Terceirização de TI: maximize a flexibilidade e o controle

Executivos que ponderam quais partes de suas funções de tecnologia da informação devem ser terceirizadas e quais devem ser mantidas internamente geralmente se perguntam: A operação de TI específica oferece uma vantagem estratégica ou é uma mercadoria que não nos diferencia de nossos concorrentes? Se a operação for um serviço estratégico essencial, eles a mantêm internamente. Se for uma mercadoria, especialmente uma que um fornecedor afirma ser capaz de fornecer por menos dinheiro do que o departamento de TI da empresa, eles a terceirizam. Se ao menos a decisão fosse tão simples. Entre 1991 e 1993, estudamos 40 empresas americanas e europeias que lidaram com a questão da terceirização de TI. Nossa conclusão: na grande maioria dos casos, a abordagem estratégica versus mercadoria gerou problemas e decepções. Para entender o fracasso da abordagem, considere sua suposição subjacente: que os gerentes podem fazer grandes apostas sobre seus mercados, tecnologias futuras e capacidades e motivos dos fornecedores com muita certeza. Eles não podem. O mundo é muito turbulento, imprevisível e complexo. Mesmo assim, muitos gerentes assinam contratos de cinco ou dez anos sem considerar que muitas vezes não conseguem prever como as condições de negócios mudarão em até dois anos, muito menos quais tecnologias estarão disponíveis. Eles recorrem a fornecedores externos para obter acesso à melhor tecnologia e talento a um preço baixo, sem levar em conta como a necessidade de um fornecedor de maximizar seus lucros influenciará o resultado. Muitos gerentes se sentem incapazes de entender, muito menos de gerenciar, a TI. Por esses motivos, a questão de saber se uma operação de TI é estratégica ou uma mercadoria é secundária. O objetivo geral de uma empresa deve ser maximizar a flexibilidade e o controle para que ela possa buscar opções diferentes à medida que aprende mais ou à medida que as circunstâncias mudam. A maneira de maximizar a flexibilidade e o controle é maximizar a concorrência. Para esse fim, os gerentes não devem tomar uma decisão única de terceirizar ou não. Em vez disso, eles deveriam criar um ambiente no qual fornecedores em potencial — empresas externas e departamentos internos de TI — estejam constantemente lutando para fornecer serviços de TI. O crescimento explosivo do setor de TI permitiu que as empresas criassem um ambiente tão competitivo. Em 1989, quando a Eastman Kodak tomou sua decisão histórica de terceirizar a maior parte de suas operações de TI, havia apenas um punhado de grandes fornecedores para escolher. Agora, existem muitos mais. Além de empresas como EDS, Andersen, Computer Sciences Corporation, IBM e Perot Systems, dezenas de empresas de nicho agora oferecem serviços especializados, como manutenção de computadores mainframe, desenvolvimento de aplicativos, implementação de novas tecnologias e gerenciamento de rede. Como resultado, as organizações têm a opção de dividir suas necessidades de TI em pequenos pedaços e concedê-las a vários fornecedores. Essa abordagem torna muito mais barato trocar de fornecedor ou trazer um serviço de volta para casa se um fornecedor se mostrar decepcionante. Os gerentes de muitas empresas já adotaram essa abordagem seletiva de terceirização. Mas mesmo eles ainda estão sentindo o caminho a seguir. Eles percebem que a abordagem convencional estratégica versus mercadoria é falha, mas não têm uma estrutura para substituí-la. Para criar essa estrutura, estudamos as decisões de fornecimento em 40 organizações. A maioria eram grandes corporações, mas algumas eram organizações do setor público. Escolhemos propositalmente empresas que competem em uma ampla variedade de setores, incluindo companhias aéreas, bancos, produtos químicos, eletrônicos, manufatura de alimentos, petróleo, varejo e serviços públicos. Buscamos sucessos e fracassos para que pudéssemos identificar as práticas que diferenciavam o primeiro do segundo. Aproximadamente um quarto das empresas assinou contratos multimilionários de longo prazo (cinco a dez anos) prevendo o gerenciamento e a entrega de todos os serviços de TI, e cerca de um quarto continuou a ter unidades internas fornecendo esses serviços. Aproximadamente metade das empresas que estudamos adotou uma abordagem seletiva, terceirizando serviços como operações de data center, telecomunicações, desenvolvimento de aplicativos e suporte a aplicativos. Conduzimos quase 150 entrevistas com executivos de negócios que iniciaram avaliações de terceirização (geralmente diretores executivos, diretores financeiros ou controladores), diretores de informações, membros da equipe de TI envolvidos na avaliação de propostas e negociação de contratos, consultores de terceirização e gerentes de contas de fornecedores. No decorrer de nossa pesquisa, identificamos algumas das melhores práticas individuais para o fornecimento de TI. Nenhuma empresa, no entanto, havia combinado todas elas em um modelo que outras pudessem usar. Igualmente, se não mais importante, ninguém havia construído uma estrutura analítica explicando por que essas práticas funcionavam. Como seria esse projeto e essa estrutura? Para mostrar como o processo de tomada de decisão de uma empresa pode evoluir da abordagem