Estratégia como extensão e alavancagem

General Motors versus Toyota. CBS versus CNN. Pan Am versus British Airways. RCA versus Sony. Suponha que você tenha sido convidado, há 10 ou 20 anos, a escolher o vencedor em cada uma dessas batalhas. Onde você teria feito suas apostas? Em retrospectiva, a escolha é fácil. Mas, na época, a GM, a CBS, a Pan Am e a RCA tinham reputações mais fortes, bolsos mais profundos, maiores riquezas tecnológicas, maiores participações de mercado e canais de distribuição mais poderosos. Somente um sonhador poderia prever que cada um seria substituído por um concorrente com muito menos recursos, mas com aspirações muito maiores. Impulsionados pela necessidade de entender a dinâmica de batalhas como essas, transformamos a competitividade em uma indústria em crescimento. Empresas e indústrias foram analisadas em detalhes estonteantes, autópsias realizadas e veredictos proferidos. No entanto, quando se trata de entender de onde vem a competitividade e para onde ela vai, somos como médicos que diagnosticaram um problema — e até encontraram maneiras de tratar alguns de seus sintomas — mas que ainda não sabem como evitar que as pessoas adoeçam. Podemos analisar empresas em detalhes estonteantes, realizar autópsias e dar veredictos, mas ainda estamos abordando o O quê da competitividade, não da Por que. Considere a analogia. O primeiro passo para entender a competitividade é observar os resultados competitivos: algumas empresas ganhando participação de mercado, outras perdendo, algumas empresas na cor preta, outras perdendo. Assim como os médicos medem a pressão arterial ou a temperatura de um paciente, podemos dizer se o paciente está bem ou doente, mas pouco mais. O próximo passo é passar da observação para o diagnóstico. Para diagnosticar problemas competitivos, contamos com a análise da estrutura do setor. A posição de mercado de uma empresa — os segmentos de mercado específicos nos quais a empresa participa — determina amplamente o potencial de lucratividade e crescimento. Em qualquer segmento de mercado específico, é a vantagem competitiva relativa da empresa que determina a lucratividade e o crescimento reais. A análise da estrutura da indústria nos aponta para o O quê de competitividade: O quê torna uma empresa mais lucrativa do que outra. À medida que novas descobertas foram descobertas, as empresas foram exortadas a buscar a qualidade seis sigma, competir a tempo, liderar o cliente e buscar uma série de outras vantagens desejáveis. Ao diagnosticar uma doença competitiva específica, podemos concluir que uma empresa está em um segmento industrial pouco atraente, com desvantagem de custo e qualidade inferior. Isso é um pouco como determinar se um paciente tem a doença de Parkinson: o diagnóstico pode apontar para uma cura, mas não é a cura em si e certamente não prevenirá doenças. Para encontrar uma cura, o pesquisador médico deve desvendar o funcionamento da doença. A analogia competitiva está no estudo da estrutura e do processo organizacionais: por exemplo, quais são os atributos administrativos de um processo rápido de desenvolvimento de produtos ou de um programa bem-sucedido de gerenciamento da qualidade total? Mas, por mais que entendamos profundamente os vários elementos da vantagem competitiva de uma empresa, ainda estamos abordando o quê da competitividade, não o Por que. Compreender o que é a competitividade é um pré-requisito para recuperar o atraso. Entender o porquê é um pré-requisito para sair na frente. Por que algumas empresas criam continuamente novas formas de vantagem competitiva, enquanto outras assistem e seguem? Por que algumas empresas redefinem os setores em que competem, enquanto outras consideram a estrutura industrial existente como um dado adquirido? Para responder a essas perguntas, outra camada de compreensão deve ser removida. Se o objetivo da medicina é prevenir, em vez de simplesmente curar doenças, o médico deve pesquisar o motivo pelo qual algumas pessoas adoecem e outras não. Diferenças no estilo de vida e na dieta, por exemplo, predispõem alguns à doença e outros ao bem-estar. O ambiente institucional de uma empresa é o corolário industrial aqui. A política monetária e fiscal, a política comercial e industrial, os níveis nacionais de educação, a estrutura de propriedade corporativa e as normas e valores sociais de uma determinada nação têm um impacto sobre o quão bem as indústrias desse país competirão. Mas, muitas vezes, muita atenção é dada a esses fatores, especialmente por gerentes ansiosos por externalizar as causas do declínio competitivo — e a responsabilidade por ele. Afinal, vemos regularmente empresas que não conseguem se beneficiar das vantagens inerentes ao seu contexto institucional e outras que conseguem escapar das desvantagens. Por que o Japão, com mais esquiadores de neve do que qualquer outro país do mundo, não produziu um fabricante de equipamentos de esqui de classe mundial? Por outro lado, por que a Yamaha, uma empresa japonesa, se tornou a maior produtora mundial de pianos de cauda de alta qualidade, que não são adequados às casas ou aos gostos musicais tradicionais dos clientes japoneses? E por que os fabricantes de computadores dos EUA, competindo em um setor visado pelos formuladores de políticas industriais do Japão, prosperam em todo o mundo quando as montadoras dos EUA geralmente murcham diante da concorrência japonesa? Fatores institucionais são apenas parte da história. Quebrando a estrutura gerencial Para entender por que algumas pessoas contraem uma doença e outras não, um pesquisador médico deve finalmente confrontar a genética. Assim como o patrimônio genético se manifesta como uma suscetibilidade a algumas doenças e uma capacidade de resistir a outras, as estruturas de referência gerenciais — as suposições, premissas e sabedoria aceita que vinculam ou “moldam” a compreensão de uma empresa sobre si mesma e sobre seu setor e impulsionam sua estratégia competitiva — determinam em grande parte quais doenças uma empresa será vítima e quais evitará. Os gerentes adquirem seus quadros de referência de forma invisível