Gerenciamento por fio

Flexibilidade e capacidade de resposta agora dominam o mercado. Em vez de seguir a estratégia de fabricação e venda dos gigantes da era industrial, as empresas bem-sucedidas de hoje se concentram em detectar e responder às rápidas mudanças nas necessidades dos clientes. A tecnologia da informação impulsionou grande parte dessa mudança dramática ao reduzir consideravelmente as restrições impostas pelo tempo e pelo espaço na aquisição, interpretação e ação com base nas informações. Respondendo à dinâmica competitiva criada pela tecnologia da informação, muitas grandes empresas reduziram drasticamente o tamanho, alienaram e terceirizaram para reduzir os custos e a complexidade de suas operações. No entanto, simplesmente reduzir o tamanho de uma corporação não é a solução. Como disse o CEO Jack Welch, o objetivo da GE não é se tornar menor, mas “colocar a alma da pequena empresa e a velocidade da pequena empresa dentro do corpo de nossa grande empresa”. Acreditamos que vale a pena economizar no tamanho da empresa. O poder de mercado, e não a falta de jeito burocrático, pode voltar a ser a qualidade dominante de uma grande corporação. Mas, para sobreviver em um mundo de sentido e resposta, as grandes empresas devem considerar uma estratégia que chamamos de gerenciamento por fio. Na aviação, voando por fio é uma resposta às mudanças introduzidas pela tecnologia de motores a jato na década de 1950. Isso significa usar sistemas de computador para aumentar a capacidade do piloto de assimilar e reagir às informações ambientais que mudam rapidamente. Atualmente, os heads-up displays (imagens geradas por computador projetadas no visor do capacete do piloto) apresentam abstrações selecionadas de alguns fatores ambientais cruciais, como aeronaves e alvos que se aproximam. As tecnologias de instrumentação e comunicação auxiliam na avaliação de respostas alternativas. E quando o piloto toma uma decisão, digamos, de tomar uma ação evasiva inclinando-se bruscamente para a esquerda, é o sistema de computador que intercepta o comando do piloto e o traduz em milhares de ordens detalhadas que orquestram o comportamento do avião em tempo real. Quando os pilotos voam por fio, eles estão usando representações informativas de aviões. Da mesma forma, gerenciar por fio é a capacidade de administrar um negócio gerenciando sua representação informacional. A capacidade de gerenciamento por fio aumenta, em vez de automatizar, a função de um gerente. A tecnologia fly-by-wire — e, por extensão, o gerenciamento por fio — integra o piloto e o avião em um único sistema coerente. O papel e as responsabilidades do piloto se tornam uma parte essencial do design. O piloto automático, ou automação completa, é usado somente em condições de voo calmas e estáveis. O design do sistema permite uma flexibilidade considerável no comportamento do piloto, incluindo a capacidade de ignorar a tecnologia se, por exemplo, surgir uma tempestade repentina. Como um avião em alta velocidade, uma empresa deve ser capaz de responder às ameaças em tempo real. No ambiente de negócios turbulento de hoje, as estratégias precisam ser implementadas em prazos táticos. Em resposta a esse desafio, os gerentes de alto nível precisam ver a tecnologia da informação sob uma nova luz. Em vez de investir em TI isolada sistemas— como e-mail, sistemas de reservas ou sistemas de controle de estoque — a empresa deve investir em TI potencialidades que precisará ser gerenciado por fio. A implementação ideal de gerenciamento por fio usa um modelo corporativo para representar as operações de toda a empresa. Com base nesse modelo, sistemas especializados, bancos de dados, objetos de software e outros componentes técnicos são integrados para fazer o equivalente a voar por fio. A equipe executiva então pilota a organização, usando controles na cabine de informações da empresa. Os gerentes respondem às leituras que aparecem no console, modificando o plano de negócios com base nas mudanças nas condições externas, monitorando o desempenho das responsabilidades delegadas e enviando instruções às unidades subsidiárias, como fabricação e vendas. Obviamente, se o modelo corporativo representar a realidade errada — ou estiver incompleto, desatualizado ou operando com dados incorretos — o resultado pode ser catastrófico, como colocar motores em marcha à ré a 30.000 pés. Criar um modelo robusto de uma grande organização empresarial é uma tarefa extremamente desafiadora. Mas empresas como a Mrs. Fields Cookies, a Brooklyn Union Gas e uma organização de serviços financeiros que chamaremos de Global Insurance já demonstraram a viabilidade de representar grandes porções de negócios em software. Essas empresas gerenciam por cabo em vários graus, desde processos automatizados de “conexão física” na Mrs. Fields Cookies até um modelo empresarial completo que codifica a estratégia de negócios na Global Insurance. Muitas empresas passaram décadas automatizando partes de seus negócios, espalhando redes e plataformas de computadores incompatíveis em todas as organizações. Mas as equipes empoderadas e descentralizadas da economia da informação precisam de uma visão unificada do que está acontecendo dentro de uma organização. O comportamento coerente exige mais do que aplicativos e conexões de rede de grande sucesso; ele deve ser governado por um modelo corporativo que codifique a intenção da empresa e “como fazemos as coisas por aqui”. Mais importante ainda, um modelo coerente deve incluir “como mudar