menor custo em comparação com outros locais nos Estados Unidos, os custos básicos de insumos não podem mais dar às empresas de países relativamente prósperos uma vantagem competitiva na economia global. As cidades do interior inevitavelmente perderiam empregos para países como México ou China, onde mão de obra e imóveis são muito mais baratos. Somente atributos exclusivos das cidades do interior apoiarão negócios viáveis. Minha pesquisa contínua sobre áreas urbanas nos Estados Unidos identifica quatro vantagens principais do centro da cidade: localização estratégica, demanda do mercado local, integração com clusters regionais e recursos humanos. Várias empresas e programas identificaram e exploraram cada uma dessas vantagens de tempos em tempos. Até o momento, no entanto, nenhum esforço sistemático foi feito para aproveitá-los. Localização estratégica. As cidades do interior estão localizadas em que deveria sejam áreas economicamente valiosas. Eles ficam perto de áreas congestionadas de alto aluguel, grandes centros de negócios e nós de transporte e comunicação. Como resultado, as cidades do interior podem oferecer uma vantagem competitiva às empresas que se beneficiam da proximidade dos distritos comerciais do centro da cidade, da infraestrutura logística, dos centros turísticos ou de entretenimento e das concentrações de empresas. Por exemplo, a indústria de processamento e distribuição de alimentos de Boston ganha uma vantagem competitiva com sua localização no centro da cidade, na Newmarket Square. A indústria consiste em empresas como importadores de frutos do mar, processadores de carne, padarias e distribuidores de alimentos. Por estarem perto do centro de Boston, essas empresas podem fazer entregas rápidas e os compradores do centro da cidade têm um local conveniente para comprar mercadorias. A terra, embora mais cara do que nos subúrbios, é mais barata no centro da cidade do que no centro da cidade, e os regulamentos de zoneamento permitem operações de processamento de alimentos. A Newmarket Square tem excelente acesso a caminhões, bem como ao transporte marítimo e aéreo, o que lhe proporciona uma vantagem competitiva particular na exportação de frutos do mar. A combinação desses fatores produziu uma densa concentração de processadores, fornecedores, caminhoneiros, atacadistas, distribuidores e outros fornecedores no centro da cidade. Embora a localização do cluster de processamento de alimentos de Boston tenha raízes históricas anteriores ao moderno centro da cidade, exemplos de empresas recém-formadas ressaltam a importância da proximidade. Considere o fornecedor de catering Be Our Guest. Fundada em 1984, a empresa aluga roupas de cama, equipamentos para festas e outros produtos duráveis associados ao negócio de catering. Localizada no bairro de Roxbury, no centro da cidade de Boston, a empresa tem acesso imediato e fácil ao centro de Boston. Como resultado, é capaz de oferecer um nível de serviço mais alto aos clientes do que seus concorrentes. Para reforçar sua estratégia de serviço, a Be Our Guest mantém níveis de estoque suficientes para atender aos picos de demanda. Hoje, a empresa tem 36 funcionários em tempo integral e vendas anuais de $ 1,2 milhão. Em Boston e Los Angeles, é impressionante quantas das empresas que permaneceram no centro da cidade em face de inúmeras dificuldades são aquelas para as quais a localização é importante. Por exemplo, ambas as cidades têm uma concentração de negócios de logística e armazenamento. Os avanços no transporte e nas comunicações podem ter reduzido a importância da localização para alguns tipos de negócios. No entanto, a crescente importância dos clusters regionais e de conceitos como entrega just-in-time, atendimento superior ao cliente e parcerias estreitas entre clientes e fornecedores estão tornando a localização mais crítica do que nunca. Há um potencial significativo, então, para expandir a base de negócios no centro da cidade, aproveitando a vantagem da localização estratégica. Entre as perspectivas iniciais estão indústrias sensíveis à localização, agora situadas em outros lugares, empresas próximas e indústrias que enfrentam restrições de espaço e funções de back-office ou de suporte passíveis de realocação ou terceirização. Considere a área médica de Longwood, em Boston, uma grande concentração de instalações de saúde de classe mundial. Longwood está localizada perto dos bairros do centro da cidade de Roxbury e Jamaica Plain. Hoje, atividades como serviços de lavanderia, manutenção predial e entrega pontual de suprimentos são realizadas internamente ou por fornecedores suburbanos. Mas, devido à proximidade de Longwood com o centro da cidade, atividades como essas poderiam ser transferidas para empresas sediadas em Roxbury ou Jamaica Plain, especialmente se a infraestrutura básica, como estradas, pudesse ser melhorada. Demanda do mercado local. O próprio mercado do centro da cidade representa a oportunidade mais imediata para empreendedores e empresas do centro da cidade. Em um momento em que a maioria dos outros mercados está saturada, os mercados do centro das cidades continuam mal atendidos, especialmente em varejo, serviços financeiros e serviços pessoais. Em Los Angeles, por exemplo, a penetração do varejo por residente no centro da cidade em comparação com o resto da cidade é de 35%. % em supermercados, 40 % em lojas de departamento, e 50 % em lojas de hobbies, brinquedos e jogos. A primeira qualidade notável do mercado do centro da cidade é seu tamanho. Embora a renda média do centro da cidade seja relativamente baixa, a alta densidade populacional se traduz em um imenso mercado com poder de compra substancial. O centro da cidade de Boston, por exemplo, tem uma renda familiar total estimada de $ 3,4 bilhões. O poder de compra por acre é comparável ao do resto da cidade, apesar de 21%. % menor nível médio de renda familiar do que no resto de Boston e, mais significativamente, maior do que nos subúrbios vizinhos. Além disso, o mercado é jovem e está crescendo rapidamente, em parte devido à imigração e às taxas de natalidade relativamente altas. Alguns empreendedores com visão de futuro reconheceram as oportunidades de lucro e crescimento nesse mercado grande e subdesenvolvido e abriram lojas de varejo no centro da cidade. A histórica varejista Goldblatt Brothers de Chicago encontrou uma nova vida após a falência com uma estratégia baseada em lojas do centro da cidade. Em 1981, a empresa fechou todas as suas lojas, exceto seis lojas lucrativas localizadas no centro da cidade. Concentrando-se em itens de transporte e oferecendo produtos a preços de liquidação, a Goldblatt Brothers ressurgiu como uma varejista competitiva. Hoje, a empresa tem 14 lojas, a maioria das quais está localizada no centro da cidade de Chicago. Da mesma forma, a Stop & Shop e a Purity Supreme estão abrindo novas lojas no centro da cidade de Boston. Outra qualidade importante do mercado do centro da cidade é seu caráter. A maioria dos produtos e serviços foi projetada para consumidores e empresas brancas. Como resultado, configurações de produtos, conceitos de varejo, entretenimento e serviços pessoais e comerciais não foram adaptados às necessidades dos clientes do centro da cidade. Embora a microsegmentação tenha demorado a chegar ao centro da cidade, ela é promissora para a criação de negócios prósperos. Os consumidores do centro da cidade, na verdade, representam um grande mercado em crescimento do futuro, e as empresas sediadas no centro da cidade têm uma capacidade única de entender e atender às suas necessidades. Por exemplo, a CareFlorida, com sede em Miami e de propriedade latina, expandiu rapidamente seus negócios de HMO adaptando seu marketing aos clientes latinos. E o Universal Casket de Detroit cresceu para $ 3 milhões em vendas com foco em casas funerárias de propriedade afro-americana. Muitas das maiores e mais bem-sucedidas empresas pertencentes a minorias (embora não necessariamente sediadas no centro da cidade) obtiveram suas vantagens de atender às necessidades culturais e étnicas dos residentes do centro da cidade em áreas como produtos alimentícios (Parks Sausage e Brooks Sausages); cuidados de beleza (Soft Sheen, Proline, Dudley, Luster Products e Johnson Products); e