As recompensas realmente criam lealdade?

As recompensas dos clientes foram criticadas pela imprensa empresarial como dispositivos promocionais baratos, modismos de curto prazo, ofertas de algo em troca de nada. No entanto, eles existem há mais de uma década, e mais empresas, não menos, estão aderindo à onda. De companhias aéreas que oferecem ofertas de passageiros frequentes a empresas de telecomunicações que reduzem suas taxas para obter mais volume, as organizações estão gastando milhões de dólares desenvolvendo e implementando programas de recompensas. O interesse da empresa é justificado. A teoria é sólida. As recompensas podem aumentar a lealdade dos clientes, e a maioria das empresas agora aprecia o quão valiosa essa lealdade pode ser. Como Frederick F. Reichheld e W. Earl Sasser, Jr., documentaram em “Quality Comes to Services” (HBR de setembro a outubro de 1990), os clientes mais fiéis de uma empresa também são os mais lucrativos. Com cada ano adicional de relacionamento, o atendimento aos clientes fica mais barato. Com o tempo, à medida que o ciclo de vida da fidelidade se desenrola, clientes fiéis até se tornam criadores de negócios: comprando mais, pagando preços premium e atraindo novos clientes por meio de referências. Na prática, no entanto, os programas de recompensas são amplamente mal compreendidos e muitas vezes mal aplicados. Quando se trata de design e implementação, muitas empresas tratam as recompensas como brindes promocionais de curto prazo ou especiais do mês. Abordadas dessa forma, as recompensas podem criar algum valor ao motivar clientes novos ou existentes a experimentar um produto ou serviço. Mas até que sejam projetados para criar lealdade, eles retornarão, na melhor das hipóteses, uma pequena fração de seu valor potencial. Um programa de recompensas pode acelerar o ciclo de vida da fidelidade, incentivando os clientes do primeiro ou segundo ano a se comportarem como os clientes mais lucrativos do décimo ano da empresa, mas somente se for planejado e implementado como parte de uma estratégia maior de gerenciamento de fidelidade. Uma empresa deve encontrar maneiras de compartilhar valor com os clientes na proporção do valor que a lealdade dos clientes cria para a empresa. O objetivo deve ser desenvolver um sistema por meio do qual os clientes sejam continuamente educados sobre as recompensas da lealdade e motivados a conquistá-las. Alcançar a lealdade sustentável, medida em anos, requer uma abordagem estratégica sustentável. As regras das recompensas Alguns dos melhores exemplos de fidelização de clientes por meio do compartilhamento de valor podem ser encontrados em pequenas empresas tradicionais. Por muitos anos, comerciantes e donos de restaurantes bem-sucedidos entenderam intuitivamente o propósito estratégico mais amplo por trás de um programa de recompensas eficaz. Esses empresários fazem questão de conhecer pessoalmente seus melhores clientes e, muitas vezes, os recompensam com serviços e atenção especiais — notificando-os quando a mercadoria procurada chega, por exemplo, ou dando-lhes uma bebida grátis ou uma sobremesa especial. Eles sabem que oferecer maior valor a clientes lucrativos os transforma em clientes fiéis; e que clientes fiéis se tornam ainda mais lucrativos com o tempo. Mas à medida que as empresas aumentam em tamanho e complexidade, sua capacidade de detectar quais de seus clientes são os mais valiosos diminui vertiginosamente. A alta movimentação de funcionários de vendas e atendimento ao cliente agrava o problema. Os relacionamentos personalizados com os clientes e o julgamento aguçado sobre o compartilhamento de valor que os acompanha desaparecem. Grandes empresas que buscam maior participação de mercado, escala e eficiência tentam compensar a perda de relacionamentos pessoais usando marketing de banco de dados ou técnicas sofisticadas de pesquisa de mercado para atingir clientes valiosos. Para que esses investimentos sejam recompensados, no entanto, as empresas também devem ter em mente os seguintes princípios de compartilhamento efetivo de valor. Nem todos os clientes são criados da mesma forma. Perceber os benefícios da fidelidade exige a admissão de que nem todos os clientes são iguais. Para maximizar a lealdade e a lucratividade, uma empresa deve dar o melhor valor aos seus melhores clientes. Ou seja, os clientes que geram lucros superiores para uma empresa devem aproveitar os benefícios dessa criação de valor. Como resultado, eles se tornarão ainda mais leais e lucrativos. Perceber os benefícios da lealdade significa admitir que nem todos os clientes são iguais. Por exemplo, uma empresa pode considerar oferecer preços melhores para clientes fiéis. As empresas de cartão