La estrategia como estiramiento y apalancamiento

General Motors contra Toyota. CBS contra CNN. Pan Am contra British Airways. RCA contra Sony. Supongamos que le hubieran pedido, hace 10 o 20 años, que eligiera al vencedor en cada una de estas batallas. ¿Dónde habría hecho sus apuestas? En retrospectiva, la elección es fácil. Pero en esa época, GM, CBS, Pan Am y RCA tenían una reputación más sólida, bolsillos más profundos, mayor riqueza tecnológica, mayores cuotas de mercado y canales de distribución más poderosos. Solo un soñador podría haber predicho que cada uno sería desplazado por un competidor con muchos menos recursos, pero con aspiraciones mucho mayores. Impulsados por la necesidad de entender la dinámica de batallas como estas, hemos convertido la competitividad en una industria en crecimiento. Se han analizado las empresas e industrias con un detalle abrumador, se han realizado autopsias y se han emitido veredictos. Sin embargo, cuando se trata de entender de dónde viene la competitividad y hacia dónde va, somos como los médicos que han diagnosticado un problema e incluso han encontrado formas de tratar algunos de sus síntomas, pero que todavía no saben cómo evitar que la gente se enferme en primer lugar. Podemos analizar las empresas con un detalle abrumador, realizar autopsias y emitir veredictos, pero seguimos abordando la qué de competitividad, no de por qué. Considere la analogía. El primer paso para entender la competitividad es observar los resultados de la competencia: algunas empresas ganan cuota de mercado, otras la pierden, algunas empresas salen en números negros, otras sangran con tinta roja. Como los médicos que miden la presión arterial o la temperatura de un paciente, podemos decir si el paciente está bien o mal, pero poco más. El siguiente paso es pasar de la observación al diagnóstico. Para diagnosticar los problemas de la competencia, nos basamos en el análisis de la estructura industrial. La posición de una empresa en el mercado (los segmentos de mercado particulares en los que participa la empresa) determina en términos generales el potencial de rentabilidad y crecimiento. Dentro de cualquier segmento de mercado en particular, es la ventaja competitiva relativa de la empresa lo que determina la rentabilidad y el crecimiento reales. El análisis de la estructura industrial nos lleva a qué de competitividad: qué hace que una empresa sea más rentable que otra. A medida que se ha descubierto lo nuevo, se ha exhortado a las empresas a esforzarse por conseguir la calidad Six Sigma, competir a tiempo, dejarse llevar por los clientes y buscar una serie de otras ventajas deseables. Al diagnosticar una enfermedad competitiva específica, podemos concluir que una empresa se encuentra en un segmento industrial poco atractivo, con una desventaja de costes y una calidad inferior. Esto es un poco como determinar que un paciente tiene la enfermedad de Parkinson: el diagnóstico puede apuntar a una cura, pero no es la cura en sí misma y, desde luego, no prevendrá la enfermedad. Para encontrar una cura, el investigador médico debe desentrañar el funcionamiento de la enfermedad. La analogía de la competencia consiste en estudiar la estructura y los procesos organizativos: por ejemplo, ¿cuáles son los atributos administrativos de un proceso rápido de desarrollo de productos o de un programa de gestión de la calidad total exitoso? Sin embargo, por muy que comprendamos los diversos elementos de la ventaja competitiva de una empresa, seguimos abordando el qué de la competitividad, no el por qué. Entender el qué de la competitividad es un requisito previo para ponerse al día. Entender el por qué es un requisito previo para salir al frente. ¿Por qué algunas empresas crean continuamente nuevas formas de ventaja competitiva, mientras que otras observan y siguen? ¿Por qué algunas empresas redefinen los sectores en los que compiten, mientras que otras dan por sentada la estructura industrial existente? Para responder a estas preguntas, hay que eliminar otro nivel de comprensión. Si el objetivo de la medicina es prevenir y no simplemente curar la enfermedad, el médico debe buscar la razón por la que algunas personas se enferman y otras no. Las diferencias en el estilo de vida y la dieta, por ejemplo, predisponen a algunos a la enfermedad y a otros al bienestar. El entorno institucional de una empresa es el corolario industrial en este caso. La política monetaria y fiscal, la política comercial e industrial, los niveles nacionales de educación, la estructura de la propiedad corporativa y las normas y valores sociales de un país en particular tienen un impacto en la competencia de las industrias de ese país. Pero a menudo se presta demasiada atención a estos factores, especialmente por parte de los directivos deseosos de externalizar las causas del declive de la competencia y la responsabilidad por ello. Al fin y al cabo, vemos con frecuencia empresas que no se benefician de las ventajas inherentes a su contexto institucional y otras que se las arreglan para escapar de las desventajas. ¿Por qué Japón, con más esquiadores de nieve que ningún otro país del mundo, no ha creado un fabricante de material de esquí de talla mundial? Por el contrario, ¿por qué Yamaha, una empresa japonesa, se convirtió en el mayor productor mundial de pianos de cola de alta calidad, que no se adaptan a los hogares ni a los gustos musicales tradicionales de los clientes japoneses? ¿Y por qué los fabricantes de ordenadores estadounidenses, que compiten en una industria en la que están en el blanco de los responsables políticos industriales de Japón, prosperan en todo el mundo cuando los fabricantes de automóviles estadounidenses suelen marchitarse ante la competencia japonesa? Los factores institucionales son solo una parte de la historia. Romper el marco gerencial Para entender por qué algunas personas contraen una enfermedad y otras no, un investigador médico debe enfrentarse por fin a la genética. Así como el patrimonio genético se manifiesta como una susceptibilidad a algunas enfermedades y una habilidad para resistirse a otras, los marcos de referencia gerenciales —las suposiciones, las premisas y la sabiduría aceptada que limitan o «enmarcan» la comprensión de una empresa sobre sí misma y su industria e impulsan su estrategia competitiva— determinan en gran medida qué enfermedades será víctima una empresa y cuáles evitará. Los directivos adquieren sus marcos de referencia de forma invisible