mídia (Essence, Earl Graves, Johnson Publishing e Black Entretenimento (Televisão). Embora as empresas do centro da cidade não precisem se limitar a atender às necessidades locais, esse tipo de estratégia focada é uma forma de obter uma clara vantagem competitiva sobre empresas estabelecidas, como Procter & Gamble, Safeway e Levi Strauss. Mais importante ainda, as empresas que atendem à demanda local têm o potencial de se expandir para além do centro da cidade e se tornarem grandes players. As empresas podem segmentar e vender não apenas para suas próprias comunidades locais, mas também para comunidades semelhantes em nível nacional e até internacional. Considere o Americas' Food Basket, um supermercado de propriedade cubana com sede no centro da cidade de Boston. Em seu segundo ano de operação, a empresa alcançou vendas de $ 8 milhões por ano e é lucrativo. Ela desenvolveu um mix de produtos que satisfaz a demanda local melhor do que os supermercados tradicionais. O forte relacionamento de sua gerência com a comunidade reduziu os problemas de segurança e a movimentação de funcionários. Ao contrário de outras lojas familiares próximas, a Americas' Food Basket desenvolveu uma parceria com um atacadista nacional líder que fornece produtos e financiamento a preços competitivos. Como resultado, sua seleção, preços e serviços são muito superiores aos de concorrentes menores. Mais importante ainda, a Americas' Food Basket mostra sinais de se tornar um grande negócio regional ao buscar maneiras de exportar seus produtos para a região circundante. Atualmente, está se expandindo para o atacado com uma start-up chamada Selmac Corporation. A Selmac fornecerá principalmente produtos latinos para a cesta de alimentos das Américas e para pequenas adegas em todo o centro da cidade e na região circundante. Também planeja licitar contratos para fornecer serviços de alimentação por atacado para escolas, prisões e outras instituições em Massachusetts. Conceitos de varejo personalizados em uma ampla variedade de áreas, como alimentos, roupas, produtos farmacêuticos, brinquedos, livros e restaurantes, também podem desencadear uma reação em cadeia de oportunidades: as empresas criam demanda por novos tipos de produtos, o que, por sua vez, cria novas oportunidades para fabricantes de produtos especializados. Por exemplo, supermercados personalizados estão aumentando a demanda por produtores e distribuidores de alimentos étnicos estabelecidos, como a Goya Foods, fornecedora de alimentos latinos com vendas anuais de aproximadamente $ 500 milhões. Essas lojas também representam um canal de distribuição essencial para startups recentes, como a Glory Foods, que vende alimentos enlatados voltados para consumidores afro-americanos. O atributo mais intrigante do mercado do centro da cidade é seu potencial para ser um dos principais indicadores das principais tendências nacionais. Os gostos e sensibilidades das comunidades do centro da cidade são inovadores em vários aspectos e muitas vezes se tornam populares. A música popular é um exemplo. Ou considere a Parks Sausage, com sede em Baltimore, Maryland, que desenvolveu seus produtos alimentícios para consumidores afro-americanos, mas encontrou um mercado receptivo em todo o país. Hoje, está competindo frente a frente com Jimmy Dean Sausage, líder do setor. Uma nova geração de grandes empresas administradas profissionalmente atrairá poder aquisitivo e reciclará capital na comunidade do centro da cidade. Em última análise, o que atrairá o consumidor do centro da cidade mais do que qualquer outra coisa é uma nova geração de empresas que não seja pequena e de alto custo, mas uma grande empresa gerenciada profissionalmente que emprega as mais recentes técnicas de tecnologia, marketing e gerenciamento. Esse tipo de empresa, muito mais do que uma exortação, atrairá poder aquisitivo e reciclará capital na comunidade do centro da cidade. Integração com clusters regionais. As perspectivas mais empolgantes para o futuro do desenvolvimento econômico do centro da cidade estão na capitalização dos clusters regionais próximos: aquelas coleções exclusivas de uma região de empresas relacionadas que são competitivas nacional e até mesmo globalmente. Por exemplo, o centro da cidade de Boston fica ao lado de clusters de serviços financeiros e de saúde de classe mundial. O centro-sul de Los Angeles fica perto de um enorme cluster de entretenimento e de um grande complexo de serviços logísticos e atacadistas. Desenvolvimento econômico do centro da cidade A capacidade de acessar clusters competitivos é um atributo muito diferente — e muito mais abrangente em termos econômicos — do que a vantagem mais genérica da proximidade de um grande centro da cidade com atividade concentrada. Clusters competitivos criam dois tipos de vantagens potenciais. A primeira é para formação de negócios. Empresas que fornecem suprimentos, componentes e serviços de suporte poderiam ser criadas para aproveitar a proximidade do centro da cidade com vários clientes próximos no cluster. Por exemplo, a Mexican Industries, com sede em Detroit, emergiu como uma das fornecedoras mais respeitadas de encostos de cabeça, apoios de braços, airbags e outras peças automotivas ao estabelecer relações estreitas com a General Motors, Ford, Chrysler e Volkswagen of America. No ano passado, a empresa tinha mais de 1.000 funcionários, a maioria dos quais mora no centro da cidade, e receitas de mais de $ 100 milhões. Bing Steel, uma empresa de 54 pessoas com $ 57 milhões em vendas, fez conexões semelhantes, fornecendo aço laminado plano e bobinas para a indústria automobilística. A segunda vantagem desses clusters é o potencial que eles oferecem às empresas do centro da cidade para competir em produtos e serviços posteriores. Por exemplo, uma empresa do centro da cidade poderia aproveitar a força de Boston em serviços financeiros para fornecer serviços personalizados às necessidades do centro da cidade, como cartões de crédito garantidos, factoring e fundos mútuos, dentro e fora do centro da cidade de Boston e em outras partes do país. O Boston Bank of Commerce (BBOC) é uma instituição local confiável no centro da cidade com fortes laços com a comunidade. Tem muitos pequenos clientes sem fins lucrativos, como o Centro Comunitário de Saúde Dimock em Roxbury, que tem um $ Doação de 1 milhão. Existem muitas organizações sem fins lucrativos, como a Dimock, cujos fundos estão ociosos em contas de poupança com juros baixos porque não têm o conhecimento e o tamanho de investimento necessários para atrair gestores financeiros sofisticados. No total, no entanto, essas organizações representam um conjunto significativo de capital. O BBOC vê aqui uma oportunidade de aproveitar a confiança que desfruta na comunidade e a proximidade de gestores de ativos de classe mundial no cluster de serviços financeiros próximo à cidade. A empresa está desenvolvendo um produto para fazer gerenciamento de ativos para organizações sem fins lucrativos em sua área de serviço; ela reunirá fundos de seus clientes e, em seguida, subcontratará sua administração para empresas do cluster próximo. Como a maioria das empresas do centro da cidade de hoje não é voltada para a exportação, as redes e os relacionamentos com as empresas vizinhas estão lamentavelmente subdesenvolvidos. Atualmente, poucas dessas oportunidades estão sendo buscadas. A maioria das empresas do centro da cidade de hoje ou não se orientou para a exportação, vendendo apenas dentro da comunidade local e não fora dela, ou viu suas oportunidades principalmente em termos definidos pelos programas de preferência do governo. Consequentemente, as redes e os relacionamentos com as empresas vizinhas estão terrivelmente subdesenvolvidos. Novas iniciativas do setor privado serão necessárias para fazer essas conexões e aumentar a conscientização dos empreendedores do centro da cidade sobre seu valor. A integração com clusters regionais é potencialmente a vantagem competitiva mais poderosa e sustentável do centro da cidade a longo prazo. Também fornece uma enorme alavancagem para os esforços de desenvolvimento: ao focar na atualização de clusters existentes e emergentes, em vez de apoiar empresas ou indústrias isoladas, os investimentos públicos e