como fazemos as coisas por aqui.” Adicionar a capacidade institucional de se adaptar em um ambiente dinâmico tornou-se um imperativo de sobrevivência para a maioria das empresas. E essa habilidade acabará por diferenciar uma estratégia de gerenciamento por fio das estratégias estáticas de fabricação e venda do passado. Conexão de hardware para uma empresa Nas últimas três décadas, as empresas usaram as tecnologias da informação de maneiras cada vez mais sofisticadas para administrar partes de um negócio. Dos complexos de mainframe da década de 1960 às plataformas cliente-servidor atuais, os computadores já ajudam os executivos a gerenciar automatizando os processos de negócios, da folha de pagamento à distribuição de dinheiro. Na verdade, uma empresa como a Sra. Fields pode construir uma representação extensa de seus negócios automatizando procedimentos, ou seja, codificando-os em software. Em pequenas empresas, o modelo de “como fazemos as coisas por aqui” geralmente reside na mente de algumas pessoas. Sob essas condições, se os executivos seniores estiverem dispostos a sacrificar alguma flexibilidade e delegar o design técnico aos profissionais de TI, é possível representar uma parte suficiente da empresa em software para gerenciar por fio. Por exemplo, a Sra. Fields Cookies capturou uma parte significativa de seus negócios bem definidos em software. Seus processos conectados se assemelham à capacidade de piloto automático de um sistema fly-by-wire. Em 1978, quando Debbi Fields abriu sua segunda loja de biscoitos em San Francisco (45 milhas de distância de sua primeira loja em Palo Alto), ela enfrentou os problemas logísticos de manter o gerenciamento prático em locais remotos. Ela e o marido Randy, um habilidoso profissional de informática, tinham planos ambiciosos de expansão que impediriam Debbi de supervisionar pessoalmente cada loja. Eles precisavam de uma estratégia que lhes permitisse saber o que estava acontecendo em centenas de locais dispersos e, ao mesmo tempo, garantir que os gerentes locais respondessem aos desafios diários da mesma forma que Debbi Fields faria. Nesse caso, Randy Fields tinha o conhecimento técnico para implementar em software a forma como Debbi Fields trabalhava. Ele criou o software a um custo razoável e com muito mais rapidez do que a maioria dos grupos tradicionais de TI de grandes empresas. Agora, com mais de 800 lojas, incluindo franquias em todo o mundo, o gerenciamento central da Mrs. Fields usa software para emitir instruções e conselhos aos gerentes de lojas. Todas as manhãs, os gerentes locais projetam as vendas do dia e inserem as informações em um computador pessoal: por exemplo, dia da semana, temporada e condições climáticas locais. O software analisa esses dados e responde com instruções de hora em hora sobre o que fazer para atingir os objetivos do dia: quantos lotes de biscoitos diferentes misturar e assar; como ajustar as misturas à medida que o padrão real de compra do cliente se desenrola; quando oferecer amostras grátis; como agendar funcionários; e quando reordenar pedaços de chocolate. A Sra. Fields usa um software para dar conselhos aos gerentes locais, como quantos lotes de biscoitos devem ser assados. Há alguns princípios fundamentais que definem o conceito de negócios da Sra. Fields: uma articulação completa de “como fazemos as coisas por aqui”; a convicção de que a qualidade deve ser controlada centralmente; e uma dedicação ao compartilhamento de conhecimento entre a gerência central e os gerentes de lojas locais. Por uma questão de política, a empresa integra todas as suas informações em um banco de dados e tem um conjunto de diretrizes sobre como as coisas são feitas à maneira da Sra. Fields. Como essa visão é claramente articulada e porque o nicho de negócios da empresa é relativamente bem definido e estável, a alta gerência, na verdade, criou uma representação informacional de Debbi Fields em cada loja. No entanto, um sistema gerenciado por fio que conecta grande parte de uma empresa pode se tornar muito rígido. Por exemplo, como seu software foi projetado para descrever o comportamento dos gerentes de lojas dos EUA, a Sra. Fields enfrentou vários desafios quando se expandiu para a Europa e a Ásia, onde diferentes leis trabalhistas, idiomas e contratos com fornecedores precisavam ser levados em consideração. Além dos ajustes necessários para acomodar uma maior variedade de ambientes locais, a queda das margens de lucro forçou a empresa a se tornar mais flexível na forma como aplicou a tecnologia da informação na administração de seus negócios diários em locais remotos. Respondendo a essas novas condições, a Sra. Fields Software (uma unidade de negócios separada) desenvolveu uma segunda geração de software, chamada de sistema Retail Operations Intelligence. O ROI continha módulos para controle de estoque, agendamento de atividades diárias, entrevistas e contratações, reparo e manutenção, relatórios financeiros, gerenciamento de leasing e e-mail. A gerência sênior acredita que o ROI pode ser adaptado a uma variedade de organizações de varejo e serviços. Na verdade, a Sra. Fields vendeu o ROI para o Burger King em 1992. Mas na Mrs. Fields, a alta gerência confia em sua divisão de TI para traduzir a estratégia de negócios em software. Se os executivos seniores quiserem mudar a forma como os negócios funcionam, os profissionais de TI devem alterar o código processual do software. Como o negócio de biscoitos não muda significativamente de um dia para o outro — e a movimentação de funcionários em uma loja de varejo como a Mrs. Fields é alta —, faz sentido executar as operações básicas da loja o mais próximo possível do piloto automático. Mas a maioria das grandes empresas compete em ambientes mais dinâmicos do que a Sra. Fields e, portanto, um modelo de negócios corporativo deve fazer mais do que conectar processos conectados. Também deve especificar as funções e responsabilidades das pessoas envolvidas, incorporar a atividade não planejada que pode levar até 80%. % de uma jornada de trabalho e construa uma latitude suficiente para a tomada de decisões individuais. Institucionalizando a flexibilidade As grandes organizações se tornaram complexas demais para que qualquer indivíduo, até mesmo o executivo mais brilhante, tenha em mente os modelos completos do negócio. Seja individual ou coletivamente, gerentes de empresas com centenas de milhões em receita e dezenas de milhares de funcionários não conseguem acompanhar tudo o que acontece, muito menos coordenar milhões de elementos em uma resposta oportuna e coerente. Na verdade, eles nunca poderiam, e é por isso que as hierarquias funcionais foram originalmente criadas. A antiga cadeia de comando foi projetada para um negócio de fabricação e venda relativamente estável e agora cada vez mais raro. Mas muitas empresas de sensatez e resposta em rápido crescimento nunca adotaram hierarquias funcionais em primeiro lugar. Em vez disso, no processo de expansão, eles usaram redes habilitadas por TI como tendões que mantêm unidos o esqueleto e os músculos da empresa. Grandes empresas, tentando competir com players de nicho ágeis, estão indo na direção oposta às operações de hardware. Em vez de especificar explicitamente “faça dessa maneira”, muitos executivos estão capacitando os funcionários a “fazer da melhor maneira que você sabe”. No entanto, sem coordenação, responsabilidade e objetivos compartilhados, essa abordagem geralmente pode levar à paralisia, em vez de um comportamento coerente em toda a empresa. Na competição com players de nicho, as grandes empresas estão caminhando na direção oposta às operações de cabeamento. A necessidade de flexibilidade impulsionou o $ Concessionária de 1 bilhão, Brooklyn Union Gas de Nova York, para uma estratégia de TI radicalmente diferente. No início da década de 1980, o Sistema de Informações Relacionadas ao Cliente (CRIS) de 1971 da Brooklyn Union tornou-se obsoleto. Entre outras coisas, a Comissão de Serviço Público começou a exigir que as concessionárias tratassem certos clientes — por exemplo, idosos e deficientes — de maneiras diferentes. Executivos de alto nível também estavam convencidos de que as ofertas de serviços cada vez mais personalizadas do micromarketing eram essenciais para a sobrevivência competitiva da Brooklyn Union. Mas as práticas e políticas de 1971 ficaram petrificadas em procedimentos de software que finalmente se tornaram obsoletos pelo ambiente dinâmico que a empresa enfrentou na década de 1980. UMA $ A tentativa inicial de 2 milhões de atualizar o CRIS falhou. Finalmente, depois de passar mais de três anos em estudos de viabilidade, design e protótipos de sistemas, a gerência sênior concordou em deixar o departamento de TI refazer completamente o CRIS. O projeto começou na primavera de 1987 e foi concluído em janeiro de 1990 a um custo de $ 48 milhões. Nesse caso, a implementação gerenciada por fio não resultou de um novo design de negócios feito pela gerência, mas do sistema sendo redesenhado por um grupo talentoso de profissionais de TI. O departamento de TI optou por implementar o novo sistema usando programação orientada a objetos. Os objetos são blocos de construção de software reutilizáveis: conjuntos de instruções que os programadores podem remontar para uma variedade de operações diferentes. O CRIS agora contém 650 desses objetos que criam, em várias combinações, 10.000 ações apropriadas em 800 situações comerciais distintas. Essas ações abrangem tudo, desde leitura de medidores e processamento de caixa até pedidos de cobrança, cobrança, crédito e serviços de campo. A Brooklyn Union agora codificou uma parte substancial de seu comportamento comercial relacionado ao cliente nessas combinações de software. E devido à abordagem flexível e básica do departamento de TI em relação ao software, o sistema é muito mais fácil de modificar do que um sistema com fio. Mas na Brooklyn Union, assim como na Sra. Fields, o departamento de TI funciona como intermediário entre a política de gerenciamento relacionada ao cliente e sua execução. A loja de TI traduz em software uma compreensão das mudanças nos negócios da gerência. Ele faz isso definindo as condições que ditam combinações legítimas de objetos de software. Essas condições podem estar relacionadas à política comercial, aos requisitos legais ou à lógica do senso comum: por exemplo, “Você não pode interromper o atendimento a um cliente idoso antes x meses” ou “Você não pode cobrar um cliente se não tiver instalado um medidor”. A Brooklyn Union exemplifica como os computadores podem ser usados para criar e gerenciar elementos básicos da atividade comercial que podem então ser combinados e recombinados em uma variedade de respostas. No entanto, os executivos seniores ainda estão desconectados da influência direta sobre o software que determina como sua empresa lida com os clientes. Na verdade, são os gerentes de nível médio, e não os executivos seniores, que administram por fio. E no sentido de que o departamento