en las escuelas de negocios y otras experiencias educativas, de sus compañeros, los consultores y la prensa empresarial y, sobre todo, de sus propias experiencias profesionales. Pero por invisibles que sean los marcos en sí mismos, sus consecuencias son visibles en todo momento en la forma en que los altos directivos de la empresa entienden lo que significa ser «estratégico», en su elección de estratagemas competitivas, en sus relaciones con los subordinados. En este sentido, los marcos gerenciales, quizás más que cualquier otra cosa, condicionan el enfoque de una empresa en la guerra competitiva y, por lo tanto, determinan los resultados competitivos. No tener en cuenta los marcos gerenciales era comprensible, ya que la competencia se desarrollaba principalmente entre empresas cuyos directivos se graduaron en las mismas universidades, contrataron a los mismos consultores, se suscribieron a las mismas revistas especializadas y cambiaban de trabajo en las mismas pocas empresas. Al fin y al cabo, no fue Ford quien desafió los preceptos gerenciales de GM desde hace mucho tiempo, ni Thomson lo que obligó a Philips a descartar los principios organizacionales que alguna vez fueron sacrosantos. Hoy en día, esa ceguera es imperdonable. Del mismo modo que la salud de las especies biológicas depende, con el tiempo, de la variedad genética, también ocurre con las empresas globales: la competitividad a largo plazo depende de la voluntad de los directivos de desafiar continuamente sus marcos de gestión. El término «competencia cara a cara» es literal. La competencia mundial no es solo producto contra producto, empresa contra empresa o bloque comercial contra bloque comercial. Es una mentalidad contra una mentalidad, un marco gerencial contra un marco gerencial. De estar en forma a estirarse Un buen punto de partida para deconstruir nuestros marcos gerenciales es con la pregunta: «¿Qué es la estrategia?» Para muchos directivos de grandes empresas occidentales, la respuesta se centra en tres elementos: el concepto de ajuste, o la relación entre la empresa y su entorno competitivo; la asignación de recursos entre las oportunidades de inversión que compiten entre sí; y una perspectiva a largo plazo en la que el «dinero de los pacientes» ocupa un lugar destacado. Desde esta perspectiva, «ser estratégico» implica la voluntad de adoptar una visión a largo plazo, y las inversiones «estratégicas» son aquellas que requieren un compromiso importante y preventivo de recursos (apostar a lo grande y apostar antes), así como una rentabilidad lejana y un riesgo sustancial. Este marco estratégico dominante no está mal, solo desequilibrado. No hace falta decir que, en última instancia, cada empresa debe hacer un ajuste entre sus recursos y las oportunidades que busca, que la asignación de recursos es una tarea estratégica y que los directivos deben aceptar con frecuencia el riesgo y la incertidumbre en la búsqueda de los objetivos estratégicos. Sin embargo, el predominio de estos elementos en las plataformas de estrategia corporativa ha ocultado las ventajas de un marco alternativo en el que el concepto de estiramiento complementa la idea de ajuste, aprovechar los recursos es tan importante como asignarlos, y el largo plazo tiene tanto que ver con la coherencia del esfuerzo y el propósito como con el dinero de los pacientes y el deseo de riesgo. Para ilustrar los efectos de estos marcos opuestos, imagine que dos empresas compiten en el mismo sector. Alpha, el líder del sector, ha acumulado una gran cantidad de recursos de todo tipo (talento humano, habilidades técnicas, acceso a la distribución, marcas conocidas, instalaciones de fabricación y flujo de caja) y puede financiar casi cualquier iniciativa que considere estratégica. Pero sus aspiraciones son mantenerse en la cima de su posición actual, crecer tan rápido como su industria y lograr un 15 % la rentabilidad del capital es modesta. «¿A dónde va», se preguntan los directivos de Alpha, «cuando ya es el número uno?» Beta, su rival, llega relativamente tarde a la industria. Es mucho más pequeño que Alpha y no tiene más remedio que conformarse con menos personas, un presupuesto de capital más reducido, instalaciones más modestas y una fracción del presupuesto de I+D de Alpha. Sin embargo, sus ambiciones desmienten su exigua base de recursos. Los directivos de Beta tienen toda la intención de dejar a Alpha de su posición de liderazgo. Para alcanzar este objetivo, saben que deben crecer más rápido que Alpha, desarrollar más y mejores productos que Alpha y crear una franquicia de marcas mundial y una presencia en los principales mercados, todo ello con menos recursos. El desajuste entre los recursos de Beta y sus aspiraciones llevaría a la mayoría de los observadores a cuestionar la viabilidad de sus objetivos, si no la cordura de sus directivos. Pero tenga en cuenta los posibles efectos de la abundancia de Alpha y la ambición de Beta en la forma en que las dos empresas formulan sus estrategias competitivas y organizan sus recursos. Está claro que Alpha está en una posición mucho mejor para comportarse «estratégicamente»: adelantarse a Beta en la creación de nuevas capacidades de planta, gastar más que Beta en I+D, comprar cuota de mercado con precios agresivos, etc. Es probable que los directivos de Alpha descansen tranquilos, seguros de que pueden derrotar a su rival más pequeño en cualquier enfrentamiento. También es probable que aborden sus batallas con una mentalidad que recuerda a la guerra de trincheras de la Primera Guerra Mundial: «El que se quede primero sin munición es el que pierde», por muy ineficiente que sea este enfoque en términos de recursos. Beta, por otro lado, es probable que adopte las tácticas de la guerra de guerrillas con la esperanza de explotar las ortodoxias de su enemigo más poderoso. Buscará nichos indefensos en lugar de enfrentarse a su competidor en segmentos de mercado bien defendidos. Centrará las inversiones en un número relativamente pequeño de competencias principales en las que la dirección considere que tiene el potencial de convertirse en líder mundial. Incluso podría verse obligado a inventar una fabricación ajustada con un énfasis en hacer más con menos. El argumento aquí es mucho más sutil que la afirmación tan frecuente de que las pequeñas empresas son más ágiles. Lo que distingue a la beta de la alfa no es la menor base de recursos de la beta, sino la mayor brecha que existe entre los recursos de la beta y