¿Las recompensas realmente crean lealtad?

Las recompensas a los clientes han sido injuriadas en la prensa empresarial como dispositivos de promoción baratos, modas a corto plazo, regalar algo a cambio de nada. Sin embargo, existen desde hace más de una década y más empresas, no menos, se están sumando al tren. Desde compañías aéreas que ofrecen ofertas de viajero frecuente hasta compañías de telecomunicaciones que reducen sus tarifas para aumentar el volumen, las organizaciones están gastando millones de dólares en desarrollar e implementar programas de recompensas. El interés de la empresa está justificado. La teoría es sólida. Las recompensas pueden fidelizar a los clientes, y de hecho lo hacen, y la mayoría de las empresas ahora aprecian lo valiosa que puede ser esa lealtad. Como documentaron Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., en «La calidad llega a los servicios» (HBR de septiembre a octubre de 1990), los clientes más leales de una empresa también son los más rentables. Con cada año adicional de relación, es menos costoso atender a los clientes. Con el tiempo, a medida que se desarrolla el ciclo de vida de la fidelización, los clientes leales incluso se convierten en creadores de negocios: compran más, pagan precios más altos y captan nuevos clientes a través de las referencias. Sin embargo, en la práctica, los programas de recompensas se malinterpretan ampliamente y, a menudo, se aplican mal. En lo que respecta al diseño y la implementación, demasiadas empresas consideran las recompensas como obsequios promocionales a corto plazo o ofertas especiales del mes. Si se abordan de esa manera, las recompensas pueden crear valor al motivar a los clientes nuevos o existentes a probar un producto o servicio. Pero hasta que no se diseñen para fidelizar, devolverán, en el mejor de los casos, una pequeña fracción de su valor potencial. Un programa de recompensas puede acelerar el ciclo de vida de la fidelización y alentar a los clientes de primer o segundo año a comportarse como los clientes de diez años más rentables de la empresa, pero solo si se planifica e implementa como parte de una estrategia más amplia de gestión de la fidelización. Una empresa debe encontrar formas de compartir el valor con los clientes en proporción al valor que la lealtad de los clientes crea para la empresa. El objetivo debe ser desarrollar un sistema mediante el cual los clientes reciban información continua sobre las recompensas de la lealtad y se motiven para ganárselas. Lograr una lealtad sostenible, medida en años, requiere un enfoque estratégico sostenible. Las reglas de las recompensas Algunos de los mejores ejemplos de fidelización de los clientes mediante el reparto de valores se encuentran en las pequeñas empresas tradicionales. Durante muchos años, los comerciantes y restauradores de barrio exitosos han entendido intuitivamente el propósito estratégico más amplio de un programa de recompensas eficaz. Estos empresarios se esfuerzan por conocer personalmente a sus mejores clientes y, a menudo, los recompensan con servicios y atenciones especiales, por ejemplo, les avisan cuando llegan productos solicitados o les dan una bebida o un postre especial como obsequio. Saben que ofrecer más valor a los clientes rentables los convierte en clientes leales y que los clientes leales se vuelven aún más rentables con el tiempo. Pero a medida que las empresas aumentan de tamaño y complejidad, su capacidad de detectar cuáles de sus clientes son los más valiosos cae precipitadamente. La alta rotación de los empleados de ventas y servicio al cliente agrava el problema. Las relaciones personalizadas con los clientes y el agudo juicio que las acompaña sobre el reparto de valores desaparecen. Las grandes empresas que se esfuerzan por aumentar la cuota de mercado, la escala y la eficiencia tratan de compensar la pérdida de relaciones personales mediante el marketing en bases de datos o sofisticadas técnicas de investigación de mercado para dirigirse a clientes valiosos. Sin embargo, para que esas inversiones den sus frutos, las empresas también deben tener en cuenta los siguientes principios de reparto efectivo del valor. No todos los clientes son creados de la misma manera. Para darse cuenta de las ventajas de la fidelización es necesario admitir que no todos los clientes son iguales. Para maximizar la fidelización y la rentabilidad, una empresa debe ofrecer la mejor relación calidad-precio a sus mejores clientes. Es decir, los clientes que generan beneficios superiores para una empresa deberían disfrutar de las ventajas de esa creación de valor. Como resultado, se volverán aún más leales y rentables. Aprovechar los beneficios de la fidelización significa admitir que no todos los clientes son iguales. Por ejemplo, una empresa podría considerar la posibilidad de ofrecer mejores precios a los clientes leales. Las compañías de tarjetas de crédito suelen ofrecer tipos de interés más