convencional para a que defendemos, oferecemos a história da Energen, uma empresa de petróleo fictícia com sede em Houston, Texas, que é uma composição de muitas das organizações em nosso estudo. Os gerentes seniores da Energen se depararam com as limitações da abordagem estratégica versus mercadoria, perceberam que a maximização da flexibilidade e do controle deveria orientar suas decisões de fornecimento e, em seguida, seguiram um curso que eles conseguiram mudar ao longo do caminho. Terceirizar ou não terceirizar Em 1992, o CEO da Energen começou a questionar o enorme investimento da empresa em sistemas de informação. Nos três anos anteriores, quase todas as divisões da Energen reduziram os custos em 10%. % como resultado de um grande esforço de reestruturação. A exceção gritante foi a TI, cujos custos tinham ressurgido por 20 % . Para Richard Andrews, o CEO, a maior parte da TI parecia um serviço básico. Ele começou a se perguntar se a empresa realmente precisava possuir e operar seus enormes data centers em Houston, Dallas e Nova York; sua rede privada de telecomunicações; e seus 2.000 computadores pessoais. Quando uma empresa que ele contatou se ofereceu para comprar os ativos de TI da Energen para $ 75 milhões e alegou que poderia fornecer o mesmo serviço que o departamento de TI da Energen por 20 % menos, Andrews ficou tentado. Não é de surpreender que Donald Peregrine, vice-presidente de sistemas de informação, tenha tentado mudar a opinião de Andrews. Ele argumentou que a TI não era apenas uma despesa: outros departamentos conseguiram cortar custos ou aumentar seus negócios por causa da TI. Andrews admitiu que Peregrine tinha razão e concordou em não tomar uma decisão precipitada. Ele designou John Martin, CFO da Energen e chefe da Peregrine, para chefiar uma força-tarefa para explorar as opções de terceirização da empresa. A força-tarefa, que incluía Peregrine e os vice-presidentes das principais áreas funcionais, decidiu começar dividindo as operações de TI da Energen em duas categorias: sistemas de commodities e sistemas estratégicos. Minimizar os custos seria a principal consideração na decisão de terceirizar as mercadorias. As mercadorias que um fornecedor externo provavelmente poderia fornecer tão bem e de forma mais barata do que a Energen seriam a rede privada de telecomunicações, os três data centers, o suporte para computadores pessoais, sistemas contábeis centrais, como folha de pagamento e intercâmbio eletrônico de dados. Para os sistemas estratégicos, manter altos níveis de serviço seria a prioridade. Certas atividades eram muito críticas para os negócios da Energen para serem confiadas a alguém de fora: analisar dados sísmicos, monitorar o controle de qualidade nas refinarias e programar e rastrear o petróleo dos poços, navios e oleodutos. A força-tarefa decidiu manter esses sistemas internamente em um futuro próximo. Mas, à medida que os membros da força-tarefa discutiam como proceder, as deficiências de lidar com a TI dessa forma se tornaram aparentes. Por exemplo, eles reconheceram que havia uma variedade de incógnitas — tanto em termos de tecnologia quanto de problemas enfrentados pelos negócios da Energen — que, de alguma forma, precisavam ser levadas em consideração em suas decisões. Por exemplo, já estava claro que a tecnologia cliente-servidor estava substituindo os mainframes e mudaria a forma como a Energen implantava computadores pessoais. A última coisa que a Energen queria era ficar presa a uma tecnologia ultrapassada. Então, a força-tarefa decidiu que a empresa deveria buscar apenas um contrato de terceirização de dois anos para seus computadores pessoais. Outra incerteza era o departamento de folha de pagamento. A Energen estava apenas começando a considerar a possibilidade de terceirizar todo o departamento, e Martin, o CFO, achou que a empresa precisava tomar essa decisão antes de pensar em terceirizar o sistema de TI que suportava a função. Ele não havia esquecido o que havia acontecido vários anos antes. A Energen assinou um contrato de cinco anos com um fornecedor que assumiria uma parte significativa do sistema de TI dos armazéns da empresa, embora houvesse rumores sobre o fechamento de alguns armazéns. Dois anos após o início do contrato, a administração da Energen decidiu fechar os armazéns e teve que pagar ao fornecedor uma grande taxa para rescindir o contrato. Não querendo repetir o mesmo erro, a força-tarefa adiou a decisão de terceirizar o sistema de TI do departamento de folha de pagamento até que o futuro do departamento estivesse claro. A força-tarefa também reconheceu que, embora um sistema de TI possa ser uma mercadoria, ele ainda pode ser muito importante para ser entregue a alguém de fora. Um exemplo foi a rede de telecomunicações que conectou os 2.000 postos de gasolina da Energen à sede. Quando os gerentes da Energen consideraram pela primeira vez a terceirização da rede, sete anos antes, não estavam confiantes de que nenhum dos fornecedores existentes seria capaz de manter o sistema em funcionamento. Mas os problemas que levaram a empresa a considerar a terceirização na época não haviam desaparecido. O gerenciamento da infraestrutura era caro e a Energen teve problemas em reter pessoas de alto nível: vários funcionários