de crédito geralmente oferecem taxas de juros mais baixas para clientes com melhores perfis de crédito e históricos de pagamento superiores. Levando em consideração a longa permanência do cliente e o bom histórico de acidentes, a State Farm Insurance oferece descontos individuais em suas apólices de seguro automóvel. Também desencoraja os negócios de gerarem problemas ao não oferecer preços competitivos para esse segmento de clientes. Os concorrentes da State Farm são, portanto, colocados na posição de atender a uma base menos atraente de clientes remanescentes. Infelizmente, a maioria das empresas inadvertidamente trata todos os clientes como iguais, fornecendo-lhes produtos de valor equivalente, independentemente de quanto gastem ou há quanto tempo sejam clientes. Uma empresa que oferece produtos e serviços de valor médio para todos desperdiça recursos supersatisfazendo clientes menos lucrativos e, ao mesmo tempo, subsatisfazendo os clientes fiéis mais valiosos. O resultado é previsível. Clientes altamente lucrativos, com expectativas mais altas e opções mais atraentes, falham, e clientes menos desejáveis permanecem por perto, diluindo os lucros da empresa. O valor criado deve exceder o custo do valor entregue. A maioria das empresas lança programas de recompensas sem avaliar suas próprias necessidades e a economia de causa e efeito. Eles não pensaram nos vínculos entre o valor entregue aos clientes e o valor criado para a empresa. Um programa de recompensas não deve dar nada à toa: os lucros serão ilusórios, mas os custos serão reais. Considere os cartões de desconto em restaurantes, como o introduzido pela Transmedia nos Estados Unidos há dois anos. Com este cartão, os consumidores têm direito a descontos de até 25%. % nos restaurantes participantes. Centenas de restaurantes nas principais áreas metropolitanas aderiram ao Transmedia e programas similares, acreditando que eles poderiam aumentar o volume ou uma mudança na participação suficiente para compensar as margens mais baixas que acompanham o negócio. Uma avaliação mais detalhada da proposta real dos restaurantes, no entanto, revela que os cartões têm mais a ver com gerenciamento de caixa do que com a fidelidade do cliente. A Transmedia oferece aos restaurantes dinheiro adiantado em troca de grandes descontos no futuro. Na verdade, está emprestando dinheiro aos restaurantes a taxas de juros muito altas. Restaurantes com problemas financeiros acham a oferta atraente. Estabelecimentos estáveis, sentindo intensa pressão competitiva, também aderiram. Mas, a longo prazo, é provável que nem o restaurante individual nem a indústria como um todo se beneficiem. Por quê? Esses cartões de desconto representam um transferir de valor do dono do restaurante para o consumidor (e para a Transmedia, que agora está se expandindo globalmente), mas sem acompanhamento criação de valor para o dono do restaurante. Na verdade, ao incentivar os consumidores a comprarem, os cartões desencorajam a lealdade. A falha está no design dos incentivos. A Transmedia oferece aos frequentadores de restaurantes o mesmo desconto em todos os restaurantes, independentemente da frequência com que visitam ou de quanto gastam. Esses descontos diferem das vantagens tradicionais, que os donos de restaurantes individuais oferecem apenas aos seus clientes regulares. Os restaurantes participam de programas de cartões de desconto para atrair novos clientes, retirando a participação de mercado dos restaurantes que não participam. Mas a estrutura não garante que os clientes jantem fora com mais frequência do que costumavam fazer ou que concentrem seu patrocínio em um único restaurante — os dois atos necessários para criar valor real. O comportamento do cliente deve impulsionar o compartilhamento de valor. Recompensar — e, portanto, reforçar — o comportamento desejável pode parecer um princípio óbvio do design de programas, mas o mercado está cheio de empresas que recompensam a conversa em vez da caminhada. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, lançou recentemente uma campanha que oferece aos novos clientes 10.000 pontos de bônus que podem ser trocados por milhas aéreas e outras recompensas. Esse bônus inicial coloca os clientes no caminho certo para ganhar uma passagem aérea, então o valor da oferta é bastante alto. No entanto, não há nada que impeça os clientes de se inscreverem, resgatarem seus pontos e depois desistirem. Esse comportamento não beneficia a empresa a longo prazo. Essas promoções são comuns hoje em dia em empresas de produtos de consumo, e os resultados devem soar como um aviso. Os clientes estão tão acostumados com ofertas que prometem tudo, desde férias gratuitas na Flórida até um cartão