de TI atua como intermediário, a Brooklyn Union não foi além das práticas de muitas grandes empresas. Não que a alta gerência da Brooklyn Union se sinta prejudicada. Seus especialistas em TI tinham a visão e a capacidade de criar uma flexibilidade excepcional usando software orientado a objetos. Como resultado, novos recursos agora podem ser criados reutilizando extensivamente os objetos de software existentes e adicionando somente aqueles necessários para funções adicionais específicas. Uma proposta para um novo sistema de engenharia, por exemplo, estimou que até 30 % dos objetos de software necessários para implementar o sistema já existiam no CRIS. Mais importante ainda, o CRIS cumpriu o mandato da alta administração contra a obsolescência, permitindo que a Brooklyn Union responda às mudanças do mercado e às novas oportunidades de forma oportuna e a um custo razoável. Criando um modelo corporativo de um negócio As estratégias de TI da Sra. Fields e da Brooklyn Union demonstram que as implementações gerenciadas por fio variam de empresa para empresa, dependendo do tamanho e da complexidade. A complexidade de uma empresa é uma função de quantas fontes de informação ela precisa, de quantos elementos de negócios ela precisa coordenar e do número e tipo de relacionamentos que existem entre esses elementos. Pensamos em uma empresa QI corporativo como sua capacidade institucional de lidar com a complexidade, ou seja, sua capacidade de capturar, compartilhar e extrair significado dos sinais do mercado. O QI corporativo se traduz diretamente em três imperativos de infraestrutura de TI para conectar, compartilhar e estruturar informações (veja o gráfico “Quão 'inteligente' é uma empresa em um mundo complexo?”). Quão “inteligente” é uma empresa em um mundo complexo? Na maioria das grandes empresas, um QI baixo resulta de mudanças que ocorrem tão rapidamente que manter os aplicativos de computador atualizados não é viável nem acessível. O baixo QI é particularmente predominante quando os processos foram automatizados ao longo de décadas sem qualquer estrutura para integrar aplicativos e bancos de dados diferentes. Na Mrs. Fields, onde há poucas fontes de informação e funções claras e imutáveis dos funcionários, o ROI cria um alto QI corporativo em um ambiente de complexidade comparativamente baixa. O CRIS da Brooklyn Union é menos completo porque captura uma porcentagem menor do total de negócios. Mas essa empresa maior opera em um setor muito mais complexo. A Brooklyn Union tem uma alta capacidade de compartilhar informações e uma base de conhecimento abrangente em uma área importante: clientes. Em comparação com muitas outras grandes empresas — com seus sistemas de informação desconectados, plataformas de computadores concorrentes e processos de negócios mal definidos — a Brooklyn Union Gas parece um gênio corporativo. Mas nem a Sra. Fields nem a Brooklyn Union têm um modelo coerente que mapeie totalmente os principais processos, como as informações são interpretadas e quem é responsável por quê. É exatamente esse modelo que pode substituir o departamento de TI como intermediário entre a política de gerenciamento e a execução. Na verdade, as grandes empresas precisam de um modelo empresarial coerente para aumentar seu QI corporativo. Nem a Sra. Fields nem a Brooklyn Union têm um modelo coerente que mapeie totalmente os principais processos de negócios. Um modelo corporativo é um mapa de alto nível de uma empresa que orienta a criação de código de computador e a execução de atividades não automatizadas. Quando os procedimentos, os fluxos de dados e as responsabilidades dos funcionários são representados nos computadores por padrões de bits e estados específicos da máquina, o mapa se torna o terreno; em outras palavras, ele se torna “real” no ciberespaço, aquele reino gerado por computador no qual as representações informacionais de uma loja de cookies ou das atividades relacionadas ao cliente de uma concessionária podem ser manipuladas e modificadas. As empresas podem usar um modelo corporativo para aproveitar a memória e a velocidade de um computador; rastrear e inter-relacionar milhões de eventos e relacionamentos simultaneamente; permitir o compartilhamento seletivo de informações; e, finalmente, iniciar processos físicos. Obviamente, as ferramentas de modelagem corporativa estão disponíveis por consultores e fornecedores de software há mais de 25 anos. Usadas principalmente por profissionais de sistemas de informação para definir procedimentos e fluxos de dados para determinadas operações comerciais, a primeira geração dessas ferramentas era essencialmente fluxogramas de alto nível. Úteis para destacar redundâncias e omissões processuais, elas, no entanto, apresentam várias desvantagens importantes que impediram sua ampla adoção pela gerência para projetar funções de negócios: Eles falham em incorporar as noções de comprometimento e responsabilidade humana nos processos de negócios, uma omissão particularmente importante porque procedimentos sem responsabilidade geralmente levam à burocracia. Eles não lidam com trabalho não estruturado e processos ad hoc. Eles levam anos para serem mapeados em código de computador, quando o modelo está muito desatualizado. Claramente, os gerentes corporativos, e não os profissionais de TI, devem projetar um negócio. E o design de negócios vai além do design processual; inclui a tomada de decisões estratégicas sobre quais sinais de mercado devem ser detectados, quais dados ou modelos