haviam partido para carreiras mais promissoras em empresas de comunicação. No final, a força-tarefa concordou que a Energen deveria verificar se agora havia mais fornecedores qualificados. A discussão sobre telecomunicações provocou uma constatação: um sistema de TI pode ser fundamental, mas não estratégico. Ou seja, um sistema pode ser crucialmente importante sem diferenciar a Energen de seus concorrentes. Sob essa luz, a força-tarefa viu que dos três sistemas originalmente rotulados como estratégicos, apenas um — o sistema para análise de dados sísmicos — realmente era. Embora muitas empresas de petróleo envolvidas na exploração e produção tivessem esses sistemas, a força-tarefa achava que o da Energen permitia que a empresa se destacasse na análise de reservas. Só porque uma atividade de TI é essencial para os negócios, não significa que todos os seus elementos precisem ser mantidos internamente. A força-tarefa então percebeu outra coisa: só porque uma atividade de TI era essencial para os negócios ou mesmo estratégica, não significava que todos os seus elementos precisassem ser mantidos internamente. Use o sistema para programar e rastrear o óleo. Era claramente essencial e precisava ser mantido internamente, mas o mesmo se aplicava a uma grande atualização do software do sistema? Essa pergunta era especialmente pertinente porque a Energen queria atualizar o software e contrataria um desenvolvedor externo para o projeto. Martin argumentou que, embora o software de última geração fosse fundamental, o software em si não daria à Energen uma vantagem competitiva, porque os rivais da empresa mantinham sistemas semelhantes. Ele convenceu a todos de que a Energen teria mais chances de obter o melhor software possível se o desenvolvedor pudesse vendê-lo para outras empresas. Escolhendo fornecedores Depois de decidir o que terceirizar, a força-tarefa passou a escolher fornecedores. A primeira etapa foi criar um processo. O grupo concluiu que buscar contratos relativamente curtos era uma boa ideia. Também decidiu que a Energen deveria solicitar propostas separadas para cada serviço. A adoção dessa abordagem garantiria que a empresa pudesse aproveitar os pontos fortes específicos dos fornecedores e evitaria que qualquer fornecedor acabasse com muita energia. Peregrine, vice-presidente de sistemas de informação, conhecia várias organizações que se arrependeram de sua decisão de terceirizar grande parte de suas operações de TI para apenas um ou dois fornecedores. Em um caso, um fornecedor cobrou mais por dezenas de serviços que a empresa presumiu estarem cobertos pelo preço base e se esforçou para introduzir novas tecnologias. Os membros também concordaram que não podiam presumir automaticamente que um fornecedor superaria seu próprio departamento de TI e decidiram que o departamento deveria ter permissão para competir quando tais dúvidas surgissem. Peregrine disse que os data centers são um exemplo disso. Há muito tempo, os centros foram forçados a satisfazer as necessidades idiossincráticas de usuários individuais, resultando em práticas ineficientes. Se seu departamento tivesse autoridade para instituir as melhores práticas, talvez fosse capaz de operar os centros de forma mais barata do que um fornecedor, que precisava gerar lucro. Além disso, disse ele, até que o departamento descobrisse o quão barato os centros poderiam ser administrados, não seria capaz de negociar um bom contrato com um fornecedor externo. Depois que a força-tarefa concordou com a abordagem básica da terceirização, equipes compostas principalmente por gerentes de TI foram formadas para solicitar propostas de licitação para cada contrato. Com seu profundo conhecimento técnico, os gerentes tinham a compreensão mais clara das necessidades de TI da empresa. Mas, temendo que fosse difícil para eles avaliar as propostas internas e externas de forma objetiva, a força-tarefa decidiu tomar as decisões finais sozinha. A empresa então começou a negociar propostas. Ela encontrou um fornecedor disposto a assinar um contrato de dois anos para os computadores pessoais; o acordo prometia cortar os custos relacionados a PCs da Energen em 10% % . E quando a Energen negociou o contrato para desenvolver o software de agendamento e rastreamento, concedeu ao fornecedor os direitos autorais em troca de um desconto. A oferta do departamento de TI para os data centers foi baseada em um plano para consolidar os três centros em um, reduzindo assim os custos em 30%. % . Essa oferta foi menor do que as duas ofertas externas. Um licitante externo então propôs uma joint venture com o departamento de TI da Energen. Peregrine o rejeitou. Ele temia que os desafios combinados de consolidar os centros e colocar a joint venture em funcionamento fossem avassaladores e que o serviço prestado à Energen fosse prejudicado. A proposta do departamento prevaleceu. Quando a força-tarefa se voltou para a rede de telecomunicações, descobriu que agora havia fornecedores qualificados. A Energen concedeu um contrato de quatro anos para sua rede a um respeitado fabricante de computadores de médio porte que adquiriu experiência em operar sua própria rede privada de telecomunicações de classe mundial. A força-tarefa transferiu todos os funcionários que haviam