sus aspiraciones. Por el contrario, el problema de Alpha no es que sea grande —no hay ninguna virtud inherente en ser pequeña—, sino que sus aspiraciones no son lo suficientemente ambiciosas. Los directivos de Alpha no pensarán ni se comportarán como si estuvieran en una empresa pequeña con recursos limitados. Lo que atormenta a Alpha no es el exceso de recursos sino la escasez de ambición. Los abundantes recursos por sí solos no mantendrán a un gigante de la industria en la cima cuando su rival más hambriento practique la disciplina estratégica del estiramiento. Los productos de la expansión (una visión de la competencia como un cerco más que como un enfrentamiento, un ciclo acelerado de desarrollo de productos, equipos multifuncionales muy unidos, un enfoque en unas cuantas competencias principales, alianzas estratégicas con los proveedores, programas de participación de los empleados, consenso) son todos elementos de un enfoque gerencial que normalmente se denomina «japonés». Pero como nos recuerda el desempeño inferior a la libra esterlina de los bien dotados bancos y casas de bolsa de Japón, no hay magia simplemente en ser japonés. De hecho, la llamada dirección japonesa puede tener menos que ver con la armonía social y la disciplina personal que con la disciplina estratégica de la exageración. Empresas como NEC, CNN, Sony, Glaxo y Honda estaban más unidas por lo irrazonable de sus ambiciones y su creatividad para sacar el máximo provecho de lo mínimo que por cualquier herencia cultural o institucional. Las ventajas materiales sustituyen tan mal a la creatividad que los engendran en Japón como lo son en los Estados Unidos o Europa. Crear estiramiento, un desajuste entre los recursos y las aspiraciones, es la tarea más importante a la que se enfrenta la alta dirección. De la asignación al apalancamiento «Si tan solo tuviéramos más recursos, podríamos ser más estratégicos». Todos los directivos con experiencia reconocerán ese lamento. Sin embargo, está claro que los abundantes recursos no pueden garantizar un liderazgo continuo en la industria. Decenas de miles de millones de dólares después, nadie puede acusar a GM de no ser «estratégica» en su búsqueda de la automatización industrial. En todo caso, GM era también estratégico. La capacidad de la empresa para invertir superó su capacidad de absorber nuevas tecnologías, volver a capacitar a los trabajadores, rediseñar los flujos de trabajo, rejuvenecer las relaciones con los proveedores y descartar las ortodoxias gerenciales. Por el contrario, si los recursos modestos hubieran sido un elemento disuasorio insuperable para el liderazgo futuro, GM, Philips e IBM no se habrían encontrado a la defensiva con Honda, Sony y Compaq. NEC logró ganar cuota de mercado frente a AT&T, Texas Instruments e IBM, a pesar de tener un presupuesto de I+D que, durante la mayor parte de su historia, fue más modesto en términos absolutos y relativos que el de sus rivales. Toyota desarrolló un nuevo coche de lujo con una fracción de los recursos que necesitaba Detroit. IBM desafió a Xerox en el negocio de las fotocopiadoras y fracasó, mientras que Canon, una empresa de solo 10 % del tamaño de Xerox a mediados de la década de 1970, finalmente desplazó a Xerox como el fabricante de fotocopiadoras más prolífico del mundo. En su adolescencia, CNN se las arregló para ofrecer 24 horas de noticias al día con un presupuesto estimado en una quinta parte del que necesitaba la CBS para publicar 1 hora de noticias vespertinas. Un rendimiento como este no es solo una fabricación ajustada, sino que lo es todo. La asignación de los recursos entre las empresas y las zonas geográficas es una parte importante de la función estratégica de la alta dirección. Pero aprovechar lo que una empresa ya tiene en lugar de simplemente asignarlo es una respuesta más creativa a la escasez. En la búsqueda continua de formas que consuman menos recursos para lograr objetivos ambiciosos, el aprovechamiento de los recursos ofrece un enfoque muy diferente al de la Reducción de personal y el retraso, la reestructuración y la reducción de personal que se han hecho comunes a medida que los directivos se enfrentan a rivales de todo el mundo que han dominado el arte del aprovechamiento de los recursos. Hay dos enfoques básicos para lograr una mayor productividad de los recursos, ya sean recursos de capital o humanos. La primera es reducir el personal, reducir la inversión y la plantilla con la esperanza de convertirse en magro y mezquino; en esencia, reducir el dinero pagado por el golpe. El segundo enfoque, el aprovechamiento de los recursos, busca aprovechar al máximo los recursos de los que se dispone, para sacar mucho más provecho del dinero. El aprovechamiento de los recursos es esencialmente energizante, mientras que la reducción de personal es esencialmente desmoralizante. Ambos enfoques generarán ganancias en la productividad, pero una empresa que reduzca continuamente su base de recursos sin mejorar su capacidad de aprovechamiento de los recursos pronto descubrirá que la reducción de personal y la reestructuración se convierten en una forma de vida, hasta que los inversores encuentren un nuevo propietario o exijan un equipo de gestión con un mejor historial. De hecho, esto está ocurriendo en los Estados Unidos y en Europa, a medida que una parte cada vez mayor del capital humano y físico se destina a la adquisición, la creación de empresas conjuntas y la cesión de cuota de mercado a los competidores, que son mejores para conseguir más con menos. Los ámbitos del aprovechamiento de los recursos La dirección puede aprovechar sus recursos, financieros y no financieros, de cinco formas básicas: concentrándose ellos de manera más eficaz en cuanto a los objetivos estratégicos clave; mediante acumulando ellos de manera más eficiente; mediante complementando un tipo de recurso con otro para crear un valor de orden superior; mediante conservar recursos siempre que sea posible; y mediante recuperándose los del mercado en el menor tiempo posible. Analicemos, uno por uno, algunos de los componentes que componen estas amplias categorías y hagamos las preguntas que los directivos deben hacerse para evaluar el alcance de su empresa a fin de aprovechar aún más los recursos. Convergencia: ¿Hemos creado un abismo entre los recursos y las aspiraciones que obligue a aprovechar los recursos creativos? ¿Hemos sido leales a nuestros objetivos estratégicos y hemos sido coherentes en su búsqueda? Concentrar