a partir de escolas de negócios e outras experiências educacionais, de colegas, consultores e da imprensa empresarial e, acima de tudo, de suas próprias experiências profissionais. Mas, por mais invisíveis que sejam as estruturas, suas consequências são visíveis a cada momento na forma como os gerentes seniores de uma empresa entendem o que significa ser “estratégico”, na escolha de estratagemas competitivos e no relacionamento com os subordinados. Nesse sentido, as estruturas gerenciais, talvez mais do que qualquer outra coisa, vinculam a abordagem de uma empresa à guerra competitiva e, assim, determinam os resultados competitivos. Não considerar as estruturas gerenciais era compreensível, desde que a competição ocorresse principalmente entre empresas cujos gerentes se formaram nas mesmas universidades, contrataram os mesmos consultores, assinaram as mesmas revistas especializadas e trabalharam entre as mesmas poucas empresas. Afinal, não foi a Ford que desafiou os preceitos gerenciais de longa data da GM, nem a Thomson que obrigou a Philips a descartar princípios organizacionais outrora sacrossantos. Hoje, essa cegueira é imperdoável. Assim como a saúde das espécies biológicas depende, ao longo do tempo, da variedade genética, o mesmo acontece com as empresas globais: a competitividade a longo prazo depende da disposição dos gerentes de desafiar continuamente suas estruturas gerenciais. O termo “competição frente a frente” é literal. A competição global não é apenas produto versus produto, empresa versus empresa ou bloco comercial versus bloco comercial. É mentalidade versus mentalidade, estrutura gerencial versus estrutura gerencial. Do ajuste ao alongamento Um bom lugar para começar a desconstruir nossas estruturas gerenciais é com a pergunta: “O que é estratégia?” Para muitos gerentes de grandes empresas ocidentais, a resposta se concentra em três elementos: o conceito de adequação, ou seja, a relação entre a empresa e seu ambiente competitivo; a alocação de recursos entre oportunidades de investimento concorrentes; e uma perspectiva de longo prazo na qual o “dinheiro do paciente” figura com destaque. Nessa perspectiva, “ser estratégico” implica a disposição de ter uma visão de longo prazo, e investimentos “estratégicos” são aqueles que exigem um grande e preventivo comprometimento de recursos — apostar mais e apostar mais cedo — bem como um retorno distante e um risco substancial. Essa estrutura estratégica dominante não está errada, apenas desequilibrada. É evidente que toda empresa deve, em última análise, estabelecer um ajuste entre seus recursos e as oportunidades que busca, que a alocação de recursos é uma tarefa estratégica e que os gerentes muitas vezes devem aceitar riscos e incertezas na busca de objetivos estratégicos. Mas a predominância dessas pranchas nas plataformas de estratégia corporativa obscureceu os méritos de uma estrutura alternativa na qual o conceito de alongamento complementa a ideia de adequação, aproveitar recursos é tão importante quanto alocá-los, e o longo prazo tem tanto a ver com a consistência de esforço e propósito quanto com o dinheiro do paciente e o apetite pelo risco. Para ilustrar os efeitos desses quadros opostos, imagine duas empresas competindo no mesmo setor. A Alpha, líder do setor, acumulou uma riqueza de recursos de todos os tipos — talento humano, habilidades técnicas, acesso à distribuição, marcas conhecidas, instalações de fabricação e fluxo de caixa — e pode financiar praticamente qualquer iniciativa que considere estratégica. Mas suas aspirações são permanecer no topo de sua posição atual, crescer tão rápido quanto sua indústria e alcançar um 15% % o retorno sobre o patrimônio líquido é modesto. “Para onde você vai”, perguntam os gerentes da Alpha, “quando você já é o número um?” A Beta, sua rival, está relativamente atrasada no setor. É muito menor que o Alpha e não tem escolha a não ser se contentar com menos pessoas, um orçamento de capital menor, instalações mais modestas e uma fração do orçamento de P&D da Alpha. No entanto, suas ambições desmentem sua escassa base de recursos. Os gerentes da Beta têm toda a intenção de derrubar a Alpha de sua posição de liderança. Para atingir esse objetivo, eles sabem que precisam crescer mais rápido do que o Alpha, desenvolver mais e melhores produtos do que o Alpha e construir uma franquia de marca mundial e uma presença em todos os principais mercados, ao mesmo tempo em que gastam menos recursos. O desajuste entre os recursos da Beta e suas aspirações levaria a maioria dos observadores a desafiar a viabilidade de suas metas, se não a sanidade de seus gerentes. Mas considere os efeitos prováveis da abundância da Alpha e da ambição da Beta na forma como as duas empresas estruturam suas estratégias competitivas e organizam seus recursos. Claramente, a Alpha está muito melhor posicionada para se comportar “estrategicamente”: antecipar a Beta na construção de novas capacidades de fábrica, gastar mais do que a Beta em P&D, comprar participação de mercado por meio de preços agressivos e assim por diante. É provável que os gerentes de Alpha descansem tranquilos, confiantes de que podem derrotar seu rival menor em qualquer confronto. Também é provável que abordem suas batalhas com uma mentalidade que lembra a guerra de trincheiras da Primeira Guerra Mundial — “Quem ficar sem munição primeiro é o perdedor” — por mais ineficiente em termos de recursos que essa abordagem possa ser. Beta, por outro lado, provavelmente adotará as táticas da guerra de guerrilha na esperança de explorar as ortodoxias de seu inimigo mais poderoso. Ela buscará nichos indefesos em vez de confrontar seu concorrente em segmentos de mercado bem defendidos. Ela concentrará os investimentos em um número relativamente pequeno de competências essenciais, nas quais a gerência sente que tem potencial para se tornar líder mundial. Pode até ser compelida a inventar a manufatura enxuta com ênfase em fazer mais com menos. O argumento aqui é substancialmente mais sutil do que o argumento frequente de que pequenas empresas são mais ágeis. O que