bajos a los clientes con mejores perfiles crediticios e historiales de pagos superiores. Teniendo en cuenta la larga trayectoria de los clientes y un buen historial de accidentes, State Farm Insurance ofrece descuentos individuales en sus pólizas de seguro de automóviles. También desalienta a las empresas de los impulsores problemáticos al no ofrecer precios competitivos para ese segmento de clientes. La competencia de State Farm se ve así en la posición de atender a una base menos atractiva de clientes restantes. Lamentablemente, la mayoría de las empresas tratan a todos los clientes por igual y les proporcionan productos de un valor equivalente, independientemente de cuánto gasten o del tiempo que lleven siendo clientes. Una empresa que ofrece productos y servicios con un precio medio a todo el mundo desperdicia recursos en satisfacer en exceso a los clientes menos rentables y, al mismo tiempo, no satisfacer a los clientes más valiosos y leales. El resultado es predecible. Los clientes altamente rentables con expectativas más altas y opciones más atractivas se marchan, y los clientes menos deseables se quedan, lo que diluye los beneficios de la empresa. El valor creado debe superar el coste del valor entregado. La mayoría de las empresas lanzan programas de recompensas sin evaluar sus propias necesidades ni la economía de la causa y el efecto. No han pensado en los vínculos entre el valor ofrecido a los clientes y el valor creado para la empresa. Un programa de recompensas no debería regalar algo a cambio de nada: los beneficios serán ilusorios, pero los costes serán reales. Pensemos en las tarjetas de descuento para restaurantes, como la que presentó Transmedia en los Estados Unidos hace dos años. Con esta tarjeta, los consumidores tienen derecho a descuentos de hasta un 25% % en los restaurantes participantes. Cientos de restaurantes en las principales áreas metropolitanas han optado por Transmedia y programas similares, ya que creen que podrían generar un aumento del volumen o un cambio de participación suficiente como para compensar los márgenes más bajos que acompañan a la oferta. Sin embargo, una evaluación más detenida de la verdadera propuesta para los restaurantes revela que las tarjetas tienen más que ver con la gestión del efectivo que con la fidelización de los clientes. Transmedia ofrece a los restaurantes dinero por adelantado a cambio de importantes descuentos en el futuro. En efecto, presta dinero a los restaurantes con tipos de interés muy altos. Los restaurantes con problemas financieros encuentran la oferta atractiva. Los establecimientos estables, que sienten una intensa presión competitiva, también se han unido. Pero a largo plazo, es probable que ni el restaurante individual ni la industria en su conjunto se beneficien. ¿Por qué? Estas tarjetas de descuento representan un transferencia de valor para el propietario del restaurante para el consumidor (y para Transmedia, que ahora se está expandiendo por todo el mundo), pero sin acompañamiento creación de valor para el propietario del restaurante. De hecho, al animar a los consumidores a comparar precios, las tarjetas desalientan la fidelidad. El defecto está en el diseño de los incentivos. Transmedia ofrece a los que van a los restaurantes los mismos descuentos en todos los restaurantes, independientemente de la frecuencia que visiten o del importe que gasten. Estos descuentos difieren de los beneficios tradicionales, que los restauradores individuales ofrecen solo a sus clientes habituales. Los restaurantes se unen a los programas de tarjetas de descuento para atraer nuevos clientes al reducir la cuota de mercado de los restaurantes que no participan. Pero la estructura no garantiza que los clientes cenen fuera con más frecuencia que antes ni que centren su patrocinio en un solo restaurante, las dos acciones necesarias para crear un valor real. El comportamiento de los clientes debería impulsar el valor compartido. Recompensar (y, por lo tanto, reforzar) el comportamiento deseable puede parecer un principio obvio del diseño de los programas, pero el mercado está lleno de empresas que premian lo que se dice en lugar de lo que se hace. Una empresa de tarjetas de crédito, por ejemplo, lanzó recientemente una campaña que ofrece a los nuevos clientes 10 000 puntos de bonificación canjeables por millas aéreas y otros premios. Esa bonificación inicial hace que los clientes estén en buen camino de ganarse un billete de avión, por lo que el valor de la oferta es bastante alto. Sin embargo, no hay nada que impida a los clientes registrarse, canjear sus puntos y, posteriormente, desertar. Ese comportamiento no beneficia a la empresa a largo plazo. Estas promociones son comunes hoy en día en las empresas de productos de consumo y los resultados deberían ser una advertencia. Los clientes están tan acostumbrados a las ofertas que prometen de todo, desde vacaciones gratis en Florida hasta una tarjeta de