privados em treinamento, infraestrutura e tecnologia podem beneficiar várias empresas simultaneamente. Recursos humanos. A quarta vantagem do centro da cidade se baseia em vários mitos profundamente arraigados sobre a natureza de seus residentes. O primeiro mito é que os moradores do centro da cidade não querem trabalhar e optam pela previdência social em vez de um emprego remunerado. Embora haja uma necessidade premente de lidar com residentes do centro da cidade que não estão preparados para trabalhar, a maioria dos residentes do centro da cidade é diligente e ansiosa para trabalhar. Para empregos com salários moderados ( $ 6 a $ 10 por hora) que exigem pouca educação formal (por exemplo, trabalhadores de armazéns, trabalhadores de linha de produção e motoristas de caminhão), os empregadores relatam que encontram funcionários dedicados e trabalhadores no centro da cidade. Por exemplo, uma empresa no bairro de Dorchester, no centro da cidade de Boston, prepara e decora bolos vendidos para supermercados em toda a região. Ele atrai e retém residentes da área em $ 7 a $ 8 por hora (mais contribuições para pensões e seguro saúde) e tem quase 100 funcionários locais. A lealdade de sua mão de obra é um dos fatores que permitiram que a padaria prosperasse. É certo que muitos dos empregos atualmente disponíveis para residentes do centro da cidade oferecem oportunidades limitadas de promoção. Mas o fato é que são empregos; e o centro da cidade e seus moradores precisam de muitos mais deles perto de casa. As propostas de que os trabalhadores se deslocam para empregos em subúrbios distantes — ou se mudam para ficar perto desses empregos — subestimam as barreiras que o tempo de viagem e o nível relativo de habilidade representam para os residentes do centro da cidade. Além disso, ao decidir quais tipos de negócios são apropriados para serem localizados no centro da cidade, é fundamental ser realista quanto ao número de funcionários em potencial. Atrair empresas de alta tecnologia pode melhorar a imprensa, mas traz pouco benefício para os residentes do centro da cidade. Relembre as experiências contrastantes da Alpha Electronics e da Matrix Exhibits. No caso da Alpha, havia uma incompatibilidade total entre a necessidade da empresa por profissionais altamente qualificados e a mão de obra disponível na comunidade local. Em contraste, a Matrix considerou cuidadosamente a força de trabalho disponível quando estabeleceu seu escritório em Atlanta. Ao contrário da sede do Tennessee, que projeta e cria exposições personalizadas para cada cliente, o escritório de Atlanta é especializado em aluguéis feitos de componentes pré-fabricados — trabalhos que exigem mão de obra menos qualificada, que pode ser retirada do centro da cidade. Dada a força de trabalho, os empregos de baixa qualificação são realistas e economicamente viáveis: eles representam o primeiro degrau na escada econômica para muitas pessoas que, de outra forma, estariam desempregadas. Com o tempo, a criação bem-sucedida de empregos desencadeará um processo de autorreforço que aumenta os níveis de habilidades e salários. O segundo mito é que os únicos empreendedores do centro da cidade são traficantes de drogas. Na verdade, existe uma capacidade real de empreendedorismo legítimo entre os residentes do centro da cidade, a maior parte da qual foi canalizada para a prestação de serviços sociais. Por exemplo, o centro da cidade de Boston tem vários prestadores de serviços sociais, bem como organizações sociais, fraternas e religiosas. Por trás da criação e construção dessas organizações está todo um grupo de empreendedores locais que responderam à intensa demanda local por serviços sociais e às oportunidades de financiamento oferecidas pelo governo, fundações e patrocinadores do setor privado. O desafio é redirecionar parte desse talento e energia para a construção de negócios com fins lucrativos e a criação de riqueza. Os residentes do centro da cidade têm uma capacidade real de empreendedorismo. O desafio é redirecionar alguns desses talentos do setor social para o privado. O terceiro mito é que minorias qualificadas, muitas das quais cresceram nas cidades do interior ou nas proximidades, abandonaram suas raízes. O grande e crescente grupo atual de gerentes minoritários talentosos representa uma nova geração de potenciais empreendedores do centro da cidade. Muitos foram treinados nas principais escolas de negócios do país e adquiriram experiência nas principais empresas do país. Aproximadamente 2.800 afro-americanos e 1.400 hispânicos se formam em programas de MBA todos os anos, em comparação com apenas alguns 20 anos atrás. Milhares de minorias altamente treinadas estão trabalhando em empresas líderes, como Morgan Stanley, Citibank, Ford, Hewlett-Packard e McKinsey & Company. Muitos desses gerentes desenvolveram as habilidades, a rede, a base de capital e a confiança para começar a pensar em ingressar ou iniciar empresas empreendedoras no centro da cidade. Dois graduados da Harvard Business School, por exemplo, lançaram a Delray Farms com o objetivo de criar uma rede nacional de pequenos supermercados do centro da cidade que se concentram em produtos e outros produtos perecíveis. Apoiada por um significativo capital de capital privado, a Delray Farms está operando sua primeira loja em Chicago e planeja abrir seis novas lojas em um ano. As reais desvantagens do centro da cidade O segundo passo para criar uma estratégia econômica coerente é abordar as desvantagens muito reais de localizar empresas no centro da cidade. O fato inevitável é que as empresas que operam no centro da cidade enfrentam maiores obstáculos do que aquelas sediadas em outros lugares. Muitos desses obstáculos são infligidos desnecessariamente pelo governo. A menos que as desvantagens sejam tratadas diretamente, em vez de indiretamente por meio de subsídios ou mandatos, as vantagens competitivas do centro da cidade continuarão diminuindo. Terra. Embora os imóveis vagos sejam abundantes nas cidades do interior, muitos deles não são economicamente utilizáveis. Reunir pequenas parcelas em locais significativos pode ser proibitivamente caro e ainda mais complicado pelo fato de que várias agências municipais, estaduais e federais controlam a terra e lutam pelo território. Por exemplo, o desenvolvimento do shopping center Jeffrey Plaza, no lado sul de Chicago, exigiu esforços do governo ao longo de oito anos para reunir 21 lotes contíguos. Da mesma forma, as tentativas de reconstruir o centro-sul de Los Angeles após os tumultos de 1992 foram prejudicadas porque apenas 9 das 200 propriedades vagas ou subutilizadas têm mais de um acre. (Em comparação, o Wal-Mart exige de quatro a seis acres para uma única loja). Uma vez montado, um local no centro da cidade geralmente requer demolições caras, limpeza ambiental e extensos litígios. Desenvolvedores e bancos privados tendem a evitar sites com até mesmo um indício de problemas ambientais por causa das leis de responsabilidade punitiva. Custos de construção. O custo da construção no centro da cidade é significativamente maior do que nos subúrbios devido aos custos e atrasos associados à logística, negociações com grupos comunitários e regulamentações urbanas rígidas: zoneamento restritivo, códigos arquitetônicos, licenças, inspeções e contratos sindicais exigidos pelo governo e reservas minoritárias. Ironicamente, apesar da necessidade desesperada de novos projetos, a construção nas cidades do interior é muito mais regulamentada do que nos subúrbios — um legado da política das grandes cidades e das burocracias arraigadas. Mais prejudicial do que os custos regulatórios é a incerteza que o processo regulatório cria para potenciais investidores. Gerentes entrevistados em Boston, Los Angeles e Chicago expressaram frustração com os períodos de espera de três a cinco anos necessários para obter as inúmeras licenças e aprovações de locais necessárias para construir, expandir ou melhorar as instalações. Inegavelmente, a espera é cara; mas a incerteza sobre se um pedido será aprovado ou quando uma decisão será tomada torna quase impossível formar uma estratégia financeira. Outros custos. Em comparação com os subúrbios, as cidades do interior têm altos custos de água, outros serviços