apoiado a rede da Energen para o fornecedor, exceto dois especialistas, que contratou para gerenciar o contrato. Como a Energen sabia o que era necessário para operar a rede, ela conseguiu elaborar um contrato detalhado com o objetivo de garantir que o fornecedor atendesse aos exigentes requisitos de desempenho da Energen. O fornecedor teria que pagar $ 50.000 na primeira vez que a disponibilidade da rede caiu abaixo de 99 % , e as penalidades aumentariam a cada lapso subsequente. Além disso, se a Energen decidisse não renovar o contrato, o fornecedor teria que cooperar na mudança para um novo fornecedor. Por exemplo, teria que fornecer cópias de todos os programas, dados e documentação técnica e também fornecer assistência na instalação. Aprendizagem contínua O processo de terceirização dos computadores pessoais e consolidação dos data centers ocorreu sem problemas. Mas outras transições foram mais difíceis. Uma lição que a Energen aprendeu foi que pessoas técnicas acostumadas a executar uma operação interna de TI não poderiam necessariamente dar o salto para gerenciar um contrato de terceirização. Por exemplo, os dois especialistas da Energen contratados para gerenciar o contrato de telecomunicações tiveram dificuldade em entender que seu trabalho havia mudado. Em vez de realmente operar e manter a rede, eles agora eram responsáveis por interpretar as necessidades dos usuários e comunicá-las ao fornecedor. Quando surgiu um problema técnico, os dois especialistas ainda queriam resolvê-lo sozinhos, em vez de apenas denunciá-lo ao gerente de contas do fornecedor, que argumentou que as questões técnicas eram de seu domínio. Peregrine interveio e recrutou um de seus gerentes de data center, que supervisionou os arrendamentos de hardware da Energen. Os dois especialistas foram contratados como consultores. Uma empresa inevitavelmente entrará em conflito com fornecedores de TI sobre como interpretar os níveis de serviço descritos em seus contratos. Separadamente, a empresa entrou em conflito com o fornecedor de telecomunicações sobre a interpretação dos níveis de serviço descritos no contrato. Por exemplo, a Energen assumiu que o 99 % o requisito de disponibilidade significava que todos os nós da rede precisavam estar ativos e funcionando (99%). % da época. O fornecedor, no entanto, interpretou isso como significando que o nó hospedeiro tinha que funcionar 99 % da época. Quando os links para 20 de seus postos de serviço caíram, a Energen exigiu uma multa em dinheiro, que o fornecedor se recusou a pagar. Seis meses após o início do contrato, a Energen descobriu que poderia pressionar o fornecedor oferecendo uma cenoura. A Energen se expandiu para o Centro-Oeste comprando estações de serviço de uma empresa petrolífera regional em cinco estados. O fornecedor, que queria obter o contrato para a rede das estações, concordou em renegociar os requisitos do serviço. A Energen concedeu o novo contrato a outro fornecedor, mas disse ao primeiro fornecedor que, se seu desempenho melhorasse substancialmente, poderia ganhar o contrato para a nova subsidiária em dois anos, quando o contrato fosse renovado. Finalmente, com o surgimento da tecnologia cliente-servidor como uma alternativa mais barata e flexível às grandes operações de mainframe, a Energen acabou decidindo terceirizar o data center. A empresa não estava mais utilizando totalmente seus mainframes, mas não queria investir tempo e energia para encontrar clientes externos devido ao excesso de capacidade. Outro motivo para terceirizar o data center foi liberar os especialistas em aplicativos da empresa para desenvolver programas para as redes cliente-servidor. Não era razoável esperar que os programadores continuassem oferecendo suporte aos mainframes e desenvolvessem aplicativos cliente-servidor. A empresa se arrependeu de não ter terceirizado o centro originalmente? Não. Como argumentou Peregrine na época, seu departamento havia encontrado a maneira mais eficiente de administrar o centro, e o conhecimento da operação da empresa permitiu que ela negociasse um contrato sólido posteriormente. O caso da terceirização seletiva Ao confrontar se e como terceirizar suas operações de TI, os gerentes seniores da Energen reconheceram o que sabiam e o que não sabiam ou não sabiam sobre seus negócios, o curso da tecnologia e as capacidades de fornecedores externos e do próprio departamento de TI da empresa. Então, com o objetivo de maximizar a flexibilidade e o controle, os gerentes buscaram propostas de vários fornecedores, deixaram o departamento de TI competir por partes do negócio, negociaram contratos de curto prazo, adiaram algumas decisões de terceirização e mantiveram o controle gerencial das operações críticas do negócio. Finalmente, eles perceberam que decidir terceirizar uma atividade de TI não é o fim do trabalho do gerente. O tipo de abordagem de terceirização seletiva que descrevemos na história da Energen pode parecer senso comum. Mas isso representa um afastamento significativo da abordagem convencional. Para os gerentes que seguem o caminho convencional, a TI tem um custo incontrolável — uma função que eles se sentem incapazes de entender, muito menos de gerenciar. E, para piorar a situação, eles acham um pesadelo atrair e reter pessoas que