analíticos devem ser usados para interpretar esses sinais e como uma resposta apropriada deve ser executada. Para representar fielmente o design da gerência, um modelo corporativo robusto deve caracterizar consistentemente qualquer processo em qualquer escala, contabilizar exaustivamente os possíveis resultados de cada processo e especificar de forma inequívoca as funções e responsabilidades dos funcionários envolvidos na execução deles. Uma nova geração de ferramentas de modelagem corporativa que supera as desvantagens das ferramentas de modelagem tradicionais está surgindo. É certo que criar um mapa de informações abrangente não é uma tarefa simples, mas os benefícios podem ser substanciais, mesmo para pequenas unidades de negócios. Em um teste em uma grande empresa de manufatura, uma dessas novas ferramentas de modelagem corporativa foi usada para mapear um processo de mudança de engenharia para circuitos eletrônicos. Os executivos seniores consideraram esse processo um dos melhores da organização. No entanto, a nova ferramenta de modelagem não apenas revelou oportunidades para melhorias processuais, como a remoção de gargalos de fabricação, mas também revelou esse fato surpreendente: durante toda a operação, nenhuma pessoa em toda a organização assumiu um único compromisso com volumes, custos ou datas de entrega — apenas previsões, estimativas e metas. Se a responsabilidade não for especificada, os processos de negócios carecem de disciplina e previsibilidade, o que os torna difíceis de gerenciar. Um modelo que define os dois procedimentos e a responsabilidade pelos resultados pode ajudar os gerentes de grandes empresas a realizar o trabalho de gerenciar. As novas ferramentas de modelagem empresarial, por exemplo, podem fazer uma diferença substancial na Brooklyn Union Gas. O CRIS usa modelos de dados para interpretar sinais de leituras de medidores, relatórios de campo e recibos de caixa. Mas a concessionária ainda precisa desenvolver um modelo corporativo que permita aos principais gerentes definir e modificar as políticas que determinam as combinações permitidas de seus objetos de software reutilizáveis. Um modelo corporativo aumentaria o QI corporativo da Brooklyn Union ao aprimorar a estrutura do sistema de informações do cliente. Na verdade, os gerentes de alto nível entrariam no cockpit de informações e ganhariam a capacidade de modificar diretamente a forma como o CRIS conduz as atividades relacionadas ao cliente. Projetando a Corporação Inteligente Para ser útil no ambiente dinâmico de negócios atual, um modelo corporativo deve fazer mais do que representar uma versão estática de “como fazemos as coisas por aqui”; ele também deve incluir a capacidade de se adaptar de forma sistemática e rápida. Assim como o processo de pilotar um caça a jato, um verdadeiro sistema gerenciado por fio depende tanto de um modelo de informações preciso quanto da capacidade de aprendizado da organização. A Força Aérea dos Estados Unidos avalia a capacidade de um piloto de aprender com o OODA Loop, um modelo para os processos mentais de um piloto de caça. OODA significa: Observação: detecção de sinais ambientais; Orientação: interpretar esses sinais; Decisão: selecionando a partir de um repertório de respostas disponíveis; Ação: executando a resposta selecionada. Pilotos de caça com loops OODA mais rápidos tendem a vencer combates aéreos, enquanto aqueles com loops mais lentos praticam mais paraquedas. Observe que o loop é iterativo: um ciclo contínuo no qual uma ação leva à observação dos resultados dessa ação que, por sua vez, requer uma nova orientação, decisão e ação. Essa sequência iterativa constitui um ciclo de aprendizagem. Ele contém as quatro funções essenciais para qualquer organismo adaptativo: sentir, interpretar, decidir e agir. Por analogia, um modelo corporativo para uma empresa que incorpora o aprendizado é aquele que cria e vincula sistematicamente ciclos de aprendizado (consulte o gráfico “Ciclos de aprendizado”). Ciclos de aprendizagem Trabalhos recentes sobre aprendizagem organizacional se concentram na forma como as pessoas em uma empresa aprendem. Mas e quanto a institucional aprendendo? Quanto as empresas sabem quando as pessoas vão para casa à noite? Muitas empresas, com a ajuda de software, saberiam como processar folhas de pagamento. Alguns saberiam como dispensar dinheiro e outros como reabastecer estoques. Mas dificilmente se poderia chamar isso de aprendizado. Definimos aprendizagem institucional como o processo pelo qual os modelos de informação mudam, sejam eles modelos de dados, modelos de previsão ou modelos processuais. Portanto, um bom modelo corporativo deve incluir um design para alterar sistematicamente esses tipos de modelos, com base nos sinais recebidos do ambiente. Isso significa que uma organização adaptável evita executar ciclos de aprendizado repetidamente em modelos de informações estáticas. Um exemplo de ciclo de aprendizado institucional em ação é o sistema que o Wal-Mart e seus fornecedores de vestuário usam para reabastecer os estoques nas lojas do Wal-Mart. Por exemplo, todas as noites, o Wal-Mart transmite cinco milhões de caracteres de dados sobre as vendas do dia para a Wrangler, fornecedora de jeans. As duas empresas compartilham os dados e um modelo que interpreta o significado dos dados. Eles também compartilham aplicativos de software que atuam de acordo com essa interpretação para enviar quantidades específicas de tamanhos e cores específicos de jeans para lojas específicas