Como a arquitetura vence as guerras tecnológicas

A indústria global de computadores está passando por uma transformação radical. A IBM, principal empresa do setor, está se recuperando de perdas inusitadas e está reduzindo a equipe em dezenas de milhares. A própria sobrevivência da DEC, a segunda empresa do setor, está em aberto. Uma lista de chamadas das maiores empresas de computadores — Data General, Unisys, Bull, Olivetti, Siemens, Prime — parece uma lista de espera na sala de emergência. Além disso, as explicações usuais para a turbulência do setor são, na melhor das hipóteses, inadequadas. É verdade, por exemplo, que a computação centralizada está sendo substituída pela tecnologia de desktop. Mas como explicar os problemas recentes na Compaq, a definidora de padrões de desktop durante grande parte da década de 1980? Ou o impacto sofrido pelo negócio de PCs da IBM e pela maioria dos demais fabricantes de clones de desktop, tanto asiáticos quanto ocidentais? E os japoneses, pela primeira vez, não são convincentes como culpados. O medo de que as proezas manufatureiras japonesas acabassem com a indústria ocidental de computadores não se materializou. É verdade que as empresas japonesas dominam muitos mercados de commodities, mas estão perdendo participação, mesmo em produtos que deveriam controlar, como laptops. Os ganhos de suas principais empresas de eletrônicos e computadores têm sido tão inglórios quanto os das empresas ocidentais. As explicações que abordam a mudança contínua no valor agregado do hardware para o software, embora contenham uma verdade importante, ainda são muito limitadas. A Lotus tem uma das maiores bases de clientes instaladas do setor. No entanto, a empresa vem passando por momentos muito difíceis. Enquanto isso, a Borland continua acumulando perdas. Nem as habilidades de inovação e design são uma receita infalível para o sucesso. A LSI Logic e a Cypress Semiconductor estão entre as empresas mais inovadoras e bem administradas do setor, mas ainda assim perdem dinheiro. Empresas “fabulosas” e “sem computador” baseadas em design, como a MIPS, também se saíram muito mal. A MIPS foi salva da falência apenas por uma aquisição amigável. E a Chips and Technologies está em apuros. A proteção e os subsídios do governo também não são uma panaceia. A indústria europeia de computadores é a mais subsidiada do mundo, mas ainda não tem players sérios nos mercados globais de computadores. Escala, políticas governamentais amigáveis, proezas de fabricação de classe mundial, uma posição forte nos mercados de desktops, software excelente, design de ponta e habilidades inovadoras — nada disso, ao que parece, é suficiente, por si só ou em combinação, para garantir o sucesso competitivo nesse campo. É necessário um novo paradigma para explicar os padrões de sucesso e fracasso competitivo na tecnologia da informação. Simplificando, o sucesso competitivo flui para a empresa que consegue estabelecer um controle arquitetônico proprietário sobre um espaço amplo, rápido e competitivo. As estratégias arquitetônicas se tornaram de suma importância na tecnologia da informação devido à incrível taxa de melhoria nos microprocessadores e outros componentes semicondutores. A relação desempenho/preço de processadores baratos está praticamente dobrando a cada dezoito meses, varrendo áreas cada vez maiores do setor da informação ao alcance de máquinas cada vez menores e mais baratas. Como nenhum fornecedor consegue acompanhar o dilúvio de componentes baratos, poderosos e produzidos em massa, os clientes insistem em unir suas próprias soluções de sistema locais. As arquiteturas impõem ordem ao sistema e possibilitam as interconexões. Um controlador arquitetônico é uma empresa que controla um ou mais dos padrões pelos quais todo o pacote de informações é montado. Grande parte da sabedoria convencional atual argumenta que, em uma era de “sistemas abertos”, o controle arquitetônico proprietário não é mais possível, ou mesmo desejável. Na verdade, exatamente o oposto é verdadeiro. Em uma era de sistemas abertos, a coerência arquitetônica se torna