distingue o Beta do Alpha não é a menor base de recursos do Beta, mas a maior lacuna que existe entre os recursos do Beta e suas aspirações. Em contraste, o problema de Alpha não é que ela seja grande — não há nenhuma virtude inerente em ser pequena —, mas que suas aspirações são insuficientes. Os gerentes da Alpha não pensarão nem se comportarão como se estivessem em uma empresa pequena e com poucos recursos. O que atormenta Alpha não é o excesso de recursos, mas a escassez de ambição. Recursos abundantes por si só não manterão um gigante do setor no topo quando seu rival mais faminto pratica a disciplina estratégica do alongamento. Os produtos da Stretch — uma visão da concorrência como cerco em vez de confronto, um ciclo acelerado de desenvolvimento de produtos, equipes multifuncionais unidas, foco em algumas competências essenciais, alianças estratégicas com fornecedores, programas de envolvimento de funcionários e consenso — são todos elementos de uma abordagem gerencial normalmente chamada de “japonesa”. Mas, como nos lembra o desempenho inferior em libras esterlinas dos bancos e corretoras bem dotados do Japão, não há mágica simplesmente em ser japonês. De fato, a chamada administração japonesa pode ter menos a ver com harmonia social e disciplina pessoal do que com a disciplina estratégica do alongamento. Empresas como NEC, CNN, Sony, Glaxo e Honda estavam mais unidas pela irracionalidade de suas ambições e sua criatividade em tirar o máximo proveito do mínimo do que por qualquer herança cultural ou institucional. As vantagens materiais são um substituto tão pobre para a criatividade que o alongamento gera no Japão quanto nos Estados Unidos ou na Europa. Criar flexibilidade, um desajuste entre recursos e aspirações, é a tarefa mais importante que a gerência sênior enfrenta. Da alocação à alavancagem “Se tivéssemos mais recursos, poderíamos ser mais estratégicos.” Todo gerente experiente reconhecerá esse lamento. No entanto, está claro que recursos abundantes não podem garantir a liderança contínua do setor. Dezenas de bilhões de dólares depois, ninguém pode acusar a GM de não ser “estratégica” em sua busca pela automação industrial. Se alguma coisa, a GM foi também estratégico. A capacidade da empresa de investir superou sua capacidade de absorver novas tecnologias, reciclar trabalhadores, reformular fluxos de trabalho, rejuvenescer relacionamentos com fornecedores e descartar ortodoxias gerenciais. Por outro lado, se recursos modestos fossem um impedimento insuperável para a liderança futura, a GM, a Philips e a IBM não teriam ficado na defensiva com a Honda, a Sony e a Compaq. A NEC conseguiu ganhar participação de mercado contra a AT&T, a Texas Instruments e a IBM, apesar de um orçamento de P&D que, durante a maior parte de sua história, foi mais modesto em termos absolutos e relativos do que o de seus rivais. A Toyota desenvolveu um novo carro de luxo com uma fração dos recursos exigidos por Detroit. A IBM desafiou a Xerox no negócio de copiadoras e falhou, enquanto a Canon, uma empresa de apenas 10 % o tamanho da Xerox em meados da década de 1970 acabou substituindo a Xerox como a fabricante de copiadoras mais prolífica do mundo. A CNN, na adolescência, conseguiu fornecer 24 horas de notícias por dia com um orçamento estimado em um quinto do exigido pela CBS para produzir 1 hora de notícias noturnas. Um desempenho como esse não é apenas manufatura enxuta; é tudo enxuto. A alocação de recursos entre empresas e regiões geográficas é uma parte importante do papel estratégico da alta administração. Mas aproveitar o que uma empresa já tem, em vez de simplesmente alocá-lo, é uma resposta mais criativa à escassez. Na busca contínua por formas menos intensivas em recursos para alcançar objetivos ambiciosos, a alavancagem de recursos oferece uma abordagem muito diferente da redução de pessoal e do adiamento, da reestruturação e da contenção que se tornaram comuns à medida que os gerentes enfrentam rivais em todo o mundo que dominam a arte da alavancagem de recursos. Há duas abordagens básicas para obter maior produtividade de recursos, sejam esses recursos de capital ou humanos. A primeira é a redução de pessoal, a redução do investimento e do número de funcionários na esperança de se tornar magro e mesquinho — em essência, reduzir o dinheiro pago pelo investimento. A segunda abordagem, a alavancagem de recursos, busca tirar o máximo proveito dos recursos que se tem — obter um retorno muito maior do investimento. A alavancagem de recursos é essencialmente energizante, enquanto a redução de pessoal é essencialmente desmoralizante. Ambas as abordagens trarão ganhos de produtividade, mas uma empresa que continuamente reduz sua base de recursos sem melhorar sua capacidade de alavancagem de recursos logo descobrirá que a redução de pessoal e a reestruturação se tornam um estilo de vida, até que os investidores localizem um novo proprietário ou exijam uma equipe de gestão com um histórico melhor. De fato, isso está acontecendo nos Estados Unidos e na Europa, à medida que uma parcela crescente do capital humano e físico cai por meio de aquisições, joint ventures e entrega de participação de mercado a concorrentes que são melhores em obter mais com menos. As arenas da alavancagem de recursos A gerência pode alavancar seus recursos, financeiros e não financeiros, de cinco maneiras básicas: por concentrando eles de forma mais eficaz nos principais objetivos estratégicos; por acumulando eles de forma mais eficiente; por complementar um tipo de recurso com outro para criar um valor de pedido mais alto; por conservar recursos sempre que possível; e por recuperando-se eles saem do mercado no menor tempo possível. Vamos examinar, um por um, alguns dos componentes que compõem essas categorias amplas e fazer as perguntas que os gerentes devem fazer para avaliar o escopo de sua empresa para maior aproveitamento de recursos. Convergência: criamos um abismo entre recursos e aspirações que forçará a alavancagem de recursos criativos? Temos sido leais aos nossos objetivos estratégicos e consistentes em sua busca? Concentrando