crédito gratuita, que o bostezan cuando ven una nueva o se hacen expertos en conseguir algo a cambio de nada. Las compañías de telefonía de larga distancia ofrecen habitualmente $ 50 cheques o cupones para cambiarse a su servicio. La estrategia ha sacado a la luz, quizás incluso creado, un segmento de cambiadores crónicos, que habitualmente compran al precio más bajo. Ninguna empresa debería querer a esos clientes: la economía de la lealtad garantiza que ninguna empresa pueda ganar dinero con ellos. Ninguna empresa puede hacer dinero con los clientes que cambian de forma crónica. Para que un programa de recompensas sea un centro de beneficios en lugar de un centro de costes, el pago debe estar inextricablemente vinculado a los comportamientos deseados. La empresa American Express aprendió la lección con su programa Membership Miles, un sistema de recompensas que permite a los titulares de tarjetas Amex acumular puntos para una variedad de premios mediante el cobro de las compras. Aunque la dirección de Amex había definido y comunicado una visión de fidelización en toda la empresa de alcanzar el 100% % parte del gasto de los clientes con tarjetas, la preocupación por los costes del programa impidió avanzar rápidamente hacia ese objetivo. Como Amex creó originalmente Membership Miles en respuesta a las presiones competitivas de otros emisores de tarjetas en los Estados Unidos, muchos miembros de la organización consideraron el programa como una medida puramente defensiva. No reconocieron del todo su importancia para la estrategia general de fidelización. Hasta hace aproximadamente un año, la organización trataba su programa de recompensas como un centro de costes, no como un centro de beneficios: a Amex le costaba dinero en efectivo comprar millas a las compañías aéreas, pero muchos de los beneficios de las recompensas eran difíciles de cuantificar. La discontinuidad entre la estrategia y la implementación no es infrecuente. Hacer un seguimiento de los beneficios de la fidelización requiere nuevas herramientas que vayan más allá del análisis financiero tradicional. En Amex, cuantificar los resultados de las millas de membresía era un objetivo continuo, pero no era fácil medir el efecto total del valor compartido en el comportamiento de los clientes. Todos reconocieron que los clientes que se inscribieron en el programa cobraban una mayor parte de sus compras a la tarjeta, pero no fue hasta que la empresa comenzó a registrar una mayor retención, mejoras y compras incrementales de productos de Amex y la adquisición de nuevos clientes que la verdadera rentabilidad quedó clara. Solo cuando Amex entendió estas relaciones, comenzó a utilizar el programa de manera más eficiente para fomentar hábitos rentables de los clientes, como las referencias, y para desalentar los hábitos no rentables, como la deserción. La perspectiva a largo plazo es fundamental. Los ascensos únicos pueden costar mucho dinero y, por regla general, no generan fidelización. De hecho, cambian el comportamiento de los clientes, pero a menudo de formas que no son deseables a largo plazo. Cualquier impacto positivo desaparece en cuanto las empresas de la competencia lanzan sus próximas promociones. Muchas compañías de tarjetas de crédito han utilizado las loterías, por ejemplo, para aumentar las tasas de respuesta de los posibles nuevos clientes. Una exposición de folletos en los que se insta a la gente a «llevarse uno» puede incluir la oportunidad de conseguir un viaje gratis a Londres o unas vacaciones en un condominio de lujo. Es comprensible que estas ofertas generen más interés que una descripción estándar de un producto de tarjeta de crédito. Sin embargo, una vez que termine la lotería (y la mayoría de los clientes resultan perdedores), las personas que se hayan apuntado solo para participar en el sorteo pueden desertar. A corto plazo, la organización alcanza sus números, pero, a la larga, no le va mejor. Todo el potencial del valor compartido a través de las recompensas solo se aprovecha cuando los clientes se convierten en de forma sostenible leal. Todo el potencial del valor compartido a través de las recompensas solo se aprovecha cuando los clientes cambian sus hábitos para convertirse de forma sostenible leal. Y ese cambio solo se produce cuando la empresa ha desarrollado y comunicado una propuesta que claramente tenga beneficios a largo plazo para el consumidor. Las ofertas deben estar dirigidas a clientes atractivos. Las empresas progresistas comprenden la economía superior del marketing segmentado y la necesidad de un enfoque segmentado para desarrollar productos y propuestas de valor. Muchos invierten mucho en estudios de mercado para generar segmentaciones demográficas o psicográficas elaboradas. Pero con demasiada frecuencia estos modelos resultan insatisfactorios porque no hay una forma práctica de identificar a un cliente por segmento. Definir un segmento como «grandes patios traseros» o «adictos a los ordenadores personales» puede recordar una imagen del estilo de vida o la mentalidad de las personas de esos grupos, pero no proporciona una forma útil de encontrar al cliente. Además, como sabe cualquiera que esté familiarizado con los estudios de mercado, lo que dicen y lo que hacen son dos cosas diferentes. Las metodologías de investigación más sofisticadas del mundo no siempre ofrecen predicciones precisas del comportamiento en la vida real. Por ejemplo, la mayoría de las personas, cuando se les pregunta, dirán que no les gusta que las empresas las llamen por teléfono para vender productos. Sin embargo, en numerosas situaciones, el telemarketing ha generado tasas de respuesta muy altas. Un programa de recompensas bien diseñado puede dirigirse a segmentos de clientes valiosos y atraerlos. Al mismo tiempo, puede ahorrar dinero a la empresa al desalentar a los clientes que resultarían ser menos valiosos. Un programa así es autoselección y corrigiendo individualmente. Friends and Family de MCI es un buen ejemplo de una serie de programas que se seleccionan a sí mismos y se corrigen individualmente. Ofrece a los clientes un importante incentivo para inscribir a sus amigos y familiares en el MCI. Todas las llamadas dentro de la red especificada de amigos y familiares cuestan 20 dólares % a 50 % menos que otras llamadas. No cabe duda de que la propuesta es más atractiva para los clientes que utilizan mucho la larga distancia, un segmento principal con el que MCI quiere fidelizar. De hecho, Friends and Family ha ayudado a MCI a atraer de AT&T a una parte desproporcionada de clientes rentables. Además, el valor para el cliente se corrige de forma individual para adaptarse al comportamiento del cliente. Cuantos más familiares y amigos reclute un cliente para MCI, más descuentos en las llamadas ganará el cliente. Aunque el coste de MCI es considerable, no hay coste alguno hasta que el cliente muestre el comportamiento deseado. MCI trasladó el dinero de marketing de los gastos de la fuerza de ventas al valor para los clientes, convirtiendo a sus clientes en vendedores muy eficaces. También ejerció presión para impedir que los clientes se cambiaran a la competencia. En un momento en que la mayoría de los jugadores de larga distancia utilizaban las promociones de cupones de la competencia para fomentar el cambio, eso supuso un logro importante. (Consulte el inserto «Segmentación de clientes en Amex» para ver otro programa de recompensas que se selecciona automáticamente y se corrige de forma individual). Segmentación de clientes en Amex Las ofertas que se seleccionan automáticamente y se corrigen de forma individual son nuevas en la segmentación de clientes. American Express utiliza este enfoque para reducir los costes y acortar el tiempo de comercialización al poner a prueba nuevas propuestas de valor. Un ejemplo es su reciente prueba de estimulación sin gasto. Los que no gastan son clientes que tienen la tarjeta American Express y pagan la cuota anual, pero que rara vez o nunca utilizan la tarjeta. Dado que esos clientes no solo generan beneficios más bajos, sino que también tienen más probabilidades de desertar que un cliente medio de Amex, son un objetivo obvio para un programa de fidelización. Sin embargo, no todos los clientes de este segmento tienen el mismo valor potencial que American Express. Algunos no utilizan la tarjeta simplemente porque no pueden permitirse muchos gastos discrecionales, pero otros utilizan el efectivo o la tarjeta de la competencia en su lugar. American Express quiere apuntar a la segunda categoría que no gasta nada. Es más fácil decirlo que hacerlo. Aunque los que no gastan nada se componen de dos grupos diferentes, el comportamiento de uno es indistinguible del otro. Para identificar los subsegmentos, Amex ha empezado a probar una serie de ofertas autoseleccionadas diseñadas para atraer a los clientes que tienen la mayor relación calidad-precio potencial. Una de esas ofertas, de gran valor y que probablemente solo atraiga a quienes tengan una capacidad de gasto discrecional significativa, son dos billetes de avión para el uso intensivo de tarjetas durante un período de seis meses. El coste de la oferta es alto, pero el coste de perder clientes potencialmente valiosos y adquirir otros nuevos sería mayor. E intentar identificar clientes valiosos mediante estudios de mercado puede resultar caro y llevar mucho tiempo, dado el tamaño de la base mundial de clientes de la empresa. Las recompensas para los clientes en Amex son, en efecto, una forma de ofrecer una relación calidad-precio personalizada en masa. La mayoría de las empresas piensan en la personalización masiva en lo que respecta al embalaje y la entrega, pero American Express utiliza las recompensas para personalizar en masa la propia propuesta de valor. Este enfoque permite a la empresa probar una variedad de ofertas y productos sin precedentes, a la vez que reduce