de crédito gratuito, que bocejam ao ver um novo ou se tornam especialistas em comprar algo de graça. As companhias telefônicas de longa distância oferecem rotineiramente $ 50 cheques ou cupons para mudar para o serviço. A estratégia trouxe à tona, talvez até tenha criado, um segmento de comutadores crônicos, que compram rotineiramente pelo menor preço. Nenhuma empresa deve querer esses clientes: a economia da lealdade garante que nenhuma empresa possa ganhar dinheiro com eles. Nenhuma empresa pode ganhar dinheiro com clientes que são usuários crônicos. Para que um programa de recompensas seja um centro de lucro em vez de um centro de custos, o pagamento deve estar intrinsecamente vinculado aos comportamentos desejados. A American Express Company aprendeu essa lição com seu programa Membership Miles, um sistema de recompensas que permite que os titulares do cartão Amex ganhem pontos para uma variedade de prêmios cobrando compras. Embora a gerência da Amex tenha definido e comunicado uma visão de fidelidade em toda a empresa de atingir 100%. % A participação nos gastos com cartões dos clientes e a preocupação com os custos do programa impediram o rápido progresso em direção a essa meta. Como a Amex desenvolveu originalmente o Membership Miles em resposta às pressões competitivas de outros emissores de cartões nos Estados Unidos, muitos membros da organização viram o programa como uma medida puramente defensiva. Eles não reconheceram totalmente sua importância para a estratégia geral de fidelidade. Até cerca de um ano atrás, na verdade, a organização tratava seu programa de recompensas como um centro de custos, não como um centro de lucros: custava dinheiro vivo à Amex comprar milhas das companhias aéreas, mas muitos dos benefícios das recompensas eram difíceis de quantificar. A descontinuidade entre a estratégia e a implementação não é incomum. Acompanhar os benefícios da fidelidade exige novas ferramentas que vão além da análise financeira tradicional. Na Amex, quantificar os resultados das Milhas de Associação era uma meta contínua, mas não era fácil medir o efeito total do compartilhamento de valor no comportamento dos clientes. Todos reconheceram que os clientes que se inscreveram no programa cobraram mais de suas compras no cartão, mas foi só quando a empresa começou a monitorar a maior retenção, as atualizações incrementais e as compras de produtos Amex e a aquisição de novos clientes que a verdadeira lucratividade ficou clara. Somente quando a Amex entendeu essas relações, ela começou a usar o programa com mais eficiência para incentivar hábitos lucrativos dos clientes, como referências, e desencorajar hábitos não lucrativos, como o desgaste. A perspectiva de longo prazo é fundamental. Promoções únicas podem custar muito dinheiro e, via de regra, não geram fidelidade. Eles realmente mudam o comportamento do cliente, mas geralmente de maneiras indesejáveis a longo prazo. Qualquer impacto positivo é eliminado assim que as empresas concorrentes lançam suas próximas promoções. Muitas empresas de cartão de crédito usaram loterias, por exemplo, para aumentar as taxas de resposta de novos clientes em potencial. Uma exibição de folhetos pedindo às pessoas que “escolham uma” pode incluir a chance de uma viagem gratuita a Londres ou de férias em um condomínio de luxo. Essas ofertas, compreensivelmente, geram mais entusiasmo do que uma descrição padrão de um produto de cartão de crédito. No entanto, quando a loteria termina (com a maioria dos clientes se revelando perdedores), as pessoas que se inscreveram apenas para participar do sorteio podem desertar. No curto prazo, a organização atinge seus números, mas, no longo prazo, não está melhor. Todo o potencial do compartilhamento de valor por meio de recompensas é realizado somente quando os clientes se tornam sustentavelmente leal. Todo o potencial do compartilhamento de valor por meio de recompensas é realizado somente quando os clientes mudam seus hábitos para se tornarem sustentavelmente leal. E essa mudança ocorre somente quando a empresa desenvolve e comunica uma proposta que claramente traz benefícios a longo prazo para o consumidor. As ofertas devem ter como alvo clientes atraentes. As empresas progressistas compreendem a economia superior do marketing direcionado e a necessidade de uma abordagem segmentada para o desenvolvimento de produtos e propostas de valor. Muitos investem pesadamente em pesquisas de mercado para gerar segmentações demográficas ou psicográficas elaboradas. Mas, muitas vezes, esses modelos se mostram insatisfatórios porque não há uma maneira prática de identificar um cliente por segmento. Definir um segmento como “grandes quintais” ou “viciados em