públicos, compensação de trabalhadores, assistência médica, seguros, licenças e outras taxas, imóveis e outros impostos, conformidade com a OSHA e requisitos de contratação na vizinhança. Por exemplo, a Russer Foods, uma empresa de manufatura localizada no centro da cidade de Boston, opera uma fábrica comparável no norte do estado de Nova York. As despesas da fábrica de Boston são de 55%. % maior para compensação de trabalhadores, 50 % maior para seguro médico familiar, 166 % maior para o seguro-desemprego, 340 % maior para água e 67 % maior para eletricidade. Custos altos como esses afastam empresas e reduzem os salários. Alguns custos, como os de compensação de trabalhadores, se aplicam ao estado ou região como um todo. Outros, como impostos imobiliários, se aplicam em toda a cidade. Outros ainda, como seguros imobiliários, são específicos para o centro da cidade. Tudo isso é devastador para manter empresas frágeis no centro da cidade e atrair novos negócios. É uma realidade lamentável que muitas cidades, por terem uma proporção maior de residentes dependentes da previdência social, do Medicaid e de outros programas sociais, exijam maiores gastos do governo e, como resultado, maiores impostos corporativos. A carga tributária resultante alimenta um ciclo vicioso: expulsar mais empresas e exigir impostos ainda mais altos das que permanecem. As cidades têm relutado em desafiar burocracias e sindicatos arraigados, bem como departamentos governamentais ineficientes e desatualizados, o que aumenta indevidamente os custos da cidade. A regulamentação excessiva dificulta quase todas as facetas da vida empresarial no centro da cidade, desde colocar um toldo sobre a vitrine de uma loja até operar um carrinho de mão e fazer melhorias no local. Finalmente, a regulamentação excessiva não apenas aumenta os custos de construção e outros, mas também prejudica quase todas as facetas da vida empresarial no centro da cidade, desde colocar um toldo sobre a vitrine de uma loja até operar um carrinho de mão e fazer melhorias no local. A regulamentação também impede o empreendedorismo no centro da cidade, servindo como uma barreira formidável para empresas pequenas e start-ups. Licenciamento e licenciamento restritivos, altas taxas de licenciamento e regulamentações arcaicas de segurança e saúde criam barreiras à entrada nos mesmos tipos de negócios que são lógicos e apropriados para criar empregos e riqueza no centro da cidade. Segurança. Tanto a realidade quanto a percepção do crime representam profundos impedimentos ao desenvolvimento econômico urbano. Primeiro, o crime contra a propriedade aumenta os custos. Por exemplo, o Shops at Church Square, um shopping center no centro da cidade em Cleveland, Ohio, gasta $ 2 por pé quadrado a mais do que um centro suburbano comparável para um segurança em tempo integral, maior iluminação e limpeza contínua, aumentando os custos gerais em mais de 20% % . Em segundo lugar, o crime contra funcionários e clientes cria uma falta de vontade de trabalhar e frequentar estabelecimentos do centro da cidade e restringe o horário de funcionamento das empresas. O medo do crime está entre os motivos mais importantes pelos quais as empresas que abriram novas instalações deixaram de considerar as localizações no centro da cidade e por que as empresas que já estavam localizadas no centro da cidade saíram. Atualmente, a polícia dedica a maior parte de seus recursos à segurança de áreas residenciais, principalmente com vista para locais comerciais e industriais. Infraestrutura. O planejamento da infraestrutura de transporte, que hoje se concentra principalmente na mobilidade dos residentes para fazer compras e se deslocar, deve considerar igualmente a mobilidade de mercadorias e a facilidade das transações comerciais. Os aspectos mais críticos do novo modelo econômico — a importância da localização do centro da cidade, as conexões entre empresas do centro da cidade e clusters regionais e o desenvolvimento de negócios voltados para a exportação — exigem a presença de fortes vínculos logísticos entre os locais de negócios do centro da cidade e a economia circundante. Infelizmente, a infraestrutura comercial do centro da cidade está em ruínas. A capacidade das estradas, a frequência e a localização das rampas de entrada e saída das rodovias, as conexões com o centro da cidade e o acesso a ferrovias, aeroportos e redes logísticas regionais são inadequadas. Habilidades dos funcionários. Como seus níveis médios de educação são baixos, muitos residentes do centro da cidade não têm as habilidades necessárias para trabalhar em qualquer ocupação, exceto nas menos qualificadas. Para piorar a situação, as oportunidades de emprego para trabalhadores menos qualificados caíram acentuadamente. Em Boston, entre 1970 e 1990, por exemplo, a porcentagem de empregos ocupados por pessoas sem diploma do ensino médio caiu de 29%. % a 7 % , enquanto aqueles mantidos por graduados universitários subiram de 18 % para 44 % . E a taxa de desemprego de homens afro-americanos de 16 a 64 anos com menos de ensino médio nas principais cidades do nordeste aumentou de 1,9%. % em 1970 a 57 % em 1990. Habilidades de gerenciamento. Os gerentes da maioria das empresas do centro da cidade carecem de treinamento comercial formal. Esse problema, no entanto, não é exclusivo do centro da cidade; é uma característica das pequenas empresas em geral. Muitas pessoas com extenso histórico de trabalho, mas pouco ou nenhum treinamento gerencial formal, iniciam negócios. Empresas do centro da cidade sem gerentes bem treinados enfrentam uma série de problemas previsíveis semelhantes aos que afetam muitas pequenas empresas: fraquezas no desenvolvimento de estratégias, segmentação de mercado, avaliação das necessidades dos clientes, introdução da tecnologia da informação, design de processos, controle de custos, obtenção ou reestruturação do financiamento, interação com credores e agências reguladoras governamentais, elaboração de planos de negócios e treinamento de funcionários. As faculdades comunitárias locais geralmente oferecem cursos de administração, mas sua qualidade é desigual e os empreendedores têm dificuldade em encontrar tempo para frequentá-los. Capital. O acesso à dívida e ao capital próprio representa uma barreira formidável para o empreendedorismo e o crescimento da empresa nas áreas centrais da cidade. Primeiro, a maioria das empresas do centro da cidade ainda sofre com o acesso precário ao financiamento da dívida devido à atenção limitada que os principais bancos lhes deram historicamente. Mesmo nas melhores circunstâncias, os empréstimos para pequenas empresas são apenas marginalmente lucrativos para os bancos porque os custos de transação são altos em relação aos valores dos empréstimos. Muitos bancos permanecem emprestando para pequenas empresas apenas para atrair depósitos e ajudar a vender outros produtos mais lucrativos. O governo federal tem feito vários esforços para resolver o problema do capital da dívida no centro da cidade. Como resultado de uma legislação como a Lei de Reinvestimento Comunitário, aprovada para superar o preconceito nos empréstimos, os bancos começaram a prestar muito mais atenção às áreas centrais da cidade. Em Boston, por exemplo, os principais bancos estão competindo ferozmente para emprestar no centro da cidade — e alguns afirmam que estão fazendo isso de forma lucrativa. Os esforços de financiamento direto do governo, no entanto, se mostraram ineficazes. A proliferação de bancos de empréstimos governamentais e organizações de crédito quase públicas produziu fragmentação, confusão no mercado e duplicação de despesas gerais. Empréstimos comerciais que proporcionariam escala aos credores do setor privado são desviados por essas organizações, muitas das quais são de alto custo, burocráticas e avessas ao risco. No final das contas, o desenvolvimento de conhecimentos de alta qualidade do setor privado no financiamento de negócios no centro da cidade foi prejudicado. Em segundo lugar, o capital próprio está praticamente ausente. Os empreendedores do centro da cidade geralmente carecem de economias pessoais ou familiares e de redes de indivíduos para obter capital. As fontes institucionais de capital próprio são escassas para empresas pertencentes