los recursos: convergencia y enfoque. El apalancamiento requiere un punto focal estratégico, o lo que hemos denominado una intención estratégica, en el que los esfuerzos de las personas, las funciones y las empresas puedan converger con el tiempo. El objetivo de Komatsu de «rodear Caterpillar», el desafío del presidente Kennedy de «poner un hombre en la luna antes de que acabe la década», la búsqueda de British Airway por convertirse en la «aerolínea favorita del mundo» y el sueño de Ted Turner de recibir noticias mundiales tenían una intención estratégica. Sin embargo, en muchas empresas, probablemente en la mayoría, no hay un punto focal estratégico ni un acuerdo profundo sobre la trayectoria de crecimiento de la empresa. Como resultado, las prioridades cambian constantemente. Los recursos se desperdician en proyectos de la competencia. Las ideas potencialmente buenas se abandonan prematuramente. Y la propia definición de la actividad principal cambia con la suficiente frecuencia como para confundir tanto a los inversores como a los empleados. No es de extrañar entonces que en muchas empresas las decisiones estratégicas mes a mes y año tras año tengan poca acumulación. Compare la incesante búsqueda de «ordenadores y comunicación» por parte de NEC con la relación intermitente de IBM con las telecomunicaciones. Si bien NEC fue primero un fabricante de equipos de telecomunicaciones e IBM primero un fabricante de ordenadores, ambos han reconocido desde hace tiempo que las dos industrias están convergiendo. Sin embargo, Satellite Business Systems de IBM, las alianzas con MCI y Mitel y la adquisición de Rolm han llegado y, en su mayor parte, han desaparecido, mientras que su negocio de comunicaciones sigue siendo una mala relación con su negocio de ordenadores. NEC, por otro lado, es la única empresa del mundo que se encuentra entre las cinco principales productoras de equipos informáticos y de comunicaciones. NEC lo logró no gastando más que IBM, sino gracias a su enfoque estratégico. A mediados de la década de 1970, la dirección se fijó el objetivo de convertirse en líder tanto en informática como en comunicaciones; luego, expuso las implicaciones de ese objetivo en términos de las habilidades y capacidades que necesitaría y, por último, persiguió su ambición de manera inquebrantable durante la siguiente década y media. Como sugiere la experiencia del NEC, la convergencia requiere una intención lo suficientemente precisa como para guiar las decisiones. Converger los recursos en torno a un objetivo amorfo: convertirse en un $ 100 000 millones de dólares, que crece tan rápido como la industria, logra un 15 % rentabilidad del capital: es difícil, si no imposible. La convergencia de los recursos también es poco probable si los objetivos estratégicos no sobreviven al mandato de los altos ejecutivos. Incluso con un alto grado de aprovechamiento de los recursos, alcanzar el liderazgo mundial en la industria puede ser una misión de diez años. Reformular la ambición de la empresa cada pocos años prácticamente garantiza que el liderazgo siga siendo difícil de alcanzar. El objetivo tiene que permanecer inmóvil el tiempo suficiente para que todos los miembros de la organización puedan calibrar sus miras, apunten al objetivo, disparen, ajusten su puntería y vuelvan a disparar. Enfoque: ¿Hemos identificado claramente la próxima ventaja competitiva que debemos crear? ¿La atención de la alta dirección se centra firmemente en la tarea hasta que la complete? Si la convergencia impide el desvío de recursos con el tiempo, centrarse impide la dilución de los recursos en un momento dado. Del mismo modo que un general con fuerzas limitadas debe elegir sus objetivos con cuidado, la empresa debe especificar y priorizar las mejoras que perseguirá. Demasiados directivos, al darse cuenta de que sus empresas están atrasadas en cuanto a costes, calidad, duración del ciclo, servicio de atención al cliente y otros indicadores de la competencia, han intentado arreglarlo todo al mismo tiempo y, después, se han preguntado por qué el progreso es tan lento. Ninguna empresa, equipo funcional o departamento puede prestar la atención adecuada a todos estos objetivos a la vez. Si no se centra la atención en unos pocos objetivos operativos clave en un momento dado, es probable que los esfuerzos de mejora se diluyan tanto que la empresa acabe siempre rezagada en todas las áreas críticas de rendimiento. Pensemos en Komatsu. Empezando con productos que solo tenían la mitad de calidad que los de Caterpillar, Komatsu ganó el máximo galardón a la calidad de Japón, el Premio Deming, en tres años. Muchas otras compañías llevan una década o más luchando por la calidad y todavía no pueden presumir de alcanzar estándares de talla mundial. ¿A qué se debe esta diferencia? Cuando Komatsu inició su programa de control de calidad total, todos los directivos recibieron instrucciones explícitas de votar por la calidad y elegir entre coste y calidad. Aunque la calidad puede ser gratuita a largo plazo, los directivos de Komatsu reconocieron que la búsqueda de la calidad es cualquier cosa menos gratuita a corto plazo. Por lo tanto, Komatsu se centró casi exclusivamente en la calidad hasta alcanzar los estándares mundiales. Entonces, y solo entonces, pasó sucesivamente a valorar la ingeniería, la racionalización de la fabricación, la velocidad de desarrollo de los productos y el logro de la variedad a bajo coste. Cada nueva capa de ventaja sentaba las bases para la siguiente. Dividir los escasos recursos entre una serie de objetivos operativos a medio plazo crea mediocridad a gran escala. Se culpa habitualmente a los directivos intermedios por no traducir las iniciativas de la alta dirección en acciones. Sin embargo, la dirección intermedia a menudo se encuentra intentando compensar la incapacidad de la alta dirección a la hora de ordenar las prioridades, con el resultado de que los mensajes confusos y los objetivos contradictorios impiden que se genere suficiente fuerza detrás de cualquier tarea. Extracción: ¿Estamos dispuestos a aplicar las lecciones aprendidas en primera línea, incluso cuando entren en conflicto con las ortodoxias arraigadas desde hace mucho tiempo? ¿Hemos encontrado la manera de aprovechar las mejores ideas de cada empleado? Acumulación de recursos: extracción y préstamo. Cada empresa es una reserva de experiencias. Todos los días, los empleados entran en contacto con nuevos clientes, aprenden más sobre la