recursos: convergência e foco. A alavancagem requer um ponto focal estratégico, ou o que chamamos de intenção estratégica, no qual os esforços de indivíduos, funções e empresas possam convergir com o tempo. A meta da Komatsu de “cercar a Caterpillar”, o desafio do presidente Kennedy de “colocar um homem na lua até o final da década”, a busca da British Airway para se tornar a “companhia aérea favorita do mundo” e o sonho de notícias globais de Ted Turner forneceram uma intenção estratégica. No entanto, em muitas empresas, provavelmente na maioria, não há um ponto focal estratégico nem um acordo profundo sobre a trajetória de crescimento da empresa. Como resultado, as prioridades mudam constantemente. Os recursos são desperdiçados em projetos concorrentes. Ideias potencialmente boas são abandonadas prematuramente. E a própria definição de negócio principal muda com frequência suficiente para confundir investidores e funcionários. Não surpreende, então, que em muitas empresas haja pouca cumulatividade nas decisões estratégicas mês a mês e ano a ano. Compare a busca incansável da NEC por “computadores e comunicação” com o relacionamento contínuo da IBM com telecomunicações. Embora a NEC tenha sido a primeira fabricante de equipamentos de telecomunicações e a IBM a primeira fabricante de computadores, ambas reconheceram há muito tempo que as duas indústrias estão convergindo. No entanto, os Satellite Business Systems da IBM, os flertes com a MCI e a Mitel e a aquisição da Rolm surgiram e, na maioria das vezes, desapareceram, enquanto seus negócios de comunicações continuam sendo uma relação ruim com seus negócios de computadores. A NEC, por outro lado, é a única empresa no mundo que está entre as cinco maiores produtoras de equipamentos de informática e comunicação. A NEC conseguiu isso não gastando mais do que a IBM, mas sim por meio de seu foco estratégico. Em meados da década de 1970, a gerência estabeleceu a meta de se tornar líder em computadores e comunicações; em seguida, elaborou as implicações dessa meta em termos das habilidades e capacidades necessárias; e, finalmente, perseguiu sua ambição de forma inabalável pela próxima década e meia. Como sugere a experiência da NEC, a convergência requer uma intenção suficientemente precisa para orientar as decisões. Convergindo recursos em torno de uma meta amorfa: tornar-se um $ Empresa de 100 bilhões, crescendo tão rápido quanto a indústria, alcançando 15 % retorno sobre o patrimônio líquido — é difícil, se não impossível. A convergência de recursos também é improvável se as metas estratégicas não sobreviverem aos mandatos dos executivos seniores. Mesmo com um alto grau de alavancagem de recursos, alcançar a liderança mundial do setor pode ser uma missão de dez anos. A reformulação da ambição da empresa a cada poucos anos praticamente garante que a liderança permaneça indefinida. O alvo precisa ficar parado por tempo suficiente para que todos os membros da organização calibrem sua mira, coloquem uma ponta no alvo, atirem, ajustem sua mira e atirem novamente. Foco: Identificamos claramente a próxima vantagem competitiva que devemos construir? A atenção da alta gerência está firmemente focada na tarefa até que ela seja realizada? Se a convergência impede o desvio de recursos ao longo do tempo, o foco impede a diluição dos recursos a qualquer momento. Assim como um general com forças limitadas deve escolher seus alvos com cuidado, uma empresa deve especificar e priorizar as melhorias que buscará. Muitos gerentes, que consideram suas empresas atrasadas em custo, qualidade, tempo de ciclo, atendimento ao cliente e outras métricas competitivas, tentaram corrigir tudo ao mesmo tempo e depois se perguntaram por que o progresso era tão lento. Nenhuma empresa, equipe funcional ou departamento pode dar atenção adequada a todas essas metas de uma só vez. Sem a atenção focada em algumas metas operacionais importantes ao mesmo tempo, é provável que os esforços de melhoria sejam tão diluídos que a empresa acabe ficando sempre atrasada em todas as áreas críticas de desempenho. Considere a Komatsu. Começando com produtos que foram avaliados com apenas metade da qualidade da Caterpillar, a Komatsu ganhou o prêmio de maior qualidade do Japão, o Prêmio Deming, em três anos. Muitas outras empresas lutam com a qualidade há uma década ou mais e ainda não conseguem reivindicar padrões de classe mundial. O que explica essa diferença? Quando a Komatsu iniciou seu programa de controle de qualidade total, cada gerente recebeu instruções explícitas para votar na qualidade na escolha entre custo e qualidade. Embora a qualidade possa ser gratuita no longo prazo, os gerentes da Komatsu reconheceram que a busca pela qualidade é tudo menos gratuita no curto prazo. Assim, a Komatsu se concentrou quase exclusivamente na qualidade até atingir os padrões mundiais. Então, e somente então, passou sucessivamente à engenharia de valor, à racionalização da manufatura, à velocidade de desenvolvimento de produtos e à obtenção de variedade a baixo custo. Cada nova camada de vantagem forneceu a base para a próxima. Dividir recursos escassos em uma série de metas operacionais de médio prazo cria mediocridade em larga escala. Os gerentes de nível médio são regularmente culpados por não traduzirem as iniciativas da alta gerência em ações. No entanto, a gerência intermediária geralmente tenta compensar a falha da alta gerência em definir as prioridades, o que resulta em mensagens contraditórias e metas conflitantes que impedem que uma força suficiente se desenvolva por trás de qualquer tarefa. Extração: Estamos dispostos a aplicar as lições aprendidas na linha de frente, mesmo quando elas entram em conflito com ortodoxias antigas? Encontramos uma maneira de aproveitar as melhores ideias de cada funcionário? Acumulação de recursos: extração e empréstimo. Cada empresa é um reservatório de experiências. Todos os dias, os funcionários entram em contato com novos clientes, aprendem mais sobre os concorrentes, enfrentam e resolvem problemas técnicos e descobrem maneiras melhores de fazer as coisas. Mas algumas