a minorias e praticamente ignoraram as oportunidades de negócios no centro da cidade. Atitudes. Um obstáculo final para as empresas do centro da cidade são as atitudes anti-negócios. Alguns trabalhadores percebem os negócios como exploradores, uma visão que garante relações precárias entre trabalho e administração. Igualmente debilitantes são as atitudes anti-negócios de líderes comunitários e ativistas sociais. Essas atitudes são o legado de uma história lamentável de mau tratamento de trabalhadores, saídas de empresas e danos ao meio ambiente. Mas manter essas opiniões hoje em dia é contraproducente. Muitas vezes, os líderes comunitários veem erroneamente os negócios como um meio de atender diretamente às necessidades sociais; como resultado, eles têm expectativas irreais de envolvimento corporativo na comunidade. Por exemplo, algumas empresas interessadas em se instalar no centro da cidade de Boston decidiram não fazê-lo devido às demandas de construir playgrounds, financiar bolsas de estudo e ceder o controle de contratação e treinamento a organizações comunitárias. Essas demandas sobre empresas existentes e potenciais raramente ajudam a comunidade; em vez disso, elas direcionam negócios e empregos para outros locais. Os líderes comunitários muitas vezes veem os negócios como um meio de atender diretamente às necessidades sociais e expulsar empresas e empregos do centro da cidade. Exigir pagamentos e contribuições vinculadas e estimular o sentimento antinegócio são ferramentas políticas que trouxeram resultados questionáveis no passado, quando os proprietários tinham menos discrição sobre onde escolheram localizar suas empresas. No ambiente de negócios cada vez mais competitivo de hoje, essas táticas servirão apenas para impedir o crescimento econômico. Mudança de funções e responsabilidades para o desenvolvimento do centro da cidade Superar as desvantagens comerciais do centro da cidade, bem como aproveitar suas vantagens inerentes, exigirá o comprometimento e o envolvimento das empresas, do governo e do setor sem fins lucrativos. Cada um terá que abandonar crenças profundas e abordagens passadas. Cada um deve estar disposto a aceitar um novo modelo para o centro da cidade com base em uma perspectiva econômica e não social. O setor privado, não as organizações governamentais ou de serviços sociais, deve ser o foco do novo modelo. O novo papel do setor privado. O modelo econômico desafia o setor privado a assumir o papel principal. Primeiro, porém, deve adotar novas atitudes em relação ao centro da cidade. Atualmente, a maioria das iniciativas do setor privado é impulsionada por programas preferenciais ou instituições de caridade. Essas atividades nunca se sustentariam por seus próprios méritos no mercado. É inevitável, então, que eles contribuam para o aumento do cinismo. O setor privado será mais eficaz se se concentrar no que faz de melhor: criar e apoiar negócios economicamente viáveis baseados em verdadeiras vantagens competitivas. Deve buscar quatro oportunidades imediatas ao assumir seu novo papel. O setor privado será mais eficaz se se concentrar no que faz de melhor: criar e apoiar negócios economicamente viáveis baseados em verdadeiras vantagens competitivas. 1. Crie e expanda a atividade comercial no centro da cidade A contribuição mais importante que as empresas podem dar às cidades do interior é simplesmente fazer negócios lá. As cidades do interior têm um potencial inexplorado para negócios lucrativos. Empresas e empreendedores devem buscar e aproveitar as oportunidades que se baseiam nas verdadeiras vantagens do centro da cidade. Em particular, varejistas, franqueadores e empresas de serviços financeiros têm oportunidades imediatas. As franquias representam um modelo especialmente atraente para o empreendedorismo no centro da cidade porque fornecem não apenas um conceito de negócios, mas também treinamento e suporte. As empresas podem aprender com os erros que muitas empresas externas cometeram no centro da cidade. Um erro é o fracasso das empresas de varejo e serviços em adaptar seus produtos e serviços ao mercado local. As necessidades e preferências do mercado urbano podem variar muito, algo que empresas como a Goldblatt Brothers reconheceram. A varejista de Chicago entende que seus clientes do centro da cidade compram para atender às necessidades imediatas e adaptou suas mercadorias de varejo e seu planejamento de compras aos hábitos de compra de seus clientes. Por exemplo, ao contrário da maioria das lojas, que estocam casacos de inverno no outono, a Goldblatt Brothers estoca seus casacos no inverno. Outro erro comum é a falha em construir relacionamentos dentro da comunidade e contratar localmente. A contratação de residentes locais fideliza os clientes do bairro, e funcionários locais de empresas de varejo e serviços podem ajudar as lojas a personalizar seus produtos. As evidências sugerem que as empresas que pareciam estar em contato com a comunidade tinham muito menos problemas de segurança, independentemente de os proprietários morarem ou não na comunidade. Por exemplo, a Americas' Food Basket contrata localmente e é amplamente vista como uma boa cidadã da comunidade. Como resultado, a gerência relata que não precisou contratar um segurança e que os vizinhos costumam ligar se testemunharem algo errado. As empresas descobriram várias outras táticas eficazes para lidar com a segurança. Por exemplo, grandes concentrações de empresas distribuem os custos de segurança e reforçam as percepções de segurança. O MetroTech, um complexo de operações administrativas que atende nas proximidades de Wall Street, está localizado em uma área de alta pobreza e alta criminalidade, perto dos prédios federais no centro do Brooklyn. Os desenvolvedores criaram um campus de 18 acres que poderia suportar de 4 milhões a 8 milhões de pés quadrados de espaço de escritório. O complexo é tão grande que os inquilinos pagam apenas 33 centavos por metro quadrado pela segurança privada 24 horas. Como a infraestrutura de transporte aumenta a percepção de segurança nas viagens de e para locais comerciais, a MetroTech contratou o governo da cidade para reformar as estações de metrô locais e localizar uma agência policial próxima ao local. O crime tem sido insignificante e a MetroTech está totalmente ocupada pelas principais instituições financeiras. Em outros casos, as empresas se organizaram em associações para aumentar a eficácia da segurança e distribuir os custos. As associações trabalham em estreita colaboração com o departamento de polícia e com membros da comunidade para identificar e resolver problemas de segurança. Em algumas cidades, distritos especiais de avaliação de impostos administrados por bairros, como os muitos distritos de melhoria de negócios da cidade de Nova York, foram estabelecidos para fornecer fundos para proteção de segurança suplementar e outros serviços. 2. Estabeleça relações comerciais com empresas do centro da cidade Ao entrar em joint ventures ou relacionamentos entre clientes e fornecedores, empresas externas ajudarão as empresas do centro da cidade, incentivando-as a exportar e forçando-as a serem competitivas. A longo prazo, os dois lados se beneficiarão. Por exemplo, a AB&W Engineering, uma fabricante de metal com sede em Dorchester, construiu uma estreita relação de trabalho com a General Motors. A GM prestou assistência gerencial à AB&W e um sistema computadorizado de pedidos e encaminhou muitos novos negócios para a AB&W. Por sua vez, a AB&W se tornou uma fornecedora confiável e de alto desempenho. Esses relacionamentos, baseados não na caridade, mas no interesse próprio mútuo, são sustentáveis; toda grande empresa deve desenvolvê-los. Toda grande empresa deve desenvolver relações comerciais com empresas do centro da cidade com base não na caridade, mas no interesse próprio mútuo. 