possam cuidar disso para eles. Para esses gerentes, firmar um contrato de longo prazo com um fornecedor que alega ter os interesses da empresa em mente — que quer ser um “parceiro estratégico” — parece a solução perfeita. Afinal, esse especialista os está aliviando da dor de cabeça, geralmente está disposto a contratar seu pessoal de TI, está permitindo que eles retirem ativos de seus livros e está até disposto a pagá-los por esses ativos! As experiências das 40 empresas que estudamos, no entanto, mostram que a melhor alternativa para manter a maior parte da TI internamente não é simplesmente terceirizar esses serviços. Examinamos 61 decisões de fornecimento, que incluíram decisões iniciais, bem como reavaliações e mudanças no curso. Algumas das decisões foram tomadas há mais de uma década. Das 61 decisões, 14 foram terceirizar 80 % ou mais do orçamento de TI da empresa, 15% deveriam ficar com 80% % ou mais do orçamento interno, e 32% deveriam terceirizar seletivamente (as operações representavam 40%). % dos orçamentos de TI das empresas, em média). Das 14 decisões de terceirizar a maior parte da TI, os gerentes seniores declararam três falhas totais porque a economia de custos esperada nunca se materializou, os contratos não puderam ser alterados quando as circunstâncias comerciais mudaram e os fornecedores não conseguiram atingir os níveis de serviço esperados. No momento em que concluímos nosso estudo, 9 outros pareciam estar em risco de falhar por alguns dos mesmos motivos. Apenas duas decisões, que envolviam a terceirização de grandes data centers — normalmente as operações mais fáceis de terceirizar — poderiam ser consideradas bem-sucedidas. Das 15 decisões de manter a maioria dos serviços de TI internamente, 5 falharam em produzir as reduções de custos ou melhorias de serviço previstas. As outras 10 decisões, que resultaram em economias de até 54% % , tiveram sucesso aos olhos dos gerentes seniores, mas muitos usuários pensaram que elas teve que pagar o preço: uma queda no serviço. Das 32 decisões de terceirização seletiva, 20 atenderam aos objetivos da alta gerência e também satisfizeram a maioria dos usuários. Apenas 3 foram falhas completas. Eles envolveram projetos de desenvolvimento de sistemas, que são propensos a falhas, sejam realizados internamente ou por fornecedores externos, porque é difícil prever quanto esses projetos custarão e quanto tempo levarão. No momento em que concluímos nosso estudo, era muito cedo para determinar os resultados das 9 decisões restantes. Em nossa opinião, os resultados decepcionantes das duas primeiras abordagens resultam de algumas falhas comuns de gerenciamento. Muitos gerentes não entendem completamente como a TI atende às empresas e operações individuais, os verdadeiros custos e benefícios da TI e a competitividade de seus próprios departamentos de TI. Muitas empresas não avaliam e provavelmente não podem avaliar a amplitude das capacidades de um fornecedor, especialmente sua capacidade de lidar com novas tecnologias. E, finalmente, a crença de que os fornecedores podem ser parceiros estratégicos geralmente é uma ilusão. Em última análise, a necessidade de um fornecedor de maximizar os lucros entra em conflito com a necessidade do cliente por um bom serviço, baixos custos e a capacidade de mudar de rumo. A TI contribui para a estratégia de uma empresa, e nenhum líder corporativo competente cederia voluntariamente o controle da estratégia. Muitos gerentes também não percebem que a competitividade não vem de uma única decisão: escolher um fornecedor, comprar um tipo de hardware ou investir em um determinado software personalizado. A competitividade vem da capacidade de gerenciar mudanças. Se aplicarmos esse axioma à TI, isso significa que as empresas devem ter a capacidade interna de acompanhar os pontos fortes relativos dos fornecedores e explorar o horizonte em busca das novas tecnologias mais úteis. A TI, como qualquer grande sistema de negócios, contribui para a estratégia de uma empresa, e nenhum líder corporativo competente cederia voluntariamente o controle da estratégia. A decisão de fornecimento Como um gerente deve abordar as decisões de fornecimento de TI? Uma boa maneira de começar é responder às seguintes perguntas: Esse sistema é realmente estratégico? Descobrimos que a maioria dos sistemas que os gerentes consideram estratégicos, na verdade, não são. Nas empresas que estudamos, apenas dois sistemas diferenciavam as empresas de seus concorrentes. Os gerentes geralmente cometem o erro de presumir que, só porque uma função é estratégica, os sistemas de TI que suportam essa função também são estratégicos. Muitos gerentes tentam tornar um sistema estratégico investindo em equipamentos sofisticados e software personalizado. Com muita frequência, no entanto, eles descobrem que, mesmo depois de gastarem muito dinheiro, seus sistemas ainda não diferenciam a empresa de seus rivais, especialmente considerando o ritmo em que os rivais podem desenvolver seus próprios sistemas semelhantes. Temos certeza de que nossos requisitos de TI não mudarão? O surgimento de novas tecnologias, é claro, mudará as necessidades de TI de uma empresa. Além disso, sempre que uma empresa planeja entrar em um novo mercado ou enfrenta possíveis mudanças