empresas são melhores do que outras em extrair conhecimento dessas experiências. Assim, o que diferencia as empresas ao longo do tempo pode ser menos a qualidade relativa ou a profundidade de seu estoque de experiências do que a capacidade de extrair desse estoque. Como a experiência tem um custo, a capacidade de maximizar os insights obtidos em cada experiência é um componente essencial da utilização de recursos. Ser uma “organização que aprende” não é suficiente; uma empresa também deve ser capaz de aprender com mais eficiência do que seus concorrentes. Veja a Mazda, por exemplo. A montadora japonesa lançou uma fração dos novos modelos criados pela Ford ou pela GM, mas parece capaz de desenvolver novos produtos em uma fração do tempo que os outros dois levam e por uma fração do custo. A experiência da Mazda zomba da curva de experiência porque sugere que a taxa de melhoria nas capacidades de uma empresa é determinada não por uma relação estável com o volume acumulado, mas pela eficiência relativa com a qual a empresa aprende com a experiência. Quanto menor a base de experiência relativa de uma empresa, mais sistemáticos seus gerentes devem ser na busca por pistas sobre onde e como as melhorias podem ser feitas. A capacidade de aprender com a experiência depende de muitas coisas: funcionários que sejam reflexivos e bem treinados na arte de resolver problemas; fóruns (como círculos de qualidade) em que os funcionários possam identificar problemas comuns e buscar soluções de alto nível; um ambiente no qual cada funcionário se sinta responsável pela competitividade da empresa; a vontade de resolver as coisas antes que elas falhem; um benchmarking contínuo com as melhores práticas do mundo. Mas aprender exige mais do que as ferramentas e atitudes certas. Também requer um clima corporativo no qual as pessoas mais próximas dos clientes e concorrentes se sintam à vontade para desafiar práticas de longa data. A menos que a alta administração declare a temporada aberta com base em precedentes e ortodoxia, o aprendizado e o desaprendizado que devem precedê-la não podem começar a ocorrer. Empréstimo: estamos dispostos a aprender tanto com pessoas de fora quanto com pessoas de dentro? Estabelecemos processos de empréstimo e metas de aprendizado para funcionários que trabalham em alianças e joint ventures? “Emprestar” os recursos de outras empresas é outra forma de acumular e alavancar recursos. A filosofia do empréstimo é resumida na observação de um gerente japonês de que “você [no Ocidente] corta as árvores e nós [no Japão] construímos as casas”. Em outras palavras, você faz o trabalho árduo da descoberta e nós exploramos essas descobertas para criar novos mercados. É instrutivo lembrar que a Sony foi uma das primeiras empresas a comercializar o transistor e o dispositivo de carga acoplada, tecnologias pioneiras dos Laboratórios Bell da AT&T. Cada vez mais, a tecnologia não tem estado. Ela cruza fronteiras na forma de artigos científicos, patrocínio estrangeiro de pesquisas universitárias, licenciamento internacional, participações acionárias transfronteiriças em startups de alta tecnologia e conferências acadêmicas internacionais. Explorar o mercado global de tecnologia é uma fonte potencialmente importante de alavancagem de recursos. No extremo, o empréstimo envolve não apenas obter acesso às habilidades de um parceiro, mas também internalizar essas habilidades. A internalização costuma ser uma forma mais eficiente de adquirir novas habilidades do que adquirir uma empresa inteira. Ao fazer uma aquisição, o adquirente deve pagar tanto pelas habilidades críticas que deseja quanto pelas habilidades que talvez já tenha. Da mesma forma, os custos e problemas de integrar culturas e harmonizar políticas são muito maiores em uma aquisição do que em uma aliança. A NEC contou com centenas de alianças, acordos de licenciamento e joint ventures para reforçar seus esforços de desenvolvimento de produtos e obter acesso a mercados estrangeiros. Alianças com Intel, General Electric, Varian e Honeywell, para citar algumas, multiplicaram os recursos internos da NEC. De fato, os gerentes da NEC foram francos ao admitir que, sem a capacidade de aprender com seus parceiros, seu progresso em direção à meta de computadores e comunicação teria sido muito mais lento. O empréstimo pode multiplicar mais do que recursos técnicos. Empresas como Canon, Matsushita e Sharp vendem componentes e produtos acabados de forma OEM para a Hewlett-Packard, Kodak, Thomson, Philips e outras para financiar suas pesquisas de ponta em imagem, tecnologia de vídeo e telas de tela plana. Quase todas as empresas japonesas que estudamos tinham uma parcela maior dos gastos com desenvolvimento mundial nas principais áreas de competência e uma participação maior na fabricação mundial de componentes essenciais do que sua participação de marca nos mercados de produtos finais. O objetivo é capturar iniciativas de investimento de empresas que não querem ou não conseguem investir na liderança de competências essenciais, a fim de obter o controle das competências essenciais. Pense nisso como emprestar canais de distribuição e participação de mercado de parceiros posteriores para alavancar os esforços internos de desenvolvimento e reduzir os riscos do mercado. Ao alavancar recursos por meio de empréstimos, a capacidade de absorção é tão importante quanto a capacidade inventiva. Algumas empresas são sistematicamente melhores em empréstimos do que outras, até porque abordam alianças e joint ventures como estudantes, não como professoras. Basta dizer que a arrogância e o estômago cheio não são tão propícios ao empréstimo quanto a humildade e a fome. Cativas de seu próprio sucesso, algumas empresas têm maior probabilidade de abrir mão de suas habilidades inadvertidamente do que de internalizar as habilidades de seus parceiros. Podemos chamar isso de alavancagem negativa! Os empréstimos podem assumir uma infinidade de formas: estabelecer laços estreitos com fornecedores para explorar suas inovações; compartilhar riscos de desenvolvimento com clientes críticos; emprestar