ainda mais necessária. Embora qualquer produto possa ficar rapidamente desatualizado, uma arquitetura aberta e bem projetada pode evoluir junto com tecnologias críticas, fornecendo um ponto fixo de estabilidade para os clientes e servindo como plataforma para uma família de produtos radiante e duradoura. Arquiteturas proprietárias não são apenas possíveis, mas também indispensáveis para o sucesso competitivo. Arquiteturas proprietárias em sistemas abertos não são apenas possíveis, mas também indispensáveis para o sucesso competitivo — e também são do melhor interesse do consumidor. Eles se tornarão cada vez mais críticos à medida que os mundos dos computadores, telecomunicações e eletrônicos de consumo continuarem a convergir. Arquiteturas em sistemas abertos Para entender a arquitetura como uma ferramenta para o sucesso competitivo em tecnologia da informação, considere primeiro os muitos componentes que compõem um sistema de informação típico e os tipos de empresas que fornecem esses componentes. Considere a configuração do computador em uma operação típica de negociação ou corretagem de Wall Street. Estações de trabalho poderosas com 50 MIPS (milhões de instruções por segundo) — comparáveis à potência dos mainframes padrão — estão em todas as mesas. As estações de trabalho são conectadas em uma rede para que possam se comunicar umas com as outras ou com várias outras pessoas ao mesmo tempo. Equipes de estações de trabalho podem ser reunidas para resolver um problema realmente grande. Computadores poderosos chamados servidores dão suporte à rede e gerenciam os enormes bancos de dados — históricos de preços vinculados, por exemplo — dos quais as estações de trabalho se baseiam. Essa rede moderna será quase totalmente aberta ou acessível externamente por outros fornecedores; elementos críticos, de talvez até uma centena de fornecedores, se conectam de forma intercambiável à rede. As estações de trabalho em si são de empresas como Sun Microsystems, Hewlett-Packard e IBM, ou podem ser computadores pessoais poderosos da Apple ou de qualquer um dos vários fabricantes de PCs compatíveis com a IBM. A IBM e a Hewlett-Packard fabricam seus próprios microprocessadores de estação de trabalho; a maioria dos fabricantes de estações de trabalho ou computadores pessoais compra microprocessadores de empresas como Intel, Motorola, Texas Instruments, LSI Logic, AMD e Cyrix. Quase todas as telas são fabricadas no Japão pela Sony, NEC e muitas outras empresas; as unidades de disco vêm de empresas americanas como a Seagate ou a Conner Peripherals. Os chips de memória são fabricados no Japão ou na Coréia. As impressoras de rede normalmente têm mecanismos de impressão a laser do Japão ou, se forem impressoras de alto desempenho, da Xerox ou IBM; os poderosos processadores necessários para controlar as impressoras modernas virão da AMD, Motorola ou Intel. O restante dos componentes de hardware padronizados da rede, como modems, placas aceleradoras, coprocessadores, placas de interface de rede e similares, serão fabricados por uma grande variedade de empresas asiáticas e americanas. A rede terá muitas camadas de software, a maioria “embalada” de empresas americanas. O sistema operacional — o software que controla a interação básica dos componentes de um computador — pode ser uma versão do UNIX da AT&T, especialmente adaptada pelo fornecedor da estação de trabalho, como acontece com a Sun e a IBM, ou pode vir de terceiros, como a Microsoft. Muitos fornecedores, como Lotus e Borland, fornecerão software de aplicativos. O software complexo necessário para gerenciar a interação dos servidores e estações de trabalho na rede será, na maioria dos casos, fornecido pela Novell. O software que converte dados digitais em instruções para motores de impressão é vendido pela Hewlett-Packard, pela Adobe ou por um de seus muitos clones. Cada elemento menor do sistema, como um modem ou acelerador de vídeo, terá seu próprio software especializado, geralmente fornecido por um fornecedor diferente do fabricante. É possível construir sistemas abertos desse tipo porque, para