los costes y acelera el plazo de comercialización. Todos los productos y ofertas están diseñados no solo para atraer a los segmentos objetivo deseados, sino también para permitir a los clientes seleccionar las propuestas pertinentes, identificándose así a sí mismos y facilitando el marketing segmentado en el futuro. Como empresa global, Amex puede correlacionar las lecciones aprendidas de un mercado con otros mercados: lecciones que muestran qué productos y ofertas prefieren los clientes y qué comportamientos y beneficios genera cada propuesta. La estrategia detrás del programa Un programa de recompensas es una estrategia competitiva y, como tal, debe cumplir ciertos criterios. ¿El programa se alinea con las capacidades de la empresa? ¿Los clientes valorarán el programa? ¿Pueden los competidores ofrecer una alternativa más atractiva? ¿La asociación haría que el programa fuera más competitivo? Es poco probable que cualquier programa de recompensas que no cumpla con esos criterios tenga éxito. ¿El programa se alinea con las capacidades de la empresa? El hecho de que sus clientes necesiten algo que usted no está ofreciendo actualmente no significa que deba desarrollar esa capacidad. Puede que la necesidad ya esté satisfecha con los productos que sus competidores ofrecen o planifican, y puede que su empresa no sea capaz de satisfacer la necesidad de forma rentable o tan rentable como la competencia. Los programas de recompensas no existen en el vacío; deben adaptarse a la estrategia y las capacidades generales de la empresa. La pregunta correcta, por lo tanto, no es ¿Qué necesitan nuestros clientes? pero ¿cuáles de las necesidades de nuestros clientes podemos satisfacer de forma rentable y diferenciada? Los programas de recompensas no existen en el vacío; deben adaptarse a la estrategia y las capacidades. Por ejemplo, una investigación que American Express llevó a cabo sobre un segmento principal, los viajeros de negocios adinerados, reveló que las recompensas que ofrecía la competencia eran una de las principales razones por las que los clientes desertaban. Varias compañías de tarjetas de crédito habían copiado los programas de viajero frecuente de las compañías aéreas y habían empezado a ofrecer a sus clientes recompensas que iban desde millas aéreas hasta descuentos en coches nuevos. Las ofertas representaban una mejora significativa de la propuesta de valor básica y eran atractivas para los viajeros de negocios que gastaban mucho, ya que podían conseguir recompensas rápidamente y ya estaban familiarizados con los programas de viajero frecuente. Sin embargo, cuando American Express decidió invertir mucho en un programa de recompensas, no solo tuvo en cuenta la demanda de los clientes, sino también sus propias capacidades y ventajas competitivas. A diferencia de los bancos que emiten tarjetas de crédito a través de Visa y MasterCard y ganan dinero cobrando intereses sobre los saldos renovables, American Express debe depender más de las comisiones que cobra a los comerciantes, ya que los clientes de sus tarjetas de crédito pagan sus saldos en su totalidad cada mes. Sin embargo, dado que American Express es el principal producto de pago entre los consumidores adinerados y las empresas que gastan, por lo general cobra a los comerciantes comisiones de transacción más altas que a las tarjetas de crédito. Como resultado, los aumentos de gastos de los clientes que liquidan sus saldos son más rentables para American Express que para sus competidores con tarjetas bancarias. En un mundo en el que las recompensas a los clientes se basan en el dinero gastado, American Express puede darse el lujo de ofrecer una participación más generosa en la relación calidad-precio al titular de la tarjeta. ¿Los clientes valorarán el programa? Muchos de los programas de recompensas y fidelización del mercado actual revelan una comprensión limitada de las necesidades y los deseos de los clientes. Desde la perspectiva del cliente, cinco elementos determinan el valor de un programa. Son el valor en efectivo, la selección de opciones de canje, el valor aspiracional, la relevancia y la comodidad. Hoy en día, pocos programas ofrecen los cinco, pero las empresas que quieran jugar al juego de las recompensas deberían asegurarse de que su precio está a la altura de las alternativas de los clientes. Hay más de una forma de medir el primer elemento, valor en efectivo. Aunque la tarjeta de crédito Discover ofrece un reembolso en efectivo (hasta un 1%) % de todos los gastos), las recompensas de la mayoría de las empresas utilizan un criterio distinto del efectivo, uno que compara el valor subyacente de las diferentes opciones de canje. Una regla sencilla consiste en pensar en el valor de una recompensa (lo que el cliente tendría que pagar en efectivo para adquirirla) como un porcentaje de descuento de lo que el cliente haya gastado para conseguir esa recompensa. Los programas que ofrecen millas de avión