computadores pessoais” pode trazer à mente uma imagem do estilo de vida ou da mentalidade das pessoas desses grupos, mas não fornece um meio útil de encontrar o cliente. Além disso, como qualquer pessoa familiarizada com pesquisas de mercado sabe, o que os clientes dizem e o que fazem são duas coisas diferentes. As metodologias de pesquisa mais sofisticadas do mundo nem sempre produzem previsões precisas do comportamento na vida real. Por exemplo, a maioria das pessoas, quando questionadas, dirá que não gosta que as empresas liguem para elas para vender produtos. No entanto, em várias situações, o telemarketing gerou taxas de resposta muito altas. Um programa de recompensas bem elaborado pode atingir e atrair segmentos valiosos de clientes. Ao mesmo tempo, pode economizar dinheiro para a empresa ao desencorajar os clientes que se revelariam menos valiosos. Esse programa é seleção automática e corrigindo individualmente. Friends and Family da MCI é um bom exemplo de uma série de programas que se selecionam automaticamente e se corrigem individualmente. Ele oferece aos clientes um incentivo significativo para inscrever seus amigos e parentes na MCI. Todas as chamadas dentro da rede especificada de amigos e familiares custam $20. % a 50 % menos do que outras chamadas. A proposta é claramente mais atraente para clientes que usam muito a longa distância, um segmento central com o qual a MCI deseja criar fidelidade. Na verdade, Friends and Family ajudou a MCI a atrair da AT&T uma parcela desproporcional de clientes lucrativos. Além disso, o valor para um cliente é corrigido individualmente de acordo com o comportamento do cliente. Quanto mais familiares e amigos um cliente recruta para a MCI, mais chamadas com desconto esse cliente ganha. Embora o custo para a MCI seja substancial, não há nenhum custo até que o cliente realmente exiba o comportamento desejado. A MCI transferiu o dinheiro de marketing das despesas da força de vendas para o valor do cliente, transformando seus clientes em vendedores altamente eficazes. Também pressionou a impedir que os clientes mudassem para os concorrentes. Em uma época em que a maioria dos jogadores de longa distância usava promoções de cupons concorrentes para incentivar a troca, isso foi uma conquista significativa. (Consulte o folheto “Segmentação de clientes na Amex” para ver outro programa de recompensas de seleção automática e correção individual.) Segmentação de clientes na Amex Ofertas que se selecionam automaticamente e se corrigem individualmente são novidades na segmentação de clientes. A American Express está usando a abordagem para reduzir custos e reduzir o tempo de lançamento no mercado ao testar novas propostas de valor. Um exemplo é seu recente teste de estimulação sem gastos. Os gastadores zero são clientes que possuem o cartão American Express e pagam a taxa anual, mas raramente ou nunca usam o cartão. Como esses clientes não apenas geram lucros mais baixos, mas também têm maior probabilidade de desertar do que um cliente médio da Amex, eles são um alvo óbvio para um programa de fidelidade. No entanto, nem todos os clientes desse segmento têm o mesmo valor potencial do American Express. Alguns não estão usando o cartão simplesmente porque não podem arcar com muitos gastos discricionários, mas outros estão usando dinheiro ou o cartão de um concorrente. É o gastador zero na segunda categoria que a American Express deseja atingir. É mais fácil falar do que fazer. Embora os gastadores zero consistam em dois grupos diferentes, o comportamento de um é indistinguível do outro. Para identificar os subsegmentos, a Amex começou a testar uma série de ofertas de seleção automática projetadas para atrair os clientes que têm o maior valor potencial. Uma dessas ofertas, de alto valor e que provavelmente atrairá apenas aqueles com significativa capacidade discricionária de gastos, são duas passagens aéreas para uso intenso de cartões durante um período de seis meses. O custo da oferta é alto, mas o custo de perder clientes potencialmente valiosos e adquirir novos clientes seria maior. E tentar identificar clientes valiosos por meio de pesquisas de mercado pode ser caro e demorado, dado o tamanho da base mundial de clientes da empresa. As recompensas dos clientes na Amex são, na verdade, um meio de oferecer valor personalizado em massa. A maioria das empresas pensa na personalização em massa no que se refere à embalagem e entrega, mas a American Express está usando recompensas para personalizar em massa a proposta de valor em si. A abordagem permite que a empresa teste uma variedade sem precedentes de ofertas e produtos, ao mesmo tempo em que reduz os custos e acelera o tempo de lançamento no mercado. Todos