em seu mercado existente, seus requisitos de TI podem mudar. Por esse motivo, uma organização que estudamos, o Royal Mail do Reino Unido, decidiu adiar a terceirização de TI até que o Parlamento votasse sobre a privatização do serviço postal. Mesmo que um sistema seja uma mercadoria, ele pode ser interrompido? Muitos executivos seniores pensam em TI como algo que pode ser conectado e desconectado, como um eletrodoméstico. Mas a maioria dos sistemas são partes integradas dos negócios aos quais eles oferecem suporte e não podem ser separados com tanta facilidade. As decisões relativas ao data center da folha de pagamento não podem ser tomadas independentemente daquelas relacionadas à função da folha de pagamento. A maioria dos sistemas de TI exige ou fornece dados a outros sistemas e, portanto, não pode ser isolada e entregue com sucesso a um fornecedor externo. Por mais óbvio que pareça, muitos gerentes parecem não considerar isso quando tomam decisões de terceirização. Um sistema de automação de fábrica em uma empresa que estudamos exigia dados de várias funções, incluindo design, controle de estoque, marketing e distribuição. Como o fornecedor contratado para desenvolver o sistema não entendia essas interfaces, o projeto demorou duas vezes mais do que o previsto e custou o dobro do orçamento permitido. O departamento interno de TI poderia fornecer esse sistema com mais eficiência do que um fornecedor externo? A suposição por trás da abordagem estratégica versus mercadoria é que economias de escala, pessoas altamente qualificadas e práticas superiores permitem que fornecedores externos forneçam produtos de TI com mais eficiência do que um departamento interno de TI jamais poderia. No entanto, descobrimos que muitos departamentos de TI têm tecnologia igualmente sofisticada e economias de escala adequadas, mas não têm permissão para adotar as melhores práticas que os ajudariam a igualar ou superar a oferta de um fornecedor. (Nenhuma das empresas em nosso estudo que terceirizaram a maior parte de suas operações de TI sequer permitiu que seus departamentos de TI competissem.) Considere as implicações: ao conceder esses contratos a um provedor externo, as empresas estão permitindo que esse provedor descubra como fornecer o serviço com mais eficiência e economizar. Ao convidar seus departamentos de TI para licitar os contratos, as empresas realizam duas coisas. Primeiro, eles motivam seus funcionários a encontrar maneiras de prestar um bom serviço a um custo menor. Das empresas em nosso estudo que optaram por manter a maioria de seus serviços de TI internamente, cerca de metade permitiu que seus departamentos de TI apresentassem propostas. Esses departamentos conseguiram encontrar maneiras de cortar custos em 20%. % para 54 % ; não surpreendentemente, eles ganharam os contratos. Em segundo lugar, essas empresas obtêm uma compreensão muito mais profunda dos custos de um determinado serviço e da melhor maneira de fornecê-lo. Se decidirem terceirizar no futuro, estarão em uma posição mais forte para avaliar propostas e redigir um contrato que atenda aos seus próprios interesses. Temos o conhecimento necessário para terceirizar uma tecnologia desconhecida ou emergente? Uma empresa não pode controlar o que não entende. Muitos gerentes acham que, como ninguém na empresa tem conhecimento técnico suficiente para avaliar novas tecnologias, eles deveriam entregar o trabalho a alguém de fora. Afinal, por que dedicar recursos internos à aquisição de conhecimento “esotérico”? A maioria das empresas em nosso estudo que terceirizaram tecnologias emergentes tiveram resultados desastrosos porque não tinham a experiência necessária para negociar contratos sólidos e avaliar o desempenho dos fornecedores. Uma alternativa é contratar um fornecedor para trabalhar em equipe com a equipe de TI da empresa no projeto. Esse acordo permite que a empresa aprenda o suficiente sobre a nova tecnologia para poder negociar um contrato a partir de uma posição de força, caso decida terceirizar. Quais armadilhas devemos observar ao definir os detalhes de um contrato? Um dos maiores erros que as empresas cometem é assinar os contratos padrão dos fornecedores. Esses contratos geralmente contêm detalhes que nem mesmo a equipe jurídica de uma empresa pode entender ou desvendar, especialmente se a empresa estiver terceirizando uma tecnologia com a qual não está familiarizada. Entre esses detalhes, podem estar muitos custos ocultos. Em seu livro Um guia de negócios para terceirização de TI (Business Intelligence, 1994), Leslie Willcocks e Guy Fitzgerald apresentam os resultados de uma pesquisa realizada com 76 organizações que tinham um total de 223 contratos de terceirização. Os autores citam os custos ocultos como o maior problema de terceirização. A pesquisa apresentada aqui corrobora essa constatação: em praticamente todos os contratos escritos por fornecedores que estudamos, descobrimos custos ocultos, alguns somando centenas de milhares — até milhões — de dólares. Também vimos vários casos em que cláusulas ocultas limitaram severamente as opções das empresas. Gerentes de uma empresa química dos EUA que assinaram um contrato com um fornecedor externo para a maioria das operações de TI da empresa tentaram diminuir o poder