como recompensa son complicados porque requieren algunas suposiciones sobre el valor de un billete de avión. Como los asientos de las aerolíneas suelen tener descuentos, los clientes no tomarían el valor total de venta como medida del efectivo. Si, para conseguir un billete nacional de ida y vuelta valorado en $ 400, uno debe gastar $ 25 000 con Citibank AAdvantage, el valor en efectivo de la recompensa es de 1,75$ % . Eso es considerablemente superior al valor en efectivo de Discover, pero hay otros elementos en juego. Con Citibank AAdvantage, elección de redención se limita a los billetes de American Airlines. El éxito de Citibank AAdvantage y otros programas con opciones de canje único (la tarjeta General Motors, por ejemplo) demuestra que, aunque los clientes valoran las opciones, también responden bien a las recompensas que tienen valor aspiracional. Las recompensas que motivan a un cliente a cambiar su comportamiento tienen tanto que ver con la psicología como con la economía. Un descuento en la factura de teléfono no tiene el mismo impacto aspiracional que los exóticos viajes gratis o un coche nuevo y popular. La clave es ofrecer la elección correcta de opciones de canje aspiracionales. American Express está intentando abordar las opciones convirtiendo las millas de membresía en recompensas de membresía y añadiendo más opciones de canje, como hoteles, centros turísticos, lugares de entretenimiento y descuentos en automóviles. Los clientes prefieren los programas de recompensas con valor en efectivo, relevancia, opciones, valor aspiracional y comodidad. AT&T ha gastado millones en lanzar y promocionar su programa True Rewards. Con True Rewards, los clientes pueden elegir entre opciones de canje, que incluyen minutos de llamadas gratis, un 5 % reembolso en efectivo y millas aéreas. El programa ofrece opciones, aspiraciones y una relación calidad-precio competitiva, pero los clientes solo pueden conseguir recompensas por sus gastos de larga distancia. Para todos los clientes de larga distancia con mucho volumen, se necesitarán muchos años para conseguir un billete de avión. Por lo tanto, para la mayoría de los consumidores, el programa carece de relevancia. La conclusión es que los clientes no quieren jugar a 20 juegos diferentes ni esperar 20 años para acumular billetes de avión. A pesar de que los viajeros frecuentes tienen la opción de participar en diez o más programas de compañías aéreas, suelen centrarse en sus compras. Si distribuyeran sus compras de manera uniforme, tardarían diez veces más en conseguir las recompensas. Es demasiado tiempo para esperar. El último factor para determinar el valor para el cliente es conveniencia. Para entender su importancia, basta con observar los diferentes niveles de éxito de Air Miles en los diferentes mercados. Air Miles, una empresa independiente fundada en el Reino Unido, creó redes de mayoristas y minoristas que ofrecían a los clientes recompensas por las compras dentro de la red participante. El valor en efectivo del programa (5) % en gastos en la mayoría de los socios participantes) era muy competitiva cuando se lanzó en 1990. Sin embargo, en los Estados Unidos, la tarjeta de membresía de Air Miles no permitía realizar transacciones (no era una tarjeta de crédito ni de crédito) y, por lo tanto, el seguimiento de las recompensas requería una infraestructura completamente nueva en el punto de venta. Los clientes están hartos de enviar recibos por correo y canjear cupones. Los comerciantes se resistieron a la señalización adicional y al tedioso papeleo. Las millas aéreas en los Estados Unidos no solo eran un inconveniente para los consumidores y los comerciantes participantes, sino que también eran costosas de administrar para la empresa. Como resultado, la empresa retiró su franquicia estadounidense en dos años. Las franquicias de Air Miles en el Reino Unido y Canadá se tomaron la lección muy a pecho y, posteriormente, se asociaron con los bancos para realizar transacciones críticas. Las recompensas vinculadas a una tarjeta de crédito o de crédito tienen una clara ventaja de comodidad, ya que ni el cliente ni el vendedor tienen que hacer ningún esfuerzo adicional. Otra ventaja es que los clientes pueden acumular recompensas en un solo programa en función de todos sus gastos con tarjeta. De hecho, una de las razones por las que los programas de recompensas funcionan tan bien para los emisores de tarjetas es porque motivan a los clientes a agrupar todos sus gastos en una sola tarjeta en lugar de utilizar dos o tres tarjetas. ¿La asociación haría que el programa fuera más competitivo? Para que la distribución del valor funcione, el valor que una empresa ofrece a sus mejores clientes debe ser competitivo en las cinco dimensiones: valor en efectivo, opciones, aspiración, relevancia y comodidad. Aunque pocas empresas tienen todas esas capacidades en sus propios arsenales, eso no debería impedir que una empresa tenga