3. Redirecione a filantropia corporativa dos serviços sociais para os esforços entre empresas Inúmeras empresas doam muitos milhões de dólares todos os anos para valiosas agências de serviços sociais do centro da cidade. Mas os esforços filantrópicos serão mais eficazes se também se concentrarem na construção de relacionamentos entre empresas que, a longo prazo, reduzirão a necessidade de serviços sociais. Primeiro, as corporações podem ter um impacto tremendo no treinamento. O sistema existente de treinamento profissional nos Estados Unidos é ineficaz. Os programas de treinamento são fragmentados, intensivos em despesas gerais e desconectados das necessidades da indústria. Muitos programas treinam pessoas para empregos inexistentes em indústrias sem previsão de crescimento. Embora a reforma do treinamento exija a ajuda do governo, o setor privado deve determinar como e onde os recursos devem ser alocados para garantir que as necessidades específicas de emprego das empresas locais e regionais sejam atendidas. Em última análise, os empregadores, e não o governo, devem certificar todos os programas de treinamento com base em critérios relevantes e na provável disponibilidade de emprego. Os programas de treinamento liderados pelo setor privado poderiam ser construídos em torno de clusters industriais localizados tanto no centro da cidade (por exemplo, restaurantes, serviços de alimentação e processamento de alimentos em Boston) quanto na economia regional próxima (por exemplo, serviços financeiros e assistência médica em Boston). Associações industriais e grupos comerciais, apoiados por incentivos governamentais, poderiam patrocinar seus próprios programas de treinamento em colaboração com instituições de treinamento locais. Programas que ajudam os residentes do centro da cidade na transição da escola para o trabalho também podem aproveitar os clusters regionais. O Projeto ProTech em Boston permite que estudantes do ensino médio compitam por cargos semelhantes aos de aprendizes no setor de saúde. O programa combina trabalho em sala de aula e treinamento de estágio durante o ano letivo e durante o verão, começando no primeiro ano do ensino médio. Atualmente, o Projeto ProTech está se expandindo para incluir outros clusters, como serviços públicos e financeiros. Em segundo lugar, o setor privado poderia causar um impacto igualmente substancial ao fornecer assistência gerencial às empresas do centro da cidade. Assim como no treinamento, os programas atuais financiados ou operados pelo governo são inadequados. Empresas externas têm muito a oferecer às empresas do centro da cidade: talento, know-how e contatos. Uma abordagem para aprimorar as habilidades de gerenciamento é enfatizar o networking com empresas da economia regional que fazem parte do mesmo cluster (clientes, fornecedores e negócios relacionados) ou têm experiência nas áreas necessárias. Uma empresa do centro da cidade poderia se unir a um parceiro na região que forneça assistência gerencial; ou um consórcio de empresas com a experiência necessária, como tecnologia da informação, poderia fornecer assistência às empresas do centro da cidade que precisam atualizar seus sistemas. As associações profissionais poderiam desenvolver programas de consultoria para gestores do centro da cidade. As escolas de negócios poderiam desenvolver e ensinar programas executivos curtos e práticos personalizados ou auxiliar empresas do centro da cidade por meio de programas de estudos de campo. A Harvard Business School, por exemplo, oferece um curso com crédito que combina equipes de estudantes de MBA com empresas do centro da cidade. Estamos incentivando o desenvolvimento desses programas em outros lugares. 4. Adote o modelo certo para investimentos de capital próprio A comunidade de investimentos, especialmente os capitalistas de risco, deve estar convencida da viabilidade de investir no centro da cidade. Há um número pequeno, mas crescente, de provedores de ações voltados para minorias (embora nenhum se concentre especificamente nas cidades do interior). Um modelo bem-sucedido de investimento no centro da cidade provavelmente não se parecerá com o modelo familiar de capital de risco criado principalmente para empresas de tecnologia. Em vez disso, pode se assemelhar aos fundos de ações que operam nas economias emergentes da Rússia ou da Hungria, investindo em projetos mundanos, mas potencialmente lucrativos, como supermercados e lavanderias. Em última análise, empresas sediadas no centro da cidade que seguem os princípios de vantagem competitiva gerarão retornos adequados aos investidores, especialmente se auxiliadas por incentivos apropriados, como exclusões fiscais para ganhos de capital e dividendos para empresas qualificadas do centro da cidade. O novo papel do governo. Até o momento, o governo assumiu a responsabilidade primária por promover a revitalização econômica do centro da cidade. Os programas existentes nos níveis federal, estadual e local, projetados para criar empregos e atrair empresas, foram fragmentados e, na melhor das hipóteses. Pior ainda, esses programas foram baseados em subsídios e mandatos, e não na realidade do mercado. A menos que encontremos novas abordagens, o centro da cidade continuará drenando nossos cofres públicos que estão diminuindo rapidamente. Inegavelmente, as cidades do interior sofrem com uma longa história de discriminação. No entanto, a maneira de o governo avançar não é olhando para trás. O governo pode assumir um papel mais efetivo apoiando o setor privado em novas iniciativas econômicas. Ela deve mudar seu foco do envolvimento e intervenção diretos para a criação de um ambiente favorável para os negócios. Isso não quer dizer que fundos públicos não sejam necessários. Mas os subsídios devem ser gastos de forma a não distorcer os incentivos comerciais, concentrando-se em fornecer a infraestrutura para apoiar negócios genuinamente lucrativos. O governo em todos os níveis deve se concentrar em quatro metas ao assumir seu novo papel. O governo deve mudar seu foco do envolvimento e intervenção diretos para a criação de um ambiente favorável para os negócios. 1. Direcione recursos para as áreas de maior necessidade econômica A crise em nossas cidades do interior exige que elas sejam as primeiras na fila para receber assistência do governo. Isso pode parecer uma afirmação óbvia. Mas o fato é que muitos programas em áreas como infraestrutura, prevenção do crime, limpeza ambiental, desenvolvimento de terras e preferências de compra distribuem fundos entre os distritos eleitorais por razões políticas. Por exemplo, a maior parte dos gastos com infraestrutura de transporte é destinada à criação de áreas suburbanas ainda mais atraentes. Além disso, a maior parte da assistência do programa preferencial não vai para empresas localizadas em bairros de baixa renda. Investimentos que impulsionem o potencial econômico das cidades do interior devem receber prioridade. Por exemplo, os dólares de limpeza do Superfund devem ir para locais em áreas do centro da cidade com alto desemprego antes de irem para locais suburbanos de baixo desemprego. As melhorias na infraestrutura devem tornar as áreas centrais da cidade locais de negócios mais atraentes. E os recursos de prevenção do crime devem ser destinados às áreas centrais da cidade com alto índice de criminalidade. Gastar dinheiro federal, estadual e local dessa forma terá o benefício adicional de aliviar problemas sociais críticos, reduzindo assim os gastos com serviços sociais. Infelizmente, os critérios de qualificação dos atuais programas de assistência governamental não foram projetados adequadamente para canalizar recursos para onde eles são mais necessários. Os programas preferenciais apoiam os negócios com base na raça, etnia ou sexo de seus proprietários, e não nas necessidades econômicas. Além de direcionar recursos para fora do centro da cidade, essas distinções baseadas em raça ou gênero reforçam estereótipos e atitudes inadequados, geram ressentimento e aumentam o risco de que os programas sejam manipulados para atender populações indesejadas. A localização em uma área economicamente difícil e o emprego de uma porcentagem significativa de seus residentes devem ser a qualificação para programas de assistência e preferência governamentais. Mudar o foco para dificuldades econômicas dessa forma ajudará a recrutar todos os segmentos do setor privado nas soluções para os problemas do centro da cidade. 