os produtos e ofertas são projetados não apenas para atrair os segmentos-alvo desejados, mas também para permitir que os clientes selecionem as propostas relevantes, identificando-se assim e facilitando o marketing direcionado no futuro. Como uma empresa global, a Amex pode correlacionar as lições aprendidas de um mercado com outros mercados — lições que mostram quais produtos e ofertas os clientes preferem e quais comportamentos e lucros cada proposta gera. A estratégia por trás do programa Um programa de recompensas é uma estratégia competitiva e, como tal, deve atender a determinados critérios. O programa está alinhado às capacidades da empresa? Os clientes valorizarão o programa? Os concorrentes podem oferecer uma alternativa mais desejável? A parceria tornaria o programa mais competitivo? Qualquer programa de recompensas que não atenda a esses critérios provavelmente não terá sucesso. O programa está alinhado às capacidades da empresa? Só porque seus clientes precisam de algo que você não está fornecendo atualmente, não significa que você deva desenvolver essa capacidade. A necessidade pode já estar satisfeita com os produtos que seus concorrentes estão oferecendo ou planejando, e sua empresa pode não ser capaz de atender à necessidade de forma lucrativa ou tão lucrativa quanto os concorrentes. Os programas de recompensas não existem no vácuo; eles devem se encaixar na estratégia e nas capacidades gerais da empresa. A pergunta certa, portanto, não é O que nossos clientes precisam? mas Quais das necessidades de nossos clientes podemos atender de forma lucrativa e diferenciada? Os programas de recompensas não existem no vácuo; eles devem se adequar à estratégia e às capacidades. Por exemplo, uma pesquisa conduzida pela American Express em um segmento principal, viajantes de negócios abastados, revelou que as recompensas oferecidas pelos concorrentes eram uma das principais razões pelas quais os clientes estavam desertando. Várias empresas de cartão de crédito copiaram os programas de passageiros frequentes das companhias aéreas e começaram a oferecer a seus clientes recompensas que variam de milhas aéreas a descontos em carros novos. As ofertas representaram um aprimoramento significativo na proposta básica de valor e foram atraentes para viajantes de negócios que gastavam muito, que podiam ganhar recompensas rapidamente e já estavam familiarizados com os programas de passageiros frequentes. No entanto, quando a American Express decidiu investir pesadamente em um programa de recompensas, considerou não apenas a demanda do cliente, mas também suas próprias capacidades e vantagens competitivas. Ao contrário dos bancos que emitem cartões de crédito por meio de Visa e MasterCard e ganham dinheiro cobrando juros sobre saldos rotativos, a American Express deve confiar mais nas taxas cobradas dos comerciantes porque seus clientes de cartões de crédito pagam seus saldos integralmente a cada mês. No entanto, como o American Express é o principal produto de pagamento entre consumidores abastados e gastadores comerciais, geralmente cobra dos comerciantes taxas de transação mais altas do que os cartões de crédito. Como resultado, os aumentos nos gastos dos clientes que pagam seus saldos são mais lucrativos para a American Express do que para seus concorrentes de cartões bancários. Em um mundo em que as recompensas dos clientes são baseadas nos dólares gastos, a American Express pode se dar ao luxo de oferecer um compartilhamento de valor mais generoso ao titular do cartão. Os clientes valorizarão o programa? Muitos dos programas de recompensas e fidelidade do mercado atual revelam uma compreensão limitada das necessidades e desejos dos clientes. Do ponto de vista do cliente, cinco elementos determinam o valor de um programa. Eles são valor em dinheiro, escolha de opções de resgate, valor aspiracional, relevância e conveniência. Atualmente, poucos programas oferecem todos os cinco, mas as empresas que desejam jogar o jogo das recompensas devem garantir que seu valor corresponda às alternativas dos clientes. Há mais de uma maneira de medir o primeiro elemento, valor em dinheiro. Embora o cartão de crédito Discover ofereça um desconto em dinheiro (até 1%). % de todos os gastos), as recompensas da maioria das empresas exigem um parâmetro diferente do dinheiro, que compare o valor subjacente de diferentes opções de resgate. Uma regra simples é pensar no valor de uma recompensa (o que o cliente teria que pagar em dinheiro para adquiri-la) como um desconto percentual sobre o que o cliente gastou para ganhar essa recompensa. Os programas que oferecem milhas aéreas como recompensa são complicados porque exigem algumas suposições sobre o valor