acceso al conjunto completo. Tomemos la tarjeta GM, por ejemplo. General Motors, por sí sola, no parece una candidata probable para ofrecer un programa de recompensas. Las compañías de automóviles están intentando influir en una decisión de compra importante pero poco frecuente, mientras que el típico programa de fidelización ofrece a los clientes recompensas por gastar con frecuencia en los productos de una empresa. Pero General Motors, acostumbrada a ofrecer costosos incentivos de compra en forma de reembolsos, vio una mejor oportunidad de transferir acciones a través de un programa de recompensas que atraía a clientes que de otro modo no comprarían un producto de GM. GM no puede ofrecer a los clientes un coche gratis por cada diez coches que compren. Pero la empresa quería fomentar la repetición de compras y atraer nuevos clientes. Así que se asoció con Household Finance. Lanzando una tarjeta de crédito de marca compartida que ponga 5 % de gastar en la compra o el arrendamiento de un coche nuevo, GM pudo compartir valor con los clientes leales y también atraer nuevos clientes. GM estima que ganará dinero con la tarjeta si uno de los seis coches vendidos mediante el canje de puntos no se hubiera vendido de otro modo. General Motors entendió claramente que, como entidad única, podía ofrecer aspiraciones y valor en efectivo. También entendió que, para ser competitivo, necesitaba comodidad, relevancia y, en última instancia, opciones. Household Finance vio la oportunidad de adquirir nuevos clientes, que se sentirían atraídos por los 5 % reembolso de los gastos de compra de un coche nuevo. Pero compartir el valor a través de la marca compartida no es la única manera en que una empresa puede unirse a otras organizaciones para crear valor a través de un programa de recompensas. Además, los clientes no quieren una cartera llena de tarjetas de crédito de marca compartida hoy en día más de lo que querían una cartera llena de tarjetas de crédito de tiendas hace 20 años. Reconociendo eso, algunas empresas han optado por formar parte de una red de recompensas, como un programa de tarjetas de crédito, a través del cual los clientes pueden conseguir uno o más de los numerosos premios que ofrecen diferentes empresas. En una red, cada empresa aporta diferentes capacidades y cada una puede llevarle una forma de valor diferente. Por ejemplo, un socio emisor de tarjetas podría estar fidelizando a través del programa de forma sencilla: a los clientes les gustan las recompensas que se ofrecen y utilizan la tarjeta con más frecuencia. Sin embargo, los socios de automóviles o de entretenimiento podrían utilizar el programa para animar a los consumidores a probar sus servicios. Vale mucho la pena identificar a los clientes potencialmente rentables que puedan convertirse en clientes leales. El lugar exacto en el que las empresas introduzcan en la ecuación de la fidelización importa menos que el valor que cree la participación. (Consulte la exposición «Las recompensas han evolucionado hacia un mayor valor para los clientes»). Las recompensas han evolucionado hacia un mayor valor para los clientes Pensemos en la red de millas de membresía de American Express, a través de la cual las empresas participantes con diferentes capacidades y necesidades acceden a la base de miembros adinerados de Amex. En 19 mercados internacionales, incluidos los Estados Unidos, el programa ha generado un banco de miles de millones de puntos canjeables. Para las empresas de la red, ese banco representa el poder adquisitivo. American Express, en cierto sentido, actúa como agente de bolsa, ya que ofrece valiosas ofertas para sus titulares de tarjetas y, al mismo tiempo, crea valor para sus socios de recompensas. Los socios también se benefician de la flexibilidad de la red. Por ejemplo, los socios automotrices, al estar en un sector altamente cíclico, no pueden darse el lujo de que se canjeen demasiados puntos por reembolsos en un momento en que la utilización de la capacidad es limitada. Una red como Membership Miles tiene la flexibilidad de dirigir a los clientes hacia el producto que genere el mayor valor para una empresa asociada en un momento dado. Las empresas asociadas a Membership Miles también tienen acceso a datos detallados sobre los hábitos de gasto de los clientes que nunca antes habían tenido. Esos datos permiten a los socios identificar a los clientes potencialmente valiosos y diferenciar la propuesta de valor mediante recompensas, servicios y una gama de opciones de valor compartido y fidelización. Deshacer una distribución de valores defectuosa Diseñar e implementar un programa de recompensas eficaz que abarque todos los factores internos y externos no es un proceso fácil, y algunas empresas primero deben reparar los daños del pasado. En la venta minorista, por ejemplo, las quiebras, las fusiones y las incursiones de las grandes tiendas de descuento han puesto fin al apogeo de los grandes