competencia, se enfrentan y resuelven problemas técnicos y descubren mejores formas de hacer las cosas. Sin embargo, algunas empresas son mejores que otras a la hora de extraer conocimientos de esas experiencias. Por lo tanto, lo que diferencia a las empresas a lo largo del tiempo puede no ser la calidad relativa o la profundidad de sus reservas de experiencias que su capacidad de aprovechar esas reservas. Como la experiencia tiene un precio, la capacidad de maximizar la información obtenida de cada experiencia es un componente fundamental del aprovechamiento de los recursos. Ser una «organización que aprende» no basta; una empresa también debe ser capaz de aprender de manera más eficiente que sus competidores. Tomemos a Mazda, por ejemplo. El fabricante de automóviles japonés ha lanzado una fracción de los nuevos modelos creados por Ford o GM, pero parece capaz de desarrollar nuevos productos en una fracción del tiempo que tardan los otros dos y a una fracción del coste. La experiencia de Mazda se burla de la curva de experiencia porque sugiere que el ritmo de mejora de las capacidades de una empresa no viene determinado por una relación estrecha con el volumen acumulado, sino por la eficiencia relativa con la que la empresa aprende de la experiencia. Cuanto más pequeña sea la base de experiencia relativa de una empresa, más sistemáticos deberán ser sus directivos a la hora de buscar pistas sobre dónde y cómo podrían realizarse las mejoras. La capacidad de aprender de la experiencia depende de muchas cosas: empleados que reflexionen y estén bien educados en el arte de la resolución de problemas; foros (como los círculos de calidad) donde los empleados puedan identificar problemas comunes y buscar soluciones de orden superior; un entorno en el que cada empleado se sienta responsable de la competitividad de la empresa; la voluntad de arreglar las cosas antes de que no funcionen; la evaluación continua con las mejores prácticas del mundo. Pero aprender requiere algo más que las herramientas y actitudes adecuadas. También requiere un clima corporativo en el que las personas más cercanas a los clientes y la competencia tengan la libertad de impugnar las prácticas tradicionales. A menos que la alta dirección declare abierta la temporada según los precedentes y la ortodoxia, el aprendizaje y el desaprendizaje que debe preceder no pueden empezar a tener lugar. Préstamo: ¿Estamos dispuestos a aprender tanto de los de fuera como de los de dentro? ¿Hemos establecido procesos de endeudamiento y objetivos de aprendizaje para los empleados que trabajan en alianzas y empresas conjuntas? «Tomar prestado» los recursos de otras empresas es otra forma de acumular y aprovechar los recursos. La filosofía de los préstamos se resume en la observación de un gerente japonés de que «usted [en Occidente] tala los árboles y nosotros [en Japón] construimos las casas». En otras palabras, usted hace el arduo trabajo de descubrir y nosotros aprovechamos esos descubrimientos para crear nuevos mercados. Es instructivo recordar que Sony fue una de las primeras compañías en comercializar el transistor y el dispositivo de acoplamiento de carga, tecnologías pioneras en los Laboratorios Bell de AT&T. Cada vez más, la tecnología es apátrida. Cruza las fronteras en forma de artículos científicos, patrocinio extranjero de la investigación universitaria, licencias internacionales, participaciones bursátiles transfronterizas en empresas emergentes de alta tecnología y conferencias académicas internacionales. Aprovechar el mercado mundial de tecnología es una fuente potencialmente importante de aprovechamiento de recursos. En el extremo, pedir prestado implica no solo acceder a las habilidades de una pareja, sino también internalizarlas. La internalización suele ser una forma más eficaz de adquirir nuevas habilidades que adquirir una empresa entera. Al realizar una adquisición, la adquirente debe pagar tanto por las habilidades fundamentales que desea como por las habilidades que ya tenga. Del mismo modo, los costes y los problemas de integrar las culturas y armonizar las políticas son mucho más importantes en una adquisición que en una alianza. NEC se basó en cientos de alianzas, acuerdos de licencia y empresas conjuntas para impulsar sus esfuerzos de desarrollo de productos y acceder a los mercados extranjeros. Las alianzas con Intel, General Electric, Varian y Honeywell, por nombrar algunas, multiplicaron los recursos internos de NEC. De hecho, los directivos del NEC han admitido sin rodeos que sin la capacidad de aprender de sus socios, su progreso hacia el objetivo de los ordenadores y la comunicación habría sido mucho más lento. Los préstamos se pueden multiplicar más que los recursos técnicos. Empresas como Canon, Matsushita y Sharp venden componentes y productos acabados como OEM a Hewlett-Packard, Kodak, Thomson, Philips y otros para financiar sus investigaciones de vanguardia en imágenes, tecnología de vídeo y pantallas de pantalla plana. Casi todas las empresas japonesas que hemos estudiado tenían una participación mayor en el gasto mundial en desarrollo en áreas de competencia principales y una participación mayor en la fabricación mundial de componentes principales que su cuota de marca en los mercados de productos finales. El objetivo es captar la iniciativa de inversión de las empresas que no quieren o no pueden invertir en el liderazgo de las competencias fundamentales, a fin de hacerse con el control de las competencias fundamentales. Piense en ello como tomar prestados los canales de distribución y la cuota de mercado de socios intermedios para impulsar los esfuerzos de desarrollo interno y reducir los riesgos de mercado. A la hora de aprovechar los recursos mediante préstamos, la capacidad de absorción es tan importante como la capacidad de invención. Algunas empresas son sistemáticamente mejores a la hora de pedir préstamos que otras, sobre todo porque abordan las alianzas y las empresas conjuntas como estudiantes, no como profesores. Baste decir que la arrogancia y el estómago lleno no conducen tanto al endeudamiento como la humildad y el hambre. Cautivas de su propio éxito, algunas empresas tienen más probabilidades de renunciar a sus habilidades sin darse cuenta que de internalizar las habilidades de sus socios. ¡Podríamos llamarlo apalancamiento negativo! Los préstamos pueden adoptar innumerables formas: establecer vínculos estrechos con los proveedores para aprovechar sus innovaciones; compartir