do fornecedor inserindo uma cláusula no contrato que permitiria à empresa solicitar propostas de outros fornecedores se quisesse desenvolver um novo software. O que os gerentes ignoraram, no entanto, foi uma cláusula escondida no contrato estipulando que o fornecedor receberia os contratos de suporte para qualquer sistema desenvolvido por outras empresas — uma cláusula que tornava o exercício da opção proibitivamente caro. Além disso, muitos fornecedores tentarão maximizar os lucros cobrando taxas exorbitantes por serviços que os clientes presumem estarem incluídos no contrato, como suporte a computadores pessoais, reconexão para mudanças de escritório ou até mesmo consultas simples sobre qual equipamento comprar. Mas mesmo as empresas que explicam todos os detalhes imagináveis em um contrato muitas vezes se frustram com o inimaginável. Como podemos criar um contrato que minimize nossos riscos e maximize nosso controle e flexibilidade? Uma forma de se proteger contra incertezas e mudanças é criando o que chamamos de parceria mensurável, em que a empresa e o fornecedor têm objetivos complementares ou compartilhados. Se um fornecedor estiver sendo contratado para desenvolver um novo aplicativo, por exemplo, o contrato pode estipular que a empresa e o fornecedor compartilharão os lucros decorrentes da venda do aplicativo. Outra forma de manter o controle sobre os acordos de terceirização é reter uma parte do negócio de um fornecedor e usar esse contrato potencial como uma cenoura, como a Energen fez com o contrato de telecomunicações de sua subsidiária. Ou uma empresa pode dividir uma operação de TI entre dois fornecedores, estabelecendo assim uma ameaça de concorrência. Uma forma de uma empresa manter o controle sobre um fornecedor é reter uma parte do contrato comercial como uma cenoura. Uma empresa também deve tentar, sempre que possível, assinar contratos de curto prazo. O contrato médio total de terceirização que estudamos foi de 8,6 anos, mas no terceiro ano, a maioria das empresas reclamou que a tecnologia fornecida por seus fornecedores já estava desatualizada. Os contratos de curto prazo são desejáveis também porque garantem que os preços estipulados não estejam em desacordo com os preços de mercado. Considere: Uma unidade de poder de processamento que custa $ 1 milhão em 1965 custa menos que $ 30.000 hoje. Apesar da proposta de um fornecedor de reduzir os custos de TI em 20% % pode parecer atraente no primeiro ano, os preços do contrato podem estar bem acima dos preços de mercado no terceiro ano. De que equipe interna precisamos para negociar contratos fortes? Uma equipe de negociação deve ser liderada pelo principal executivo de TI e incluir uma variedade de especialistas, mas não o CEO. Muitos dos piores contratos que vimos foram acordos amplos negociados por um CEO com a ajuda de advogados corporativos que também não eram instruídos em detalhes técnicos. Embora o CEO não deva se envolver em negociações reais, ele ou ela deve fornecer à equipe um mandato e, portanto, autoridade tanto para os grupos internos quanto para o fornecedor. Uma equipe de negociação deve incluir o principal executivo de TI e uma variedade de especialistas, mas não o CEO. Os especialistas da equipe de negociação devem incluir especialistas técnicos internos com um profundo conhecimento dos requisitos de TI da empresa; um consultor de terceirização de TI que possa traduzir esses requisitos internos nos requisitos do fornecedor (ex-funcionários de alguns fornecedores agora oferecem esses serviços); e um advogado contratado especializado em TI que possa detectar custos e cláusulas ocultos nos contratos. Em nossa pesquisa, descobrimos que muitas empresas não incluem um ou mais desses especialistas — geralmente o advogado de TI ou o especialista em terceirização — em suas equipes de negociação. De que equipe interna precisamos para garantir que obtenhamos o máximo de nossos contratos de TI? Depois que uma empresa decide quais serviços ou sistemas terceirizar e negocia contratos, ela precisa de outra equipe para atuar como administradora de contratos e integradora de serviços ou sistemas. Alguns membros dessa equipe garantem que os fornecedores forneçam os serviços que eles são obrigados a fornecer e que todas as necessidades razoáveis do usuário sejam satisfeitas. Eles desafiam os fornecedores quando parecem não estar cumprindo os termos do contrato, lidam com disputas sobre a interpretação do contrato e avaliam as penalidades. Essa equipe também decide quando os usuários estão perguntando demais ou demais pouco de fornecedores. (Muitos usuários não aproveitam o treinamento que os fornecedores concordaram em fornecer.) Essas equipes geralmente economizam dinheiro para as empresas fazendo com que os gerentes pensem duas vezes antes de insistir em serviços extraordinários. As equipes de gerenciamento de contratos exigem pessoas com profundo conhecimento dos fornecedores contratados, dos usuários e dos contratos. Portanto, eles devem incluir indivíduos com amplas habilidades de gerenciamento de contratos, pessoal técnico com uma compreensão completa dos requisitos de TI da empresa e um integrador de sistemas para garantir que todos os sistemas de TI fornecidos por fornecedores externos e internos trabalhem