2. Aumente o valor econômico do centro da cidade como local de negócios Para estimular o desenvolvimento econômico, o governo deve reconhecer que isso faz parte do problema. Hoje, suas prioridades geralmente são contrárias às necessidades dos negócios. Os custos artificiais e desatualizados induzidos pelo governo devem ser eliminados no esforço de tornar o centro da cidade um local lucrativo para os negócios. Fazer isso exigirá repensar políticas e programas em uma ampla variedade de áreas. Há evidências iniciais de que os custos regulatórios autoinfligidos podem ser superados. Considere o sucesso da Comissão de Estudos Regulatórios de Indianápolis, em Indiana. Em dois curtos anos, Indianápolis encerrou seu monopólio de táxis, simplificou seu processo de licenciamento de construção e eliminou uma ampla gama de regulamentações desnecessárias. De fato, existem inúmeras possibilidades de reforma. Imagine, por exemplo, uma política destinada a eliminar as penalidades substanciais de custos de terra e construção que as empresas enfrentam no centro da cidade. Os subsídios de aluguel contínuos correm o risco de atrair empresas para as quais uma localização no centro da cidade não oferece outro valor econômico. Em vez disso, o objetivo deve ser fornecer locais prontos para construção a preços de mercado. Uma única entidade governamental poderia ser encarregada de reunir parcelas de terra e subsidiar a demolição, a limpeza ambiental e outros custos. A mesma entidade também poderia simplificar todos os aspectos da construção, incluindo zoneamento, licenciamento, inspeções e outras aprovações. Esse tipo de política exigiria mais progressos na frente ambiental. Um número crescente de cidades, incluindo Detroit, Chicago, Indianápolis, Minneapolis e Wichita, Kansas, desenvolveu com sucesso as chamadas áreas urbanas abandonadas, tornando os padrões de limpeza ambiental mais flexíveis dependendo do uso da terra, indenizando os proprietários de terras contra custos adicionais se for encontrada contaminação em um local após uma limpeza e usando financiamento com incremento de impostos para ajudar a financiar os custos de limpeza e remodelação. As entidades governamentais também poderiam desenvolver uma abordagem mais estratégica para desenvolver infraestruturas de transporte e comunicação, o que facilitaria a movimentação fluida de mercadorias, funcionários, clientes e fornecedores dentro e fora do centro da cidade. Dois projetos em Boston são excelentes exemplos: primeiro, uma nova rampa de saída conectando o centro da cidade à vizinha Massachusetts Turnpike, que por sua vez se conecta à região circundante e além; e uma estrada de acesso direto ao túnel do porto, que se conecta ao Aeroporto Internacional Logan. Embora baratos, os dois projetos estão paralisados porque a cidade não tem uma visão clara de sua importância econômica. 3. Oferecer programas e serviços de desenvolvimento econômico por meio de instituições tradicionais do setor privado Tem havido uma tendência de confiar em pequenas organizações comunitárias sem fins lucrativos, organizações quase governamentais e entidades com propósitos especiais, como bancos comunitários de desenvolvimento e corporações especializadas em investimentos em pequenas empresas, para fornecer capital e serviços relacionados a negócios. As instituições de serviço social têm um papel, mas não é isso. Com poucas exceções, organizações governamentais e sem fins lucrativos não podem fornecer a qualidade de treinamento, aconselhamento e suporte a empresas substanciais que as organizações tradicionais do setor privado podem. Em comparação com entidades do setor privado, como bancos comerciais e empresas de capital de risco, instituições de propósito específico e organizações sem fins lucrativos são afetadas por altos custos indiretos; elas têm dificuldade em atrair e reter pessoal de alta qualidade, oferecer remuneração competitiva ou oferecer uma ampla experiência em lidar com empresas de grande escala. Considere o acesso ao capital. O governo deve ajudar a criar as condições necessárias para que as instituições financeiras privadas e tradicionais emprestem e invistam de forma lucrativa em empresas do centro da cidade. Os esforços para eliminar a discriminação são vitais, mas não são suficientes. O financiamento no centro da cidade deve ser lucrativo, ou as instituições do setor privado nunca terão o entusiasmo de desenvolvê-lo agressivamente. Alguns credores convencionais afirmam que a razão pela qual não consideraram lucrativos os empréstimos para o centro da cidade não são as taxas de inadimplência mais altas, como geralmente se supõe, mas os altos custos de transação de encontrar e realmente fazer empréstimos no centro da cidade. O governo deve abordar esses custos de frente por meio de melhores informações e requisitos e regulamentos de papelada mais flexíveis. Além disso, poderia fornecer incentivos diretos, dando aos bancos uma taxa de transação em vez de uma garantia de empréstimo para fechar um empréstimo comercial qualificado no centro da cidade. Essa abordagem encorajaria os bancos a fazer e manter bons empréstimos, em vez de forçar o capital a fazer empréstimos ruins para preencher cotas de empréstimos com base em raça, etnia ou gênero. A maneira mais importante de trazer dívidas e investimentos em ações para o centro da cidade é engajando o setor privado. Os recursos atualmente destinados ao financiamento governamental ou quase público seriam melhor canalizados por meio de outras instituições financeiras privadas ou direcionados à recapitalização de bancos de propriedade minoritária com foco no centro da cidade, desde que houvesse investidores equivalentes do setor privado. Bancos pertencentes a minorias que têm conhecimento superior do mercado urbano podem obter uma vantagem competitiva desenvolvendo experiência em empréstimos comerciais em áreas do centro da cidade. Assim como nos empréstimos, a melhor abordagem para aumentar a oferta de capital próprio para as cidades do interior é fornecer incentivos ao setor privado consistentes com a construção de negócios economicamente sustentáveis. Uma abordagem seria que os governos federal e estadual eliminassem o imposto sobre ganhos de capital e dividendos de investimentos em ações de longo prazo em empresas ou subsidiárias do centro da cidade que empregam uma porcentagem mínima de residentes do centro da cidade. Esses incentivos fiscais, baseados na premissa de lucro, podem desempenhar um papel vital na aceleração do investimento do setor privado. As fontes de capital do setor privado serão atraídas para o investimento no centro da cidade somente quando a criação de negócios genuinamente lucrativos for incentivada. 4. Alinhe os incentivos incorporados aos programas governamentais com o verdadeiro desempenho econômico Alinhar os incentivos aos princípios de negócios deve ser o objetivo de todo programa governamental. A maioria dos programas atuais falharia nesse teste. Por exemplo, os programas preferenciais em vigor garantem às empresas um mercado. Como outras formas de protecionismo, elas enfraquecem a motivação e retardam a melhoria dos custos e da qualidade. Um relatório do General Accounting Office de 1988 constatou que, seis meses após a graduação no programa de preferências de compra da Small Business Association, 30 % das empresas haviam falido. Mais 58 % das demais empresas alegaram que a retirada do apoio da SBA teve um impacto devastador nos negócios. Para alinhar os incentivos ao desempenho econômico, os programas preferenciais devem ser reescritos para exigir uma quantidade crescente de negócios não retirados de terras ao longo do tempo. Os subsídios diretos às empresas não funcionam. Em vez disso, os fundos do governo devem ser usados para montagem do local, segurança extra, limpeza ambiental e outros investimentos destinados a melhorar o ambiente de negócios. As empresas então terão que tomar decisões com base no lucro real. O novo papel das organizações comunitárias. Recentemente, houve uma atividade renovada entre organizações comunitárias (CBOs) para se envolverem diretamente no desenvolvimento de negócios. Os CBOs podem e devem desempenhar um importante papel de apoio no processo. Mas escolher a estratégia adequada é fundamental, e muitos CBOs terão que mudar fundamentalmente a forma como operam. Embora seja difícil fazer um conjunto geral de recomendações para um grupo tão diverso de organizações, quatro princípios devem orientar as organizações comunitárias no desenvolvimento de seu novo papel. 