de uma passagem aérea. Como os assentos das companhias aéreas costumam ter descontos, os clientes não considerariam o valor total de varejo como medida de caixa. Se, para ganhar uma passagem nacional de ida e volta no valor de $ 400, é preciso gastar $ 25.000 com o Citibank AAdvantage, o valor em dinheiro da recompensa é 1,75 % . Isso é consideravelmente maior do que o valor em dinheiro do Discover, mas há outros elementos em jogo. Com o Citibank Advantage, opção de resgate está limitado a passagens na American Airlines. O sucesso do Citibank AAdvantage e de outros programas com opções de resgate único — o cartão General Motors, por exemplo — demonstra que, embora os clientes valorizem a escolha, eles também respondem bem às recompensas que têm valor aspiracional. As recompensas que motivam um cliente a mudar seu comportamento têm tanto a ver com psicologia quanto com economia. Um desconto na conta telefônica não tem o mesmo impacto ambicioso de uma viagem gratuita exótica ou de um carro novo. A chave é oferecer a escolha certa de opções de resgate ambiciosas. A American Express está tentando abordar as opções convertendo milhas de associação em prêmios de associação e adicionando mais opções de resgate, como hotéis, resorts, entretenimento e descontos em automóveis. Os clientes preferem programas de recompensas com valor em dinheiro, relevância, escolha, valor ambicioso e conveniência. A AT&T gastou milhões para lançar e promover seu programa True Rewards. Com o True Rewards, os clientes têm uma escolha de opções de resgate, incluindo minutos gratuitos de ligação, um 5 % desconto em dinheiro e milhas aéreas. O programa oferece opções, aspirações e valor monetário competitivo, mas os clientes só podem ganhar recompensas por seus gastos de longa distância. Para todos, exceto alguns clientes de longa distância de grande volume, serão necessários muitos anos para ganhar uma passagem aérea. Assim, para a maioria dos consumidores, o programa carece relevância. O ponto principal é que os clientes não querem jogar 20 jogos diferentes ou esperar 20 anos para acumular passagens aéreas. Embora os passageiros frequentes tenham a opção de participar de dez ou mais programas de companhias aéreas, eles tendem a concentrar suas compras. Se eles distribuíssem suas compras uniformemente, levariam dez vezes mais tempo para obter recompensas. Isso é muito tempo para esperar. O fator final na determinação do valor para o cliente é conveniência. Para entender sua importância, basta observar os diferentes níveis de sucesso da Air Miles em diferentes mercados. A Air Miles, uma empresa independente fundada no Reino Unido, reuniu redes de atacadistas e varejistas oferecendo aos clientes recompensas por compras dentro da rede participante. O valor em dinheiro do programa (5) % em gastos (na maioria dos parceiros participantes) era altamente competitivo quando foi lançado em 1990. Nos Estados Unidos, no entanto, o cartão de associado da Air Miles não tinha capacidade de transação (não era um cartão de crédito nem um cartão de crédito) e, portanto, o rastreamento de recompensas exigia uma infraestrutura totalmente nova no ponto de venda. Clientes cansados de enviar recibos e resgatar cupons. Os comerciantes resistiram à sinalização adicional e à papelada tediosa. As milhas aéreas nos Estados Unidos não eram apenas inconvenientes para consumidores e comerciantes participantes, mas também eram caras para a empresa administrar. Como resultado, a empresa encerrou sua franquia nos EUA em dois anos. As franquias da Air Miles no Reino Unido e no Canadá levaram a lição a sério e, posteriormente, firmaram parcerias com bancos para a capacidade crítica de transações. As recompensas vinculadas a um cartão de crédito ou cartão de crédito têm uma clara vantagem de conveniência, pois nem o cliente nem o comerciante precisam fazer qualquer esforço adicional. Outra vantagem é que os clientes podem acumular recompensas em um único programa com base em todos os gastos com o cartão. Na verdade, uma das razões pelas quais os programas de recompensas funcionam tão bem para os emissores de cartões é que eles motivam os clientes a consolidar todos os seus gastos em um único cartão, em vez de usar dois ou três cartões. A parceria tornaria o programa mais competitivo? Para que o compartilhamento de valor funcione, o valor que uma empresa oferece aos seus melhores clientes deve ser competitivo em todas as cinco dimensões: valor em dinheiro, escolha, aspiração, relevância e conveniência. Embora poucas empresas tenham todos esses recursos em seus próprios arsenais, isso não deve impedir que uma empresa tenha acesso ao conjunto completo. Veja o cartão GM, por exemplo. A General Motors, por