a partir de depósitos específicos. O resultado é um ciclo de aprendizado que reduz os custos de logística e estoque e leva a menos falta de estoque. E toda vez que o modelo de dados é alterado para refletir uma nova temporada de moda ou padrão de preços, tanto o Wal-Mart quanto o Wrangler aprendem e se adaptam. O ciclo de aprendizado do Wal-Mart reduz os custos de logística e estoque e leva a menos falta de estoque. Usar a tecnologia para integrar a forma como uma organização interpreta “o que está acontecendo lá fora” com uma codificação de “como fazemos as coisas por aqui” cria uma corporação inteligente. A empresa que chamamos de Global Insurance (a empresa real está disfarçada) é um dos melhores exemplos de gerenciamento por fio nesse nível de sofisticação. Uma empresa inteligente integra “o que está acontecendo lá fora” com “como fazemos as coisas por aqui”. Uma grande organização de serviços financeiros, a Global foi levada a uma reconceitualização fundamental de como faz negócios devido à concorrência de empresas de nicho na década de 1980. O $ Uma empresa de 78 bilhões estava à beira da extinção. As novas políticas levaram dois anos, desde a concepção até o consumidor, e os custos operacionais foram de 15%. % mais altos do que os de concorrentes menores, que estavam atraindo clientes com ofertas inovadoras. Além disso, o setor de seguros estava mudando tão rapidamente que os executivos seniores tinham pouca confiança de que qualquer estratégia específica manteria a empresa funcionando por mais de um ou dois anos. No final da década de 1980, em vez de investir em uma estratégia de negócios específica, os gerentes de alto nível decidiram gastar $ 110 milhões em uma infraestrutura de TI que lhes permitiria implementar qualquer estratégia rápida. Executivos seniores iniciaram o projeto com o desenvolvimento de um modelo corporativo para as duas maiores linhas de negócios da empresa: seguros de acidentes e de vida. O modelo vinculou desenvolvimento de produtos, subscrição, vendas e outras funções em uma representação informacional coerente de “como fazemos as coisas por aqui”. Os especialistas em informação criaram o modelo com base nas especificações dos gerentes seniores sobre as informações que eles queriam rastrear (observação); nos modelos de dados necessários para interpretar as informações (orientação); no suporte analítico e de decisão fornecido aos subscritores, atuários e gerentes no campo (decisão); e, finalmente, como essas decisões deveriam ser executadas por meio de seus sistemas de transações on-line (ação). Usando combinações de mais de 1.000 objetos de software, a empresa criou as transações, atividades e dados que, quando devidamente vinculados, definiriam qualquer oferta presente ou futura em suas linhas de negócios de seguros de vida ou acidentes. “Inscrever cliente”, “enviar aviso premium” e “estabelecer limite de risco” são exemplos desses componentes de software. Além disso, modelos de dados foram desenvolvidos para interpretar a pesquisa de mercado, o histórico de transações, as informações demográficas e econômicas que a Global coletou de campo, bancos de dados externos e operações internas. Modelos de dados são representações explícitas da forma como um programa aplicativo, ou uma coleção desses programas, vê o mundo. Quando esses modelos são usados para criar bancos de dados, eles institucionalizam formas específicas de interpretar dados brutos. Modelos de dados elaborados valem fortunas para bancos, companhias aéreas, fabricantes de alimentos e grandes varejistas como o Wal-Mart, porque ajudam essas empresas a se reorientarem continuamente. Modelos de dados elaborados valem fortunas para bancos, companhias aéreas, fabricantes de alimentos e grandes varejistas. Na Global, um sistema de apoio à decisão usou os padrões que seus modelos de dados revelaram para acionar relatórios de exceções ou solicitações de aprovação que depois apareceram nos terminais dos gerentes. Por exemplo, um gerente cujo produto estivesse perdendo terreno para uma nova oferta competitiva teria a opção de modificar a política existente ou criar uma totalmente nova. Esse processo foi codificado por sistemas especializados que contêm restrições legais, lógicas e comerciais: por exemplo, “não subscreveremos um risco agregado para um único cliente que seja mais do que x vezes o patrimônio líquido do cliente.” Por meio dessa capacidade de gerenciamento por fio, os tempos de decisão para ação foram reduzidos em 400 % para 700 % , permitindo que a Global atenda à concorrência de pequenos players de nicho. E certos tipos de decisões agora podem ser realizados em tempo real. Um exemplo: agentes, que têm seus próprios laptops com fácil acesso à rede eletrônica da Global, podem personalizar uma política na sala de estar de um cliente. Eles podem adaptar as políticas com base na situação específica do cliente, como renda anual, idade dos dependentes ou preferências de estilo de vida. Obviamente, havia um risco tecnológico substancial associado ao projeto da Global. Ainda mais arriscado era contar com a capacidade dos gerentes de especificar adequadamente as centenas de procedimentos e dezenas de políticas de gerenciamento necessárias para garantir que as respostas da Global fossem consistentes com suas metas de negócios. O CEO também temia que sua equipe de sistemas de informação, sem experiência comercial suficiente, pudesse interpretar mal essas especificações ao traduzir as regras de negócios para a linguagem de modelos