recursos de mercados de fatores mais atraentes (como, por exemplo, quando a Texas Instruments emprega programadores de software de custo relativamente baixo na Índia por meio de uma conexão via satélite); participar de consórcios internacionais de pesquisa para emprestar dinheiro de contribuintes estrangeiros. Seja qual for a forma, o motivo é o mesmo: complementar os recursos internos com recursos que estão fora dos limites da empresa. Combinação: criamos uma classe de generalistas de tecnologia que podem multiplicar nossos recursos? Criamos um ambiente no qual os funcionários exploram novas combinações de habilidades? Recursos complementares: mistura e balanceamento. Ao combinar diferentes tipos de recursos de forma a multiplicar o valor de cada um, a gerência transforma seus recursos enquanto os aproveita. A capacidade de combinar recursos envolve várias habilidades: integração tecnológica, integração funcional e imaginação de novos produtos. É possível que a GM ou a Ford gastem mais do que a Honda no desenvolvimento de tecnologias relacionadas a motores, como engenharia de combustão, controles eletrônicos e queima reduzida, e talvez até mesmo conquistem a liderança científica em cada área, mas ainda estejam atrás da Honda em termos de desempenho geral do motor, porque as empresas dos EUA conseguiram combinar menos tecnologias. A combinação exige generalistas de tecnologia, pensamento sistêmico e a capacidade de otimizar compensações tecnológicas complexas. A liderança em uma variedade de tecnologias pode valer pouco e os recursos gastos nessa busca podem permanecer subaproveitados se a empresa não for tão boa na arte sutil de combinar quanto no pioneirismo da força bruta. Integrar com sucesso diversas habilidades funcionais, como P&D, produção, marketing e vendas, é uma segunda forma de combinação. Onde existem especializações estreitas e chaminés organizacionais, a excelência funcional raramente é traduzida em excelência do produto. Nesses casos, uma empresa pode investir mais do que seus concorrentes em todas as áreas funcionais, mas obter recompensas muito menores no mercado. Novamente, o que é necessário é uma classe de generalistas que entendam a interação de habilidades, tecnologias e funções. A terceira forma de mistura envolve a engenhosidade de uma empresa em sonhar com novas permutações de produtos. A Sony e a 3M, por exemplo, demonstraram grande imaginação ao combinar tecnologias essenciais de maneiras inovadoras. O “Walkman” da Sony reuniu componentes funcionais conhecidos — fones de ouvido e um dispositivo de reprodução de fitas de áudio — e criou um mercado enorme, se não um novo estilo de vida. A Yamaha combinou um pequeno teclado, um microfone e cartões codificados magneticamente para criar um piano de karaokê divertido para crianças. Nesses casos, a alavancagem vem não apenas da melhor amortização dos investimentos anteriores em competências essenciais, mas também da combinação de elementos funcionais para criar novos mercados. Equilíbrio: buscamos altos padrões em todos os setores para que nossa capacidade de explorar a excelência em uma área nunca seja ameaçada pela mediocridade em outra? Podemos corrigir nossos desequilíbrios? O balanceamento é outra abordagem para complementar os recursos. Para ser equilibrada, uma empresa, como um banquinho, deve ter pelo menos três pernas: uma forte capacidade de desenvolvimento de produtos; a capacidade de produzir seus produtos ou fornecer seus serviços em níveis de custo e qualidade de classe mundial; e uma infraestrutura de distribuição, marketing e serviços suficientemente ampla. Se alguma etapa for muito mais curta que as outras, a empresa não conseguirá explorar os investimentos que fez em suas áreas de força. Ao obter controle sobre os recursos ausentes, no entanto, a administração pode multiplicar os lucros extraídos dos ativos exclusivos da empresa. Para ilustrar, considere a situação que a EMI enfrentou no início dos anos 1970, quando inventou a tomografia axial computadorizada, ou o scanner CAT. Embora a empresa britânica tivesse um produto inovador, ela carecia de uma forte rede internacional de vendas e serviços e de habilidades de fabricação adequadas. Como resultado, a EMI achou impossível capturar e manter sua participação justa no mercado. Empresas como a GE e a Siemens, com capacidades mais fortes de distribuição e fabricação, imitaram o conceito e capturaram grande parte da bonança financeira. Quanto à EMI, ela acabou abandonando o negócio. Hoje, muitas empresas pequenas e de alta tecnologia estão desequilibradas do jeito que a EMI estava. Embora possam firmar parcerias com empresas que tenham recursos complementares, é provável que os inovadores se encontrem em uma posição de negociação ruim quando se trata de dividir os lucros. Esse desequilíbrio explica por que tantas empresas japonesas trabalharam durante a década de 1980 para criar suas próprias infraestruturas de distribuição e manufatura em todo o mundo, em vez de continuar a contrair empréstimos de seus parceiros posteriores. Eles perceberam que poderiam capturar totalmente os benefícios econômicos de suas inovações somente se possuíssem todos os recursos complementares. Hoje, em contraste, as empresas japonesas estão adquirindo inovadores para complementar suas fortes habilidades de marca e fabricação. Das mais de 500 pequenas empresas americanas de alta tecnologia vendidas a empresas estrangeiras entre 1988 e 1991, as empresas japonesas compraram cerca de dois terços. Seja qual for a natureza do desequilíbrio, a lógica é a mesma. Uma empresa não pode alavancar totalmente seu investimento acumulado em nenhuma dimensão se não controlar as outras duas de alguma forma significativa. O reequilíbrio leva à alavancagem quando os lucros são obtidos ao obter controle sobre ativos complementares críticos mais do que cobrem os custos de aquisição. Reciclagem: consideramos as competências essenciais como recursos corporativos e não como propriedade de empresas individuais? Criamos uma comunicação lateral para garantir que as ideias não fiquem presas? Conservação de recursos: reciclagem, cooptação e proteção. Quanto mais frequentemente uma determinada habilidade ou competência for usada, maior será a alavancagem de recursos. A Sharp explora sua competência em telas de cristal líquido em calculadoras, calendários eletrônicos de bolso, mini-TVs, TVs de projeção de tela grande e laptops. A Honda reciclou inovações relacionadas a motores em motocicletas, carros, motores externos, geradores e tratores de jardim. Não é de admirar que essas empresas tenham uma eficiência de P&D incomparável. O ditado comum no Japão é: “Nenhuma tecnologia é abandonada, ela está apenas reservada para uso futuro”. A Honda e a Sharp são a prova dessa máxima. A reciclagem não se limita às competências baseadas em tecnologia. As marcas também podem ser recicladas. A familiaridade com uma marca de “banner” de alta qualidade pode predispor os clientes a, pelo menos, considerar a compra de novos produtos que tenham a “marca do fabricante”. Pense na vantagem que a Sony obtém ao lançar um novo produto, graças ao custo incremental relativamente modesto de criar credibilidade junto a varejistas e consumidores e à boa vontade implícita com a qual o produto é imbuído simplesmente porque carrega a marca Sony. A marca de banner não pode transformar um perdedor em vencedor. Na verdade, um produto ruim prejudicará a marca mais respeitada. E em empresas como a Unilever e a Procter & Gamble, com uma longa história de marcas de produtos, seria tolice abandonar marcas queridas por uma bandeira corporativa desconhecida. No entanto, mesmo essas empresas estão cada vez mais aptas a usar seus apelidos corporativos junto com marcas de produtos conhecidas. Por exemplo, ao trabalhar para construir uma forte presença no Japão, a P&G reconheceu a força adicional que seus esforços receberiam com o uso criterioso de seu nome corporativo. Construir a liderança da marca em um novo mercado é sempre um processo lento e caro. Mas isso se torna ainda mais quando os orçamentos de publicidade e a conscientização do cliente são fragmentados em várias marcas. Caminhe por um aeroporto internacional e observe os cartazes com os logotipos corporativos dos gigantes industriais do Japão e da Coréia. Para essas empresas, a construção da marca é uma responsabilidade corporativa. Ninguém espera que cada empresa arque com os custos de criar uma participação global. Há alguns anos, uma grande empresa dos EUA deu o que, para ela, era um passo incomum. Ela ergueu um outdoor iluminado em Heathrow com seu logotipo e um slogan. No entanto, o cartaz não ficou ativo por muito tempo; nenhuma das unidades de negócios estava disposta a pagar pela placa. Alguns dias depois, aquele pedaço do céu inglês pertencia a um concorrente japonês. As oportunidades para reciclar conhecimentos e recursos duramente conquistados são múltiplas. A capacidade de mudar rapidamente uma linha de produção de widgets para a fabricação de gadgets, conhecida como manufatura flexível, é uma delas. Outros incluem compartilhar ideias de merchandising entre subsidiárias de vendas nacionais, transferir melhorias operacionais de uma fábrica para outra, usar o mesmo subsistema em uma variedade de produtos, disseminar rapidamente ideias para um melhor atendimento ao cliente e emprestar executivos experientes aos principais fornecedores. Mas a reciclagem não ocorrerá sem uma base organizacional sólida. Isso requer uma visão da corporação como um conjunto de habilidades e recursos amplamente acessíveis, em vez de uma série de feudos. Cooptação: identificamos os participantes do setor que dependem de nós para obter alguma habilidade crítica ou para sua própria subsistência? Entendemos como envolver outras pessoas na busca de nossos objetivos? A cooptação fornece outro caminho para conservar recursos. Incentivar um concorrente em potencial a lutar contra um inimigo comum, trabalhar coletivamente para estabelecer um novo padrão ou desenvolver uma nova tecnologia, construir uma coalizão em torno de uma questão legislativa específica — nesses e em outros casos, o objetivo é cooptar os recursos de outras empresas e, assim, ampliar sua própria influência. Ao emprestar recursos, a gerência busca absorver as habilidades de seus parceiros e torná-las suas; ao cooptar recursos, a meta é inscrever outras pessoas na busca de um objetivo comum. O processo de cooptação começa com uma pergunta: “Como posso convencer outras empresas de que elas têm interesse no meu sucesso?” A lógica geralmente é: “O inimigo do meu inimigo é meu amigo”. A Philips tem o dom de jogar Sony e Matsushita uma contra a outra, inscrevendo uma como parceira para bloquear a outra. Ser um pouco maquiavélico não é uma desvantagem quando se trata de cooptar recursos. Às vezes, a cooptação requer um palito e uma cenoura de propósito comum. Normalmente, o controle é o controle sobre algum recurso crítico, e a lógica não declarada aqui é: “A menos que você jogue do meu jeito, eu vou pegar minha bola e ir para casa”. O relacionamento da Fujitsu com seus parceiros no ramo de computadores é um bom exemplo. Cada um desses parceiros — ICL na Grã-Bretanha, Siemens na Alemanha e Amdahl nos Estados Unidos — compartilha um objetivo comum de desafiar o domínio da IBM. Essa é a cenoura. O problema é a dependência substancial, em alguns casos quase total, dessas empresas dos semicondutores, processadores centrais, unidades de disco, impressoras, terminais e componentes da Fujitsu. Blindagem: entendemos os pontos cegos e as ortodoxias dos concorrentes? Podemos atacar sem correr o risco de retaliação? Sabemos como explorar mercados por meio de incursões de baixo custo e baixo risco? Para entender a blindagem, a terceira forma de conservação de recursos, pense em táticas militares. Generais sábios garantem que suas tropas nunca sejam expostas a riscos desnecessários. Eles disfarçam suas verdadeiras intenções. Eles reconhecem o território inimigo antes de avançar. Eles não atacam posições fortemente fortificadas. Eles fingem para afastar as forças inimigas do ponto de ataque pretendido. Quanto maior a vantagem numérica do inimigo, maior o incentivo para evitar um