1. Identifique e desenvolva pontos fortes Como qualquer outro player, os CBOs devem identificar suas vantagens competitivas exclusivas e participar do desenvolvimento econômico com base em uma avaliação realista de suas capacidades, recursos e limitações. As organizações comunitárias têm desempenhado um papel muito necessário no desenvolvimento de moradias de baixa renda, programas sociais e infraestrutura cívica. No entanto, embora tenha havido alguns sucessos notáveis, a grande maioria das empresas pertencentes ou administradas por CBOs fracassou. A maioria dos CBOs não tem as habilidades, atitudes e incentivos para aconselhar, emprestar ou operar negócios substanciais. Eles conseguiram dominar o desenvolvimento habitacional de baixa renda, no qual havia grandes subsídios públicos e um vácuo de capacidades institucionais. Mas, quando se trata de financiar e auxiliar o desenvolvimento de negócios com fins lucrativos, os CBOs simplesmente não conseguem competir com as instituições existentes do setor privado. Além disso, os CBOs naturalmente tendem a se concentrar no empreendedorismo comunitário: pequenas empresas de varejo e serviços que geralmente são de propriedade de moradores do bairro. Os recursos relativamente limitados dos CBOs, bem como seu foco em bairros relativamente pequenos, não são adequados para desenvolver as empresas mais substanciais que são necessárias para a vitalidade econômica. Finalmente, os imperativos competitivos da atividade comercial com fins lucrativos gerarão conflitos inevitáveis para os CBOs, cuja missão cabe à comunidade. Recusar residentes locais em favor de empreendedores externos mais qualificados, apoiar as demissões necessárias ou a demissão de trabalhadores com baixo desempenho, designar locais privilegiados para negócios em vez de usos sociais e aprovar altos salários para empreendedores e gerentes bem-sucedidos são apenas algumas das escolhas necessárias. Dadas as raízes dessas organizações em atender às necessidades sociais dos bairros, será difícil para elas colocar o lucro à frente de sua missão tradicional. 2. Trabalhe para mudar as atitudes da força de trabalho e da comunidade As organizações comunitárias têm uma vantagem única em seu conhecimento e influência íntimos nas comunidades do centro da cidade e podem usar essa vantagem para ajudar a promover o desenvolvimento de negócios. Os CBOs podem ajudar a criar um ambiente hospitaleiro para os negócios, trabalhando para mudar as atitudes da comunidade e da força de trabalho e atuando como um elo de ligação com os residentes para reprimir a oposição infundada a novos negócios. Quando o BayBank quis abrir uma nova filial em Dorchester, por exemplo, uma corporação local de desenvolvimento comunitário foi fundamental para facilitar as relações com alguns críticos que poderiam ter atrasado o projeto ou até mesmo expulsado o banco. 3. Crie sistemas de preparação para o trabalho e de indicação de emprego As organizações comunitárias podem desempenhar um papel ativo na preparação, seleção e encaminhamento de funcionários para empresas locais. Uma necessidade urgente entre muitos residentes do centro da cidade é o treinamento de preparação para o trabalho, que inclui comunicação, autodesenvolvimento e práticas no local de trabalho. Os CBOs, com seu profundo conhecimento da comunidade local, estão bem equipados para fornecer esse serviço em estreita colaboração com a indústria. A Urban League of Eastern Massachusetts, por exemplo, aceitou o desafio em seu novo Centro de Recursos de Emprego. O centro oferece aos trabalhadores treinamento básico, bem como instruções sobre tópicos específicos, como atendimento ao cliente e habilidades de entrevista e comunicação escrita e oral. Os CBOs também podem ajudar os residentes do centro da cidade desenvolvendo ativamente sistemas de triagem e encaminhamento. É certo que algumas empresas sediadas no centro da cidade não contratam muitos residentes locais. Os motivos são variados e complexos, mas parecem girar em torno de algumas experiências ruins que os proprietários tiveram com funcionários individuais e suas atitudes de trabalho, absenteísmo, falsas alegações de lesões ou uso de drogas. Um estudo sobre o bairro empobrecido de Red Hook, no Brooklyn, aponta para a importância das redes sociais — redes que muitas vezes faltam nas cidades do interior — como sistemas informais de indicação de empregos.1 O estudo constatou que uma empresa de desenvolvimento local, a South Brooklyn LDC, desempenhou um papel importante em ajudar os residentes locais a conseguirem emprego, desenvolvendo relacionamentos com empresas próximas e selecionando e encaminhando funcionários para elas. 4. Facilite a melhoria e o desenvolvimento de sites comerciais Organizações baseadas na comunidade (especialmente corporações de desenvolvimento comunitário) também podem aproveitar sua experiência em imóveis e atuar como um catalisador para facilitar a limpeza ambiental e o desenvolvimento de propriedades comerciais e industriais. Por exemplo, a Codman Square Neighborhood Development Corporation em Boston fazia parte de um grupo que incluía o Departamento de Instalações Públicas de Boston, comerciantes locais e o centro de saúde local que incentivou 36 empresas a se mudarem para um bairro deprimido. O grupo usou seu considerável talento de organização comunitária para ajudar os comerciantes a formar uma associação para identificar as necessidades do bairro, bem como as barreiras para atendê-las. Negociou com a polícia o aumento das patrulhas na área e pressionou o gabinete do prefeito a tapar prédios abandonados e a livrar a área de lixo e carros abandonados. Depois de reunir muitos distritos eleitorais diferentes, liderou uma campanha para incentivar as empresas a se instalarem no bairro. Superando os impedimentos ao progresso Esse modelo econômico fornece uma abordagem nova e abrangente para reviver as comunidades urbanas em dificuldades de nosso país. No entanto, concordar e implementá-lo não será isento de desafios. O setor privado, o governo, os residentes do centro da cidade e o público em geral têm atitudes e preconceitos arraigados sobre o centro da cidade e seus problemas. Eles demorarão a mudar. Repensar o centro da cidade em termos econômicos e não sociais será desconfortável para muitos que dedicaram anos a causas sociais e que veem o lucro e os negócios em geral com desconfiança. Ativistas acostumados a fazer lobby por mais recursos do governo terão dificuldade em adotar uma estratégia para promover a criação de riqueza. Autoridades eleitas acostumadas a enquadrar os problemas urbanos em termos sociais resistirão a mudar a legislação, redirecionar recursos e enfrentar burocracias recalcitrantes. As entidades governamentais podem achar difícil ceder o poder e o controle acumulados por meio de programas anteriores. Líderes locais que criaram organizações de serviço social e comerciantes que administraram lojas familiares podem se sentir ameaçados pela criação de novas iniciativas e centros de poder. Políticos locais educados em política antiquada de organização comunitária e confronto terão que trilhar caminhos desconhecidos para facilitar a cooperação entre empresas e residentes. Empresários, empreendedores e investidores devem liderar o renascimento econômico; e ativistas comunitários, prestadores de serviços sociais e burocratas governamentais devem apoiá-los. Essas mudanças serão difíceis tanto para indivíduos quanto para instituições. No entanto, eles devem ser feitos. O setor privado, o governo e as organizações comunitárias têm novos papéis vitais a desempenhar na revitalização da economia do centro da cidade. Empresários, empreendedores e investidores devem assumir um papel de liderança; e ativistas comunitários, prestadores de serviços sociais e burocratas governamentais devem apoiá-los. Chegou a hora de adotar uma estratégia econômica racional e conter os custos intoleráveis de abordagens ultrapassadas. 1. Veja Philip Kasinitz e Jan Rosenberg, “Por que as zonas corporativas não funcionarão: lições de um bairro do Brooklyn” Diário da Cidade, Outono de 1993, pp.63—9.

A vantagem competitiva do centro da cidade

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