los riesgos del desarrollo con los clientes clave; pedir préstamos de mercados de factores más atractivos (como, por ejemplo, cuando Texas Instruments emplea a programadores de software de coste relativamente bajo en la India a través de una conexión por satélite); participar en consorcios de investigación internacionales para pedir prestado el dinero de los contribuyentes extranjeros. Sea cual sea la forma, el motivo es el mismo, complementar los recursos internos con recursos que estén fuera de los límites de la empresa. Combinación: ¿Hemos creado una clase de generalistas de la tecnología que puedan multiplicar nuestros recursos? ¿Hemos creado un entorno en el que los empleados exploren nuevas combinaciones de habilidades? Complementar los recursos: mezclar y equilibrar. Al combinar diferentes tipos de recursos de manera que se multiplica el valor de cada uno, la dirección transforma sus recursos y los aprovecha. La capacidad de combinar recursos implica varias habilidades: la integración tecnológica, la integración funcional y la imaginación de nuevos productos. Es posible que GM o Ford gasten más que Honda en el desarrollo de tecnologías relacionadas con los motores, como la ingeniería de combustión, los controles electrónicos y la reducción de emisiones, y quizás incluso alcanzar el liderazgo científico en cada área, pero aun así estar por detrás de Honda en términos de rendimiento general del motor, ya que las empresas estadounidenses podían combinar menos tecnologías. La combinación requiere generalistas de la tecnología, pensamiento sistémico y la capacidad de optimizar las complejas compensaciones tecnológicas. El liderazgo en una gama de tecnologías puede contar poco y los recursos que se gastan en esa búsqueda pueden seguir subaprovechándose poco si una empresa no es tan buena en el sutil arte de la mezcla como en ser pionera en la fuerza bruta. La integración exitosa de diversas habilidades funcionales, como la I+D, la producción, el marketing y las ventas, es una segunda forma de combinación. Cuando hay una especialización limitada y chimeneas organizativas, la excelencia funcional rara vez se traduce en la excelencia del producto. En esos casos, una empresa puede invertir más que sus competidores en todas las áreas funcionales, pero obtener recompensas mucho menores en el mercado. Una vez más, lo que se necesita es una clase de generalistas que entiendan la interacción de las habilidades, las tecnologías y las funciones. La tercera forma de mezcla implica el ingenio de una empresa a la hora de idear permutaciones de nuevos productos. Sony y 3M, por ejemplo, han demostrado una gran imaginación al combinar las tecnologías principales de formas novedosas. El «Walkman» de Sony reunió componentes funcionales muy conocidos (auriculares y un dispositivo de reproducción de cintas de audio) y creó un mercado enorme, si no un nuevo estilo de vida. Yamaha combinó un teclado pequeño, un micrófono y tarjetas codificadas magnéticamente para crear un piano de karaoke para niños que tocaba. En estos casos, el apalancamiento proviene no solo de una mejor amortización de las inversiones anteriores en las competencias principales, sino también de la combinación de elementos funcionales para crear nuevos mercados. Equilibrar: ¿Hemos perseguido altos estándares en todos los ámbitos para que nuestra capacidad de aprovechar la excelencia en un área nunca se vea puesta en peligro por la mediocridad en otro? ¿Podemos corregir nuestros desequilibrios? Equilibrar es otro enfoque para complementar los recursos. Para mantener el equilibrio, una empresa, como un taburete, debe tener al menos tres patas: una sólida capacidad de desarrollo de productos; la capacidad de producir sus productos o prestar sus servicios con niveles de coste y calidad de primera clase; y una infraestructura de distribución, marketing y servicios lo suficientemente amplia. Si alguna etapa es mucho más corta que las demás, la empresa no podrá aprovechar las inversiones que ha realizado en sus áreas de fortaleza. Sin embargo, al hacerse con el control de los recursos faltantes, la dirección puede multiplicar los beneficios extraídos de los activos únicos de la empresa. Para ilustrarlo, considere la situación a la que se enfrentó EMI a principios de la década de 1970 cuando inventó la tomografía axial computarizada o el escáner CAT. Aunque la empresa británica tenía un producto innovador, carecía de una sólida red internacional de ventas y servicios y de las habilidades de fabricación adecuadas. Como resultado, a EMI le resultó imposible captar y conservar su cuota de mercado justa. Empresas como GE y Siemens, con mayores capacidades de distribución y fabricación, imitaron el concepto y se llevaron gran parte de la bonanza financiera. En cuanto a EMI, al final abandonó el negocio. Hoy en día, muchas pequeñas empresas de alta tecnología están desequilibradas como lo estaba la EMI. Si bien pueden establecer asociaciones con empresas que tienen recursos complementarios, es probable que los innovadores se encuentren en una mala posición de negociación a la hora de repartir los beneficios. Este desequilibrio explica por qué tantas empresas japonesas trabajaron durante la década de 1980 para crear sus propias infraestructuras de distribución y fabricación en todo el mundo en lugar de seguir pidiendo préstamos a sus socios intermedios. Se dieron cuenta de que solo podían aprovechar plenamente los beneficios económicos de sus innovaciones si poseían todos los recursos complementarios. Hoy, por el contrario, las empresas japonesas están adquiriendo innovadores para complementar sus sólidas habilidades de marca y fabricación. De las más de 500 pequeñas empresas estadounidenses de alta tecnología vendidas a intereses extranjeros entre 1988 y 1991, las empresas japonesas compraron alrededor de dos tercios. Sea cual sea la naturaleza del desequilibrio, la lógica es la misma. Una empresa no puede aprovechar al máximo su inversión acumulada en ninguna dimensión si no controla las otras dos de manera significativa. El reequilibrio lleva al apalancamiento cuando los beneficios obtenidos al hacerse con el control de los activos complementarios críticos cubren con creces los costes de adquisición. Reciclaje: ¿Consideramos que las competencias principales son recursos corporativos y no propiedad de las empresas individuales? ¿Hemos creado la comunicación lateral para garantizar que las ideas no queden atrapadas? Conservar