si só, não parece uma candidata provável para oferecer um programa de recompensas. As montadoras estão tentando influenciar uma decisão de compra importante, mas pouco frequente, enquanto o programa típico de criação de fidelidade oferece aos clientes recompensas por gastos frequentes com os produtos de uma empresa. Mas a General Motors, acostumada a oferecer incentivos de compra caros na forma de descontos, viu uma oportunidade melhor de transferir ações por meio de um programa de recompensas que atrai clientes que, de outra forma, não comprariam um produto da GM. A GM não pode oferecer aos clientes um carro grátis para cada dez carros que eles compram. Mas a empresa queria incentivar compras repetidas e atrair novos clientes. Por isso, firmou uma parceria com a Household Finance. Ao lançar um cartão de crédito de marca conjunta que coloca 5 % dos gastos com a compra ou locação de um carro novo, a GM conseguiu compartilhar valor com clientes fiéis e também atrair novos clientes. A GM estima que ganhará dinheiro com o cartão se um dos seis carros vendidos por meio do resgate de pontos não tivesse sido vendido de outra forma. A General Motors entendeu claramente que, como entidade única, poderia fornecer aspiração e valor em dinheiro. Também entendeu que, para ser competitivo, precisava de conveniência, relevância e, em última análise, escolha. A Household Finance viu uma oportunidade de adquirir novos clientes, que seriam atraídos pelos 5 % desconto em gastos com um carro novo. Mas compartilhar valor por meio do co-branding não é a única maneira de uma empresa se unir a outras organizações para criar valor por meio de um programa de recompensas. Além disso, os clientes não querem uma carteira cheia de cartões de crédito de marca conjunta hoje, assim como não queriam uma carteira cheia de cartões de crédito de varejistas há 20 anos. Reconhecendo isso, algumas empresas optaram por fazer parte de uma rede de recompensas, como um programa de cartão de crédito, por meio do qual os clientes podem ganhar uma ou mais de uma série de recompensas oferecidas por diferentes empresas. Em uma rede, cada empresa oferece recursos diferentes — e cada um pode eliminar uma forma diferente de valor. Por exemplo, um parceiro emissor do cartão pode estar criando fidelidade por meio do programa de forma direta: os clientes gostam das recompensas oferecidas e, portanto, usam o cartão com mais frequência. Mas parceiros automotivos ou de entretenimento podem usar o programa para incentivar os consumidores a experimentar seus serviços. Identificar clientes potencialmente lucrativos que podem ser transformados em clientes fiéis vale muito. Exatamente onde as empresas se encaixam na equação da lealdade importa menos do que o valor que a participação cria. (Veja o quadro “As recompensas evoluíram em direção a um maior valor para o cliente”.) As recompensas evoluíram em direção a um maior valor para o cliente Considere a rede American Express Membership Miles, por meio da qual empresas participantes com capacidades e necessidades diferentes obtêm acesso à base de associados abastados da Amex. Em 19 mercados internacionais, incluindo os Estados Unidos, o programa gerou um banco de bilhões de pontos resgatáveis. Para as empresas da rede, esse banco representa poder de compra. A American Express, em certo sentido, atua como corretora, alinhando ofertas valiosas para seus titulares de cartões e, ao mesmo tempo, criando valor para seus parceiros de recompensas. Os parceiros também se beneficiam da flexibilidade da rede. Por exemplo, parceiros automotivos, que estão em um setor altamente cíclico, não podem se dar ao luxo de trocar muitos pontos por descontos em um momento em que a utilização da capacidade é restrita. Uma rede como a Membership Miles tem a flexibilidade de direcionar os clientes para o produto que gerará o maior valor para uma empresa parceira a qualquer momento. As empresas parceiras do Membership Miles também têm acesso a dados detalhados sobre os hábitos de consumo dos clientes que eles nunca tiveram antes. Esses dados permitem que os parceiros identifiquem clientes potencialmente valiosos e diferenciem a proposta de valor por meio de recompensas, serviços e uma variedade de opções de compartilhamento de valor e criação de fidelidade. Desfazendo o compartilhamento de valor falho Projetar e implementar um programa de recompensas eficaz que englobe todos os fatores internos e externos não é um processo fácil, e algumas empresas precisam primeiro reparar os danos do passado. No varejo, por exemplo, falências, fusões e incursões de grandes lojas de descontos encerraram o apogeu das grandes lojas de departamento. O que aconteceu com lojas como a