de dados e sistemas especializados. Foi somente por meio de prototipagem extensiva que os executivos seniores adquiriram a confiança necessária para transferir gradualmente os processos para o sistema de gerenciamento por fio. Ao longo do caminho, a Global passou por contratempos. A tecnologia do fornecedor estava atrasada e lenta. Alguns gerentes, que confiaram implicitamente em procedimentos burocráticos para protegê-los da responsabilidade direta pelas mudanças políticas, resistiram à extensa reciclagem que foi projetada para colocá-los no assento do piloto. Na verdade, muitos gerentes não fizeram a mudança com sucesso. Alguns executivos-chave se aposentaram ou deixaram a empresa, levando consigo conhecimentos cruciais que o resto da instituição não havia aprendido porque nunca haviam sido codificados. Mas depois de mais de um ano de atraso e um estouro orçamentário, a Global implementou quase tudo o que se propôs a fazer tecnologicamente. Como seu modelo corporativo não foi desenvolvido com a nova geração de ferramentas de modelagem, as alterações no modelo ainda precisam ser feitas pela área de TI. Ainda assim, os executivos seniores que dirigem os negócios de vida e acidentes administram por fio uma grande parte de suas operações. Com algumas mudanças adicionais, os próprios gerentes poderão modificar a política de subscrição por meio do sistema de TI e fazer com que essas mudanças sejam refletidas imediatamente nas políticas elaboradas pelos agentes. Definindo diretrizes para gerenciamento por fio Com o modelo corporativo correto e a capacidade de aprender baseada em tecnologia, o tamanho de uma grande empresa pode se tornar novamente uma vantagem competitiva decisiva. Mas para muitos gerentes, a estratégia bem-sucedida de gerenciamento por fio da Global Insurance parecerá inatingível. Por um lado, o conhecimento técnico necessário para implementar esse sistema integrado pode não existir na empresa. A capacidade de mudar a realidade modificando uma representação informacional dela só é possível com uma infraestrutura tecnológica subjacente que tenha um alto QI corporativo. De fato, gerenciar por fio exige o compromisso de longo prazo de ambos os executivos seniores e um grupo de TI de classe mundial. Pilotar um avião a jato moderno é uma operação sofisticada. A geração atual de sistemas fly-by-wire requer mais de 20 milhões de linhas de código de computador. No entanto, se um modelo de informações de aviação conseguir capturar com sucesso esse nível de complexidade, um modelo corporativo pode fazer o mesmo com os gerentes de unidades de negócios que mudam rapidamente. Na verdade, adotar uma estratégia gerenciada por fio é nada menos do que uma mudança na natureza da estratégia em si, de plano produzir ofertas específicas para mercados específicos para um estrutura para detectar e responder às mudanças mais rapidamente do que a concorrência. Os gerentes devem mudar de um plano produzir ofertas específicas para mercados específicos para um estrutura para responder às mudanças. Diante de um ambiente de negócios imprevisível, os principais gerentes da Global Insurance foram forçados a fundir suas estratégias de negócios e de TI. É fundamental que os executivos seniores de hoje façam da política de TI parte integrante da estratégia e da intenção corporativas. O conhecimento tecnológico deve se juntar ao know-how financeiro e operacional de um gerente de formulação de políticas; caso contrário, decisões comerciais cruciais serão delegadas implicitamente ao departamento de TI. Os gerentes podem seguir algumas diretrizes para ajudá-los a implementar um sistema de gerenciamento por fio: Os principais gerentes devem avaliar o QI corporativo de uma empresa em termos de conexão, compartilhamento e estruturação de informações. Há três atributos essenciais da infraestrutura de TI de uma empresa que determinam seu QI corporativo. Conectando significa o grau em que a plataforma de TI vincula fontes de informação, mídia, locais e usuários. Desde a década de 1970, as redes de computadores surgiram em vários lugares para vários propósitos. Como resultado, muitas empresas hoje são cruzadas por dezenas de redes independentes que são tecnicamente incompatíveis e, portanto, na verdade inibem, em vez de promover, o compartilhamento de informações. A mera conectividade não necessariamente aumenta a produtividade ou aprendizagem institucional. A gerência não deve apenas determinar quais sinais devem ser, mas também garantir que esses sinais sejam compreendidos e compartilhados pelas pessoas e equipes certas. Compartilhando possibilita o esforço coordenado e, portanto, os benefícios associados ao trabalho em equipe, à integração e ao escopo ampliado. Colocar todos na mesma página em uma grande empresa exige uma capacidade institucional de compartilhar dados, interpretações desses dados e especificações dos principais processos. O valor agregado que essa integração pode gerar sublinha uma distinção sutil, mas importante: a implementação real de um aplicativo inovador, como um sistema automatizado de reservas aéreas como o SABRE da American Airlines, pode, em última análise, ser menos importante do que como esse aplicativo é implementado. Um aplicativo autônomo tem menos probabilidade de oferecer vantagem competitiva sustentável do que um implementado em uma plataforma de tecnologia integrada projetada para o amplo compartilhamento de informações. Qualquer pessoa que receba vários avisos de prêmio no mesmo dia da mesma seguradora para