cada camada da rede, existem padrões e protocolos de interface publicados que permitem que produtos de hardware e software de vários fornecedores se misturem perfeitamente à rede. Os padrões definem como os programas e comandos funcionarão e como os dados se movimentarão pelo sistema — os protocolos e formatos de comunicação que os componentes de hardware devem seguir, as regras para troca de sinais entre o software de aplicativos e o sistema operacional, a estrutura de comando do processador, as descrições de fontes permitidas para uma impressora e assim por diante. Chamamos esse complexo de padrões e regras de “arquitetura”. Um pequeno grupo de empresas que fornecem componentes para a rede definirá e controlará as arquiteturas críticas do sistema, cada uma para uma camada específica do sistema. Os definidores de padrões arquitetônicos geralmente incluem o designer do microprocessador (como Sun ou Intel); fornecedores de sistemas operacionais (possivelmente Sun ou Microsoft); o sistema de rede (geralmente Novell); o sistema de descrição da página da impressora (Adobe ou Hewlett-Packard); e um pequeno número de outros, dependendo da natureza da rede. Cada uma delas é uma arquitetura proprietária; embora as regras para transmitir sinais para um processador Intel, por exemplo, sejam publicadas abertamente para todos os fornecedores, o design subjacente do processador é de propriedade da Intel, assim como o design do sistema operacional da Sun é de propriedade da Sun, e assim por diante para o Windows/DOS da Microsoft, o Netware da Novell ou o PostScript da Adobe. Um pequeno grupo de empresas inovadoras definirá e controlará as arquiteturas críticas de uma rede. As empresas que controlam padrões arquitetônicos proprietários têm uma vantagem sobre outros fornecedores. Como eles controlam a arquitetura, geralmente estão melhor posicionados para desenvolver produtos que maximizem suas capacidades; ao modificar a arquitetura, eles podem disciplinar os fornecedores de produtos concorrentes. Em uma era de sistemas abertos, as empresas de tecnologia da informação mais consistentemente bem-sucedidas serão aquelas que conseguirem estabelecer um padrão arquitetônico proprietário em um espaço competitivo substancial e defendê-lo contra os ataques de clones e patrocinadores arquitetônicos rivais. É sabedoria convencional argumentar que os usuários, e a causa do progresso tecnológico, são mais bem servidos por não proprietário arquiteturas de sistemas. Isso é enfaticamente falso. Há muitos exemplos de arquiteturas não proprietárias, como o padrão de fax CCITT ou o padrão de televisão NTSC, a maioria delas estabelecidas por órgãos governamentais ou grupos do setor. Por serem definidos por comitês, eles geralmente optam por soluções de compromisso com o menor denominador comum. E eles são difíceis de mudar. O NTSC foi atualizado apenas uma vez (para cores) em meio século; os comitês vêm discutindo por um padrão de fax aprimorado há anos. Proprietário as arquiteturas, por outro lado, por serem franquias extremamente valiosas, estão sob constante ataque competitivo e devem ser defendidas vigorosamente. É essa dinâmica que impulsiona um ritmo muito rápido de aprimoramento tecnológico. Competições arquitetônicas A indústria de computadores vem competindo em arquitetura há anos. Veja o exemplo do produto que estabeleceu o domínio da IBM no negócio de computadores mainframe — o IBM System/360. O 360 foi sem dúvida a primeira arquitetura de tecnologia da informação generalizada e parcialmente aberta. No final da década de 1960, quando o System/360 se tornou a solução de mainframe dominante, a IBM começou a separar os preços dos componentes e a abrir seletivamente o sistema, em parte devido à pressão do governo. Os padrões publicados permitiram que concorrentes e fornecedores de componentes produzissem uma ampla variedade de produtos e programas compatíveis com a IBM que eram intercambiáveis e, às vezes, superiores aos da própria IBM. Ao licenciar seu sistema operacional MVS para a Amdahl, por exemplo, a IBM possibilitou que a Fujitsu, parceira da