los recursos: reciclaje, cooptación y blindaje. Cuanto más a menudo se utilice una habilidad o competencia determinada, mayor será el aprovechamiento de los recursos. Sharp aprovecha su competencia con pantallas de cristal líquido en calculadoras, calendarios electrónicos de bolsillo, minitelevisores, televisores con proyección de pantalla grande y ordenadores portátiles. Honda ha reciclado las innovaciones relacionadas con los motores en motocicletas, coches, motores fueraborda, generadores y tractores de jardín. No es de extrañar que estas empresas tengan una eficiencia de I+D inigualable. El dicho más común en Japón es: «Nunca se abandona ninguna tecnología, solo se reserva para su uso futuro». Honda y Sharp son una prueba de esa máxima. El reciclaje no se limita a las competencias basadas en la tecnología. Las marcas también se pueden reciclar. Estar familiarizado con una marca «emblemática» de alta calidad puede predisponer a los clientes al menos a plantearse la posibilidad de comprar nuevos productos que lleven la «marca del fabricante». Piense en la influencia que obtiene Sony cuando lanza un nuevo producto, gracias al coste incremental relativamente modesto de generar credibilidad entre los minoristas y los consumidores y a la buena voluntad implícita de la que está imbuido el producto simplemente porque lleva la marca Sony. La marca de pancarta no puede convertir a un perdedor en un ganador. De hecho, un producto pésimo socavará a la marca más respetada. Y en empresas como Unilever y Procter & Gamble, con una larga trayectoria en la creación de marcas de productos, sería absurdo abandonar las marcas más populares por una marca corporativa desconocida. Sin embargo, incluso estas empresas son cada vez más propensas a utilizar sus apodos corporativos junto con marcas de productos conocidas. Por ejemplo, al trabajar para crear una presencia sólida en Japón, P&G reconoció el impulso adicional que recibirían sus esfuerzos si se utilizara juiciosamente su nombre corporativo. Construir el liderazgo de la marca en un nuevo mercado siempre es un proceso lento y caro. Pero lo es aún más cuando los presupuestos de publicidad y el conocimiento de los clientes están fragmentados en varias marcas. Camine por un aeropuerto internacional y observe las vallas publicitarias con los logotipos corporativos de los gigantes industriales de Japón y Corea. Para estas empresas, la creación de marca es una responsabilidad corporativa. Nadie espera que cada empresa asuma los costes de crear una mentalidad global. Hace unos años, una importante empresa estadounidense dio lo que, para ella, era una medida inusual. Colocó una valla publicitaria iluminada en Heathrow con su logotipo y un eslogan. Sin embargo, la cartelera no duró mucho; ninguna de las unidades de negocio estaba dispuesta a pagar por el letrero. Unos días después, ese trozo de cielo inglés pertenecía a un competidor japonés. Las oportunidades para reciclar los conocimientos y los recursos ganados con tanto esfuerzo son múltiples. La posibilidad de cambiar rápidamente una línea de producción de fabricar artilugios a fabricar artilugios, lo que se conoce como fabricación flexible, es una de ellas. Otros incluyen compartir ideas de comercialización en las filiales de ventas nacionales, transferir las mejoras operativas de una planta a otra, utilizar el mismo subsistema en una gama de productos, difundir rápidamente ideas para mejorar el servicio de atención al cliente y prestar ejecutivos con experiencia a los principales proveedores. Pero el reciclaje no se realizará sin una base organizativa sólida. Requiere ver a la empresa como un conjunto de habilidades y recursos ampliamente accesibles, y no como una serie de feudos. Cooptación: ¿Hemos identificado a los actores de la industria que dependen de nosotros para obtener alguna habilidad fundamental o para ganarse la vida? ¿Entendemos cómo inscribir a otros en la búsqueda de nuestras metas? La cooptación ofrece otra forma de conservar los recursos. Atraer a un posible competidor a luchar contra un enemigo común, trabajar de forma colectiva para establecer un nuevo estándar o desarrollar una nueva tecnología, crear una coalición en torno a una cuestión legislativa en particular; en estos y otros casos, el objetivo es cooptar los recursos de otras empresas y, por lo tanto, ampliar la propia influencia. Al pedir prestado recursos, la dirección busca absorber las habilidades de sus socios y hacerlas suyas; al apropiarse de los recursos, el objetivo es inscribir a otros en la búsqueda de un objetivo común. El proceso de cooptación comienza con una pregunta: «¿Cómo puedo convencer a otras empresas de que tienen interés en mi éxito?» La lógica suele ser: «El enemigo de mi enemigo es mi amigo». Philips tiene un don para hacer que Sony y Matsushita se enfrenten, inscribiendo a uno como compañero para bloquear al otro. Ser un poco maquiavélico no es una desventaja en lo que respecta a la cooptación de recursos. A veces, la cooptación requiere un palo y una zanahoria de propósito común. Por lo general, el palo es el control de algún recurso crítico, y la lógica tácita aquí es: «A menos que juegue el juego a mi manera, cogeré mi pelota y me iré a casa». La relación de Fujitsu con sus socios en el negocio de la informática es un buen ejemplo. Cada uno de estos socios (ICL en Gran Bretaña, Siemens en Alemania y Amdahl en los Estados Unidos) comparte el objetivo común de desafiar el dominio de IBM. Esa es la zanahoria. El problema es la dependencia sustancial, en algunos casos casi total, de estas empresas de los semiconductores, los procesadores centrales, las unidades de disco, las impresoras, los terminales y los componentes de Fujitsu. Blindaje: ¿Entendemos los puntos ciegos y las ortodoxias de la competencia? ¿Podemos atacar sin correr el riesgo de represalias? ¿Sabemos cómo explorar los mercados mediante incursiones de bajo coste y bajo riesgo? Para entender el blindaje, la tercera forma de conservación de los recursos, piense en las tácticas militares. Los generales sabios se aseguran de que sus tropas nunca estén expuestas a riesgos innecesarios. Disfrazan sus verdaderas intenciones. Reconocen el territorio enemigo antes de avanzar. No atacan posiciones muy fortificadas. Hacen fintas para alejar a las fuerzas enemigas del punto de ataque previsto. Cuanto mayor sea la ventaja numérica del enemigo, mayor será el incentivo para evitar un enfrentamiento frontal total. El objetivo es