confronto frontal completo. O objetivo é maximizar as perdas do inimigo e, ao mesmo tempo, minimizar o risco para as próprias forças. Essa é a base para a “proteção de recursos”. Atacar um concorrente em seu mercado doméstico, tentar igualar a força de um concorrente maior, aceitar a definição de estrutura de mercado ou a “prática aceita do setor” do líder do setor são estratégias semelhantes às de John Wayne enfrentar todos os bandidos sozinho — e elas funcionam melhor em Hollywood do que na concorrência global. Nos negócios, o judô é mais útil do que uma briga de dois punhos. O primeiro princípio do judô é usar o peso e a força do oponente a seu favor: desviar a energia do ataque do oponente; desequilibrá-lo; depois deixar que o impulso e a gravidade façam o resto. A Dell Computer, a empresa de computadores pessoais que mais cresce nos Estados Unidos, nunca poderia ter se igualado à rede de revendedores da Compaq ou à força de vendas diretas da IBM, então a empresa optou por vender seus computadores pelo correio. Os líderes do setor de computadores descobriram que é quase impossível se igualar à Dell, não porque não tenham os recursos, mas porque essas empresas enfrentam constituintes poderosos que têm uma grande participação no status quo. Fatores críticos de sucesso se tornam ortodoxias quando um concorrente muda com sucesso as regras de engajamento. Essa inovação competitiva é uma forma importante de proteger os recursos. A busca por um território subdefendido é outra forma de proteger os recursos. O sucesso da Honda com motos pequenas, as primeiras incursões da Komatsu na Europa Oriental e a entrada da Canon no segmento de copiadoras de “conveniência” falharam em alertar os operadores históricos cuja atenção estava focada em outros lugares. Compreender a definição de um concorrente sobre seu “mercado atendido” é o primeiro passo na busca por um espaço competitivo pouco defendido. O objetivo é formar forças fora da vista de concorrentes mais fortes. Essa pode ser uma das razões pelas quais a Toyota escolheu lançar o Lexus, seu desafio para a Mercedes Benz, não na Alemanha, mas na Califórnia, onde os compradores são tecnologicamente sofisticados, preocupados com os valores e não são excessivamente influenciados pela fidelidade à marca. Recuperação: reduzimos os tempos de desenvolvimento, processamento de pedidos e lançamento de produtos? Construímos marcas globais e posições de distribuição que nos permitem superar rivais mais lentos? Recuperando recursos: acelerando o sucesso. O tempo entre o gasto de recursos e sua recuperação por meio de receitas é outra fonte de alavancagem — quanto mais rápido o processo de recuperação, maior o multiplicador de recursos. Uma empresa que pode fazer qualquer coisa duas vezes mais rápido que seus concorrentes, com um comprometimento de recursos semelhante, desfruta de uma vantagem dupla de alavancagem. Essa aritmética rudimentar explica, em parte, por que as empresas japonesas estão tão empenhadas em acelerar os tempos de desenvolvimento de produtos. Considere os efeitos da vantagem de dois para um no tempo de desenvolvimento que as montadoras japonesas tradicionalmente tinham sobre seus rivais americanos e europeus. Essa vantagem não apenas permitiu que eles recuperassem os investimentos mais rapidamente, mas também lhes deu produtos mais atualizados e deu aos clientes mais desculpas para abandonar a lealdade à marca. Mas o desenvolvimento acelerado de produtos é apenas uma forma de acelerar o tempo de recuperação. Uma empresa que construiu uma marca global altamente estimada encontrará clientes ansiosos para experimentar novos produtos. Essa predisposição à compra pode acelerar drasticamente a recuperação, já que o tempo de recuperação é medido não do conceito do produto ao lançamento do produto, mas do conceito do produto a algum nível significativo de penetração no mercado mundial. Estique sem riscos O elemento essencial da nova estrutura estratégica é uma aspiração que cria, por design, um abismo entre ambição e recursos. Para muitos gerentes, grande ambição é igual a um grande risco. Se os gerentes da Ford, por exemplo, simplesmente extrapolassem as práticas anteriores, eles poderiam acreditar que desenvolver um carro cinco vezes melhor que o Escort (um potencial superador da Lexus, digamos) exigiria cinco vezes mais recursos. Mas exagero implica risco somente quando noções ortodoxas ditam como a ambição deve ser alcançada. O alongamento pode gerar riscos quando um horizonte de tempo arbitrariamente curto é definido para metas de liderança de longo prazo. A impaciência acarreta o risco de entrar em mercados não totalmente compreendidos, aumentar os gastos com P&D mais rápido do que pode ser gerenciado, adquirir empresas que não podem ser facilmente digeridas ou formar alianças com parceiros cujos motivos e capacidades são mal compreendidos. Os problemas surgem inevitavelmente se os compromissos de recursos superarem o acúmulo de insights de clientes e concorrentes. O trabalho da alta gerência não é tanto vigiar o futuro, mas ajudar a acelerar a aquisição de conhecimento do mercado e do setor. O risco diminui à medida que o conhecimento cresce e, à medida que o conhecimento cresce, também diminui a capacidade da empresa de avançar. A noção de estratégia como exagerada ajuda a preencher a lacuna entre aqueles que veem a estratégia como um grande plano elaborado por grandes mentes e aqueles que veem a estratégia como nada mais do que um padrão em um fluxo de decisões incrementais. Por um lado, a estratégia como extensão é estratégia por design, na medida em que a alta gerência tem uma visão clara da linha de metas. Por outro lado, estratégia como extensão é estratégia por incrementalismo, na medida em que a alta administração deve abrir caminho para a liderança metro a metro. Em resumo, a estratégia tão exagerada reconhece o paradoxo essencial da competição: a liderança não pode ser planejada, mas também não pode acontecer sem uma aspiração grandiosa e bem ponderada.

Estratégia como extensão e alavancagem

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