juntos sem lacunas ou sobreposições desnecessárias. Embora provavelmente seja melhor que as pessoas que ocupam as três funções sejam integrantes da empresa, vimos muitos casos em que especialistas técnicos acostumados a fornecer serviços de TI tiveram dificuldade em se adaptar às novas funções de intermediários. Os melhores integradores de sistemas geralmente são gerentes intermediários da área de TI que têm amplo conhecimento de TI e da organização. Essa equipe pode precisar incluir até 20 pessoas. Poucas das empresas que estudamos tinham funcionários suficientes para suas equipes; algumas tinham apenas uma pessoa. Além disso, muitas empresas subestimaram a importância do gerenciamento de contratos. Alguns acreditaram erroneamente que supervisionar o contrato exigia pouco mais do que designar alguém para revisar a fatura mensal do fornecedor. E muitos designaram um especialista técnico sem considerar se essa pessoa poderia gerenciar os relacionamentos complexos envolvidos. Por outro lado, as empresas que tiravam o máximo proveito de seus contratos geralmente eram aquelas que tinham designado um gerente com experiência na administração de contratos de leasing ou licenciamento, algum conhecimento de TI e uma capacidade comprovada de gerenciar relacionamentos complexos. E os relacionamentos, que abrangem grupos de usuários, vários provedores e os degraus da hierarquia corporativa, certamente são complexos. Por exemplo, quando um funcionário é adicionado ao sistema de computador, ele ou ela deve entrar em contato com apenas uma pessoa, não com vários fornecedores, para instalar o computador pessoal e o software, conectar-se à rede local e receber uma senha para fazer login no mainframe. A equipe de gerenciamento de contratos deve garantir que os usuários recebam um serviço contínuo. Também encontramos muito poucas empresas com integradores de sistemas. Sem essas pessoas, os usuários inevitavelmente se deparam com lacunas entre os sistemas que os impedem de compartilhar informações com outras empresas ou funções. Fartos dos contratos de terceirização, eles começam a usar seus fundos discricionários para criar suas próprias soluções. O resultado é uma mistura e o aumento dos custos, que foram o que levou a alta gerência a explorar a terceirização em primeiro lugar. De que equipe interna precisamos para nos capacitar a explorar a mudança? Para garantir que sempre obtenham o máximo da TI, as empresas precisam de uma terceira equipe de especialistas técnicos para ajudá-las a acompanhar as mudanças tecnológicas, as necessidades comerciais e as capacidades dinâmicas dos provedores de TI disponíveis (tanto fornecedores internos quanto fornecedores que competem no mercado). Essa equipe pode desempenhar um papel importante na descoberta de oportunidades de negócios, ajudando a empresa a entender novas formas de usar a TI. Muito poucas empresas têm esse grupo. Mas sem essas equipes, as empresas geralmente pagam mais do que deveriam porque os fornecedores estão constantemente tentando vender serviços ou tecnologias que não estão incluídos no contrato básico. Uma das missões da equipe é procurar lacunas entre a TI que a empresa tem e o que ela precisa. Com esse objetivo em mente, a equipe deve avaliar constantemente os recursos e fornecedores de TI da empresa e ajudar a empresa a decidir se deve mudar de rumo quando um contrato de TI for renovado. Outra das principais responsabilidades da equipe é avaliar as tecnologias emergentes. Novas tecnologias, como clientes-servidores, sistemas orientados a objetos e multimídia, podem parecer muito tentadoras, mas a empresa realmente conseguirá tirar proveito delas? A resposta é não ou ainda não em um número surpreendente de casos. Obviamente, as empresas podem contratar consultores para realizar parte desse trabalho, mas os consultores podem ter suas próprias agendas. Por esse motivo, acreditamos que a equipe deve consistir em um núcleo de pessoas internas que possam avaliar as capacidades dos fornecedores e determinar quais novas tecnologias podem ser melhor aplicadas aos negócios da empresa. Obviamente, a alta gerência não pode ficar de fora. Todos os três tipos de equipes devem ser capazes de se comunicar de forma eficaz com a gerência sênior e exigir seu respeito. Sem seu apoio, a equipe que negocia os contratos, por exemplo, não pode esperar superar a resistência interna da equipe de TI e dos usuários às mudanças que ameaçam seus interesses ou empregos. A equipe que gerencia os contratos certamente não pode esperar mediar quando os confrontos entre usuários e fornecedores saem do controle. E a terceira equipe precisa estar a par do pensamento estratégico da alta administração para saber o que a empresa vai querer ou precisar. Os processos que uma empresa usa para gerenciar a TI determinarão com que eficácia ela controla os serviços de TI que consome e com que rapidez ela pode buscar uma solução diferente quando uma existente se mostrar necessária. As empresas que se destacam no desenvolvimento desses processos acabarão não apenas com uma TI superior. Eles terão uma capacidade superior de reconhecer e explorar as mudanças em seus mercados.

Terceirização de TI: maximize a flexibilidade e o controle

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