maximizar las pérdidas del enemigo y, al mismo tiempo, minimizar el riesgo para las propias fuerzas. Esta es la base de la «protección de los recursos». Atacar a un competidor en su mercado nacional, intentar igualar fuerza por fuerza a un competidor más grande, aceptar la definición líder del sector de estructura de mercado o «práctica industrial aceptada» son estrategias similares a las de John Wayne que se enfrenta a todos los malos sin ayuda de nadie, y funcionan mejor en Hollywood que en la competencia mundial. En los negocios, el judo es más útil que una pelea a dos puñetazos. El primer principio del judo es utilizar el peso y la fuerza del oponente en su propio beneficio: desviar la energía del ataque del oponente, hacer que pierda el equilibrio y, a continuación, dejar que el impulso y la gravedad se encarguen del resto. Dell Computer, la empresa de ordenadores personales de más rápido crecimiento en Estados Unidos, nunca podría haber igualado la red de concesionarios de Compaq o la fuerza de ventas directas de IBM, por lo que la empresa decidió vender sus ordenadores por correo. A los operadores tradicionales de la industria de la informática les ha resultado casi imposible igualar a Dell, no porque no tengan los recursos, sino porque estas empresas se enfrentan a poderosos electores que tienen una gran participación en el status quo. Los factores críticos de éxito se convierten en ortodoxias cuando un competidor cambia con éxito las reglas de combate. Esta innovación competitiva es una forma importante de proteger los recursos. Buscar un territorio subdefendido es otra forma de proteger los recursos. El éxito de Honda con las motos pequeñas, las primeras incursiones de Komatsu en Europa del Este y la entrada de Canon en el segmento de las fotocopiadoras «de conveniencia» no alertaron a las empresas tradicionales, cuya atención se centraba en otros lugares. Comprender la definición de la competencia de su «mercado atendido» es el primer paso en la búsqueda de un espacio competitivo poco defendido. El objetivo es acumular fuerzas fuera de la vista de los competidores más fuertes. Esta puede ser una de las razones por las que Toyota decidió lanzar el Lexus, su desafío para Mercedes Benz, no en Alemania sino en California, donde los compradores son sofisticados desde el punto de vista tecnológico, se preocupan por los precios y no se dejan llevar demasiado por la lealtad a la marca. Recuperación: ¿Hemos reducido los tiempos de desarrollo, procesamiento de pedidos y lanzamiento de productos? ¿Hemos creado marcas y posiciones de distribución globales que nos permitan adelantarnos a los rivales más lentos? Recuperar los recursos: acelerar el éxito. El tiempo entre el gasto de los recursos y su recuperación a través de los ingresos es otra fuente de apalancamiento: cuanto más rápido sea el proceso de recuperación, mayor será el multiplicador de los recursos. Una empresa que puede hacer cualquier cosa el doble de rápido que sus competidores, con un compromiso de recursos similar, disfruta de una doble ventaja de apalancamiento. Esta aritmética rudimentaria explica, en parte, por qué las empresas japonesas se han empeñado tanto en acelerar los tiempos de desarrollo de los productos. Tenga en cuenta los efectos de la ventaja de dos a uno en el tiempo de desarrollo que los fabricantes de automóviles japoneses tenían tradicionalmente sobre sus rivales estadounidenses y europeos. Esta ventaja no solo les permitió recuperar las inversiones más rápidamente, sino que también les dio productos más actualizados y dio a los clientes más excusas para abandonar su lealtad a la marca. Pero el rápido desarrollo de productos es solo una forma de acelerar el tiempo de recuperación. Una empresa que ha creado una marca mundial muy apreciada encontrará clientes deseosos de probar nuevos productos. Esta predisposición a comprar puede acelerar la recuperación drásticamente, ya que el tiempo de recuperación no se mide desde el concepto del producto hasta el lanzamiento del producto, sino desde el concepto del producto hasta un nivel significativo de penetración en el mercado mundial. Estírese sin riesgo El elemento esencial del nuevo marco estratégico es una aspiración que, mediante el diseño, crea un abismo entre la ambición y los recursos. Para muchos directivos, una gran ambición equivale a un gran riesgo. Si los directivos de Ford, por ejemplo, se limitaran a extrapolar las prácticas anteriores, podrían creer que desarrollar un coche cinco veces mejor que el Escort (un posible batidor de Lexus, por ejemplo) requeriría cinco veces más recursos. Pero estirar implica riesgo solo cuando las nociones ortodoxas dictan cómo se debe lograr la ambición. El estiramiento puede generar riesgos cuando se establece un horizonte temporal arbitrariamente corto para los objetivos de liderazgo a largo plazo. La impaciencia conlleva el riesgo de irrumpir en mercados que no se comprenden del todo, aumentar el gasto en I+D más rápido de lo que se puede gestionar, adquirir empresas que no se pueden digerir fácilmente o precipitarse a establecer alianzas con socios cuyos motivos y capacidades no se conocen bien. Inevitablemente, surgen problemas si los compromisos de recursos superan la acumulación de información de los clientes y la competencia. El trabajo de la alta dirección no consiste tanto en garantizar el futuro como en ayudar a acelerar la adquisición de conocimientos sobre el mercado y la industria. El riesgo disminuye a medida que el conocimiento crece y, a medida que el conocimiento crece, también lo hace la capacidad de la empresa para avanzar. La idea de estrategia como exageración ayuda a cerrar la brecha entre quienes ven la estrategia como un gran plan ideado por grandes mentes y quienes ven la estrategia como nada más que un patrón en una serie de decisiones graduales. Por un lado, la estrategia como estiramiento es estrategia por diseño, en el sentido de que la alta dirección tiene una visión clara de la línea de objetivo. Por otro lado, la estrategia estirada es una estrategia basada en el incrementalismo, en el sentido de que la alta dirección debe despejar el camino para el liderazgo metro por metro. En resumen, la estrategia exagerada reconoce la paradoja esencial de la competencia: no se puede planificar el liderazgo, pero tampoco se puede lograr sin una aspiración grande y bien meditada.

La estrategia como estiramiento y apalancamiento

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