Macy's, que por tantos anos foram lucrativas e estimadas por seus clientes? A criação de valor para os clientes tornou-se desvinculada do compartilhamento de valor. A Macy's começa uma temporada vendendo mercadorias de alto preço para seus clientes mais lucrativos e fiéis, que pagam o preço total porque querem garantir uma seleção completa de tamanhos e estilos. No final da temporada, a Macy's reduz as mercadorias em até 80%. % em uma tentativa desesperada de eliminar o excesso de estoque antes do início da próxima temporada. Alguns podem argumentar que as vendas com descontos são uma aplicação eficaz da segmentação de clientes: elas reduzem os preços para pessoas sensíveis ao preço. Mas os clientes que estão extraindo mais valor do sistema não são os compradores leais e altamente lucrativos que frequentam a Macy's o ano todo. Eles são caçadores de pechinchas que sentem pouco ou nenhum compromisso com a Macy's ou com qualquer outra loja. O primeiro passo para realinhar a proposta de valor do cliente e reverter a lucratividade de redes como a Macy's é obter melhores informações. Os descontos se tornaram uma realidade no varejo de roupas, em parte porque as lojas não sabem o suficiente sobre seus clientes para prever a demanda com precisão. Se conhecessem seus clientes mais lucrativos e aqueles com potencial para se tornarem altamente lucrativos, poderiam manter um banco de dados sobre suas preferências de estilo e tamanhos. Eles poderiam reduzir os custos do excesso de estoque e, ao mesmo tempo, oferecer valor superior a seus clientes fiéis na forma de seleção, reconhecimento e serviço, e talvez preço. Os varejistas começaram a reconhecer a importância de melhorar as informações para obter os lucros da fidelidade. Programas como o Neiman Marcus In-Circle e o Saks Fifth Avenue SaksFirst oferecem descontos e recompensas como incentivos para o uso de cartões de crédito de marca própria. Embora as lojas de departamento tenham seus próprios cartões de crédito e cobrança há anos, a maioria tradicionalmente se concentra em gerar mais lucro por meio de encargos financeiros e não usa as informações criadas para compartilhar valor com seus melhores clientes. Esses programas de recompensas de varejo são um passo na direção do compartilhamento de valor, mas, para serem competitivos, eles devem superar as lacunas no valor do cliente e reestruturar seus incentivos para criar novos hábitos do cliente. O SaksFirst, por exemplo, vincula as recompensas que os clientes podem ganhar com seus gastos ao seu nível de gastos. Um cliente que gasta mais do que $ 2.000 por ano recebem um certificado no valor de 2 % , ou $ 40, em direção a serviços futuros. Em $ 5.000 por ano, a recompensa aumenta para 4 % . O sistema hierárquico motiva os clientes a gastar mais (e, com toda a probabilidade, gera lucros adicionais por meio de juros sobre saldos rotativos). O problema é que o nível de desconto ainda é muito modesto em comparação com alternativas como o cartão GM (5). % desconto em todas as compras. E, quando você considera que os compradores de final de temporada recebem descontos de 50% % ou mais, está claro que esses programas de fidelidade não vão longe o suficiente. Para os clientes mais lucrativos, os varejistas devem estar dispostos a oferecer incentivos ainda mais fortes para incentivar comportamentos específicos dos clientes, como indicar outros clientes, comprar itens que não são comprados normalmente (ou itens de marca própria com margens mais altas) ou pagar o preço total em vez de esperar pelos descontos no final da temporada. Qualquer pessoa que tenha tentado fazer com que uma organização se concentre na fidelidade do cliente e desenvolva e implemente um programa de recompensas eficaz já está ciente das barreiras. Cada departamento funcional vê a lealdade de forma diferente e provavelmente promoverá seu próprio conjunto de soluções. E como a fidelidade do cliente ainda é um conceito novo para muitas empresas, muitos gerentes tendem a usar sistemas de medição e incentivos familiares, mas inadequados, em seus novos programas. Além disso, o crescimento é a principal prioridade em muitas empresas e pode levar à ênfase na aquisição de novos clientes em detrimento da retenção dos atuais ou da fidelização. Estabelecemos as etapas necessárias para quebrar esse ciclo. Mas, para que uma empresa se comprometa com as etapas que criam lealdade, os gerentes seniores devem concordar que a lealdade compensa. Então, eles devem ser incansáveis em focar a organização e todos os seus programas de marketing nas metas e medidas que desenvolverão uma base de clientes fiéis.

As recompensas realmente criam lealdade?

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