diferentes apólices recebe uma plataforma de TI não integrada. Estruturação tem o maior potencial para a exploração estratégica de informações na década de 1990 e além. A estrutura é criada por informações sobre informações, por exemplo, como os dados são classificados, organizados, relacionados e usados. Tabelas de conteúdo, índices e referências do tipo “veja também” são exemplos familiares em papel. Os modelos de dados da Global Insurance e do Wal-Mart estruturam as informações filtrando os dados que bombardeiam essas empresas todos os dias. Quando informações de fontes anteriormente não relacionadas são estruturadas de forma significativa, os seres humanos se tornam capazes de ter pensamentos que antes eram impensáveis. Computadores que usam sua velocidade e memória para revelar padrões em dados brutos aumentam a capacidade extraordinária dos humanos de reconhecer e atribuir significado aos padrões. Por exemplo, por meio de análises espectrais e equações matemáticas que modelam o que os cientistas chamam de desvio para o vermelho, um computador pode processar sinais de luz de uma galáxia remota para calcular a distância e o tamanho de suas partes. Os resultados podem ser exibidos em uma imagem tridimensional e depois girados. Uma apresentação dessa maneira permite que os cientistas “vejam” uma galáxia distante de trás ou de lado e até mesmo descubram, como fizeram recentemente, um enorme vazio passando por ela. Um modelo corporativo deve ser expresso na linguagem comercial, não na terminologia de TI. A gerência deve selecionar e usar uma linguagem de design de negócios e insistir em seu uso em toda a organização. Em muitas empresas, várias ferramentas de modelagem corporativa de primeira e segunda geração já foram usadas para capturar os principais processos em diferentes funções ou unidades operacionais. Mas, para criar uma compreensão unificada de “como fazemos as coisas por aqui” (e, se isso fizer sentido estratégico, para facilitar a integração futura das unidades organizacionais atualmente autônomas), é necessária uma linguagem comercial comum. Os executivos seniores devem determinar o nível mais alto no qual o comportamento institucional coerente agrega valor. Os gerentes devem decidir quais unidades de negócios, se bem coordenadas, poderiam, juntas, criar mais valor do que a soma de suas partes individuais. Em muitos aspectos, essa é a tarefa estratégica que os gerentes enfrentam em um mundo de sentido e resposta. Não há uma resposta única para essa questão crucial. Muitas abordagens diferentes foram testadas, mesmo em um setor intensivo em informações, como o setor editorial. A estratégia da McGraw Hill, por exemplo, é tratar seus sistemas de informação e determinados conteúdos editoriais como ativos a serem compartilhados entre várias unidades. Dun e Bradstreet, por outro lado, veem suas informações e tecnologia como ativos a serem separados em unidades individuais. Em outras palavras, a McGraw Hill compartilha ativos no nível corporativo e a Dun e Bradstreet no nível da linha de negócios. Quando uma empresa adota uma estratégia de gerenciamento por fio, os executivos seniores devem planejar cuidadosamente o ritmo de sua implementação. Assim como a tecnologia da informação alimentou uma nova dinâmica competitiva para as empresas, o advento da tecnologia de motores a jato na década de 1950 afetou profundamente a aviação. Ao aumentar a velocidade dos aviões de combate, o motor a jato impossibilitou que os pilotos pilotassem aviões manualmente. Mas voar por fio não aconteceu da noite para o dia. Em meados da década de 1950, nenhum piloto teria se sentido seguro com uma introdução repentina e abrangente de software entre os controles da cabine e o avião físico, mesmo que a tecnologia existisse na época. Na verdade, somente a última geração de aeronaves comerciais realmente voa por fio. Da mesma forma, poucos executivos se sentirão confiantes o suficiente para comprometer sua empresa a administrar por fio em um grande esforço. A rapidez e o quão longe eles estão dispostos a ir dependerão da eficácia com que o software atualmente medeia as decisões de gerenciamento; da confiança dos gerentes em sua equipe de TI; e de quanto dinheiro e tempo serão necessários para implementar o processo. Quando um nível-alvo para um comportamento institucional coerente é definido, ativos comuns de informação e tecnologia podem ser aproveitados para criar economias de escopo. Mas, realisticamente, a maioria das empresas modelará primeiro domínios de negócios menores, como o sistema de informações de clientes da Brooklyn Union. Em seguida, eles vincularão esses domínios para cobrir grandes partes do negócio, como fez a Global. Nenhuma empresa implementou ainda um sistema de gerenciamento por fio totalmente integrado. Mas um número crescente de empresas como a Brooklyn Union Gas e a Global Insurance estão mostrando que operações comerciais grandes e complicadas podem ser capturadas em uma estrutura de tecnologia da informação e usadas para governar o comportamento comercial. Essas empresas já melhoraram significativamente seus tempos de resposta e reduziram substancialmente os custos de desenvolvimento de novos produtos e serviços. A chegada iminente de uma nova geração de ferramentas de modelagem corporativa torna plausível uma estratégia de gerenciamento por fio. Mas será a habilidade da gerência em codificar um modelo competitivo de informações que determinará seu sucesso.

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