almacenes. ¿Qué ha pasado con tiendas como Macy's, que durante tantos años fueron rentables y apreciadas por sus clientes? La creación de valor para los clientes se ha desvinculado de la distribución del valor. Macy's comienza la temporada vendiendo productos muy caros a sus clientes más rentables y leales, que pagan el precio completo porque quieren garantizar una selección completa de tallas y estilos. Al final de la temporada, Macy's rebaja la mercancía hasta en un 80% % en un intento desesperado por liquidar el exceso de inventario antes del inicio de la próxima temporada. Algunos podrían argumentar que las rebajas son una aplicación eficaz de la segmentación de clientes: reducen los precios para los que son sensibles a los precios. Pero los clientes que sacan más provecho del sistema no son los compradores leales y altamente rentables que frecuentan Macy's durante todo el año. Son cazadores de gangas que tienen poco o ningún compromiso con Macy's o con cualquier otra tienda. El primer paso para realinear la propuesta de valor para los clientes y mejorar la rentabilidad de cadenas como Macy's es mejorar la información. Los descuentos se han convertido en una realidad en la ropa minorista, en parte porque las tiendas no saben lo suficiente sobre sus clientes como para predecir la demanda con precisión. Si conocieran a sus clientes más rentables y a los que tienen el potencial de convertirse en muy rentables, podrían mantener una base de datos con sus preferencias de estilo y tallas. Podrían reducir los costes del exceso de inventario y, al mismo tiempo, ofrecer una relación calidad-precio superior a sus clientes leales en forma de selección, reconocimiento y servicio, y quizás precio. Los minoristas han empezado a reconocer la importancia de mejorar la información para lograr los beneficios de la fidelización. Programas como Neiman Marcus In-Circle y Saks Fifth Avenue SaksFirst ofrecen descuentos y recompensas como incentivos por el uso de tarjetas de crédito de marca propia. Aunque los grandes almacenes han tenido sus propias tarjetas de crédito y de crédito durante años, la mayoría de las veces se centraban en generar más beneficios mediante los gastos de financiación y no utilizaban la información creada para compartir valor con sus mejores clientes. Estos programas de recompensas minoristas son un paso en la dirección de compartir el valor, pero, para ser competitivos, deben superar las brechas en el valor para los clientes y reestructurar sus incentivos para crear nuevos hábitos para los clientes. SaksFirst, por ejemplo, vincula las recompensas que los clientes pueden ganar con sus gastos con su nivel de gastos. Un cliente que gasta más de $ 2000 al año reciben un certificado con un valor de 2 % , o $ 40, para servicios futuros. En $ 5000 al año, la recompensa aumenta a 4 % . El sistema escalonado motiva a los clientes a gastar más (y, con toda probabilidad, genera beneficios adicionales a través de los intereses de los saldos renovables). El problema es que el nivel de descuentos sigue siendo muy modesto en comparación con alternativas como la tarjeta GM de 5 % reembolso en todas las compras. Y si tiene en cuenta que a los compradores de final de temporada se les ofrecen descuentos del 50% % o más, está claro que estos programas de fidelización no van lo suficientemente lejos. Para los clientes más rentables, los minoristas deberían estar dispuestos a ofrecer incentivos aún más fuertes para fomentar comportamientos específicos de los clientes, como recomendar a otros clientes, comprar artículos que no se compran normalmente (o artículos de marca privada con márgenes más altos) o pagar el precio completo en lugar de esperar a las rebajas de final de temporada. Cualquiera que haya intentado que una organización se centre en la fidelización de los clientes y que diseñe e implemente un programa de recompensas eficaz ya conoce los obstáculos. Cada departamento funcional ve la lealtad de manera diferente y es probable que promueva su propio conjunto de soluciones. Y dado que la fidelización de los clientes sigue siendo un concepto nuevo para muchas empresas, muchos directivos tienden a utilizar sistemas de medición e incentivos conocidos pero inadecuados en sus nuevos programas. Además, el crecimiento es una de las principales prioridades de muchas empresas y puede llevar a hacer hincapié en la adquisición de nuevos clientes a expensas de conservar los actuales o fidelizarlos. Hemos establecido las medidas necesarias para romper este ciclo. Pero para que una empresa se comprometa con las medidas que fomentan la lealtad, los altos directivos deben estar de acuerdo en que la lealtad vale la pena. Entonces deben ser implacables a la hora de centrar la organización y todos sus programas de marketing en los objetivos y las medidas que crearán una base de clientes leales.

¿Las recompensas realmente crean lealtad?

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