Amdahl, produzisse clones do mainframe IBM. Muito do que não foi licenciado voluntariamente foi adquirido de qualquer maneira pelos japoneses por meio do roubo massivo de propriedade intelectual. Centenas de novas empresas que vendem produtos e software de mainframe compatíveis com a IBM colocaram intensa pressão competitiva sobre a IBM. Mas eles também garantiram que o padrão IBM sempre estaria presente em todo o mundo da computação de mainframe. Como resultado, até hoje a IBM controla cerca de dois terços do mercado de mainframe compatível com IBM e uma parcela ainda maior de seus lucros, não apenas para unidades centrais de processamento, mas também para unidades de disco, software de sistemas e produtos de reposição, como memória expandida. Como eles não têm outra escolha a não ser manter a compatibilidade com o padrão IBM, os concorrentes devem esperar para fazer engenharia reversa dos produtos IBM depois de serem lançados. Normalmente, quando os produtos competitivos estão no mercado, a IBM está bem abaixo da curva de aprendizado ou já está avançando para a próxima geração. E como proprietária da arquitetura dominante, a IBM pode superar os obstáculos de forma sutil e precisa sempre que um determinado concorrente começar a representar uma ameaça. Por mais de 20 anos, geração após geração, a IBM jogou esse jogo de forma brilhante e venceu todas as vezes. Por mais de 20 anos no negócio de mainframe, a IBM jogou esse jogo de forma brilhante e venceu todas as vezes. Ironicamente, a IBM perdeu uma oportunidade equivalente em computação de desktop, entregando os dois pontos de controle arquitetônicos mais importantes do PC — o software de sistemas e o microprocessador — para a Microsoft e a Intel. Como qualquer fabricante de clones podia adquirir o software do sistema operacional da Microsoft e o microprocessador da Intel, fabricar PCs se tornou um negócio brutal de mercadorias. Como fabricante de alto custo, a IBM agora detém apenas cerca de 15 % do mercado que ela criou. Em um erro relacionado, a Compaq cometeu o erro de presumir que a IBM sempre controlaria o padrão de arquitetura do PC. Com base nessa premissa, a empresa adaptou sua estrutura de custos e política de preços às da IBM, apenas para se encontrar quase fatalmente vulnerável quando a selvagem guerra de preços de PCs do início dos anos 1990 expôs o caráter comoditizado da fabricação de PCs. Surpreendentemente, enquanto a IBM e a Compaq lutam para obter lucros com seus negócios de PCs, a Microsoft e a Intel estão desfrutando de margens após impostos de cerca de 20%. % , em vendas de mais de $ 4 bilhões e $ 6 bilhões, respectivamente, e juntos eles têm mais dinheiro do que a IBM. Para um exemplo semelhante, considere o caso da Lotus. A Lotus começou em um mercado — software de planilhas eletrônicas — em que os produtos são complexos e repletos de recursos, dificilmente mercadorias. E ao longo dos anos, a empresa adquiriu ou desenvolveu uma grande variedade de outros produtos — Jazz, Manuscript, Improv, AmiPro, Notes e Freelance — alguns dos quais são tecnicamente excelentes. O problema competitivo da Lotus, no entanto, é que esses produtos carecem de qualquer semelhança arquitetônica profunda. De fato, até mesmo o software de planilhas incorporado nas várias ofertas da empresa é incompatível entre si. Fornecedores pontuais de produtos, como a Lotus, podem ser muito lucrativos por um tempo. No entanto, eles estão sempre em risco quando um líder arquitetônico muda as regras do jogo. Por exemplo, enquanto a Lotus acumulava uma grande quantidade de produtos pontuais, a Microsoft estava criando um bloqueio arquitetônico na interface gráfica do usuário (GUI) para computadores baseados em DOS. (Veja o encarte “Cenários para competição arquitetônica: interfaces gráficas de usuário”.) E o Windows agora define o ambiente no qual o software da Lotus deve competir. O grande poder do Windows é que ele cria uma interface relativamente simples, intuitiva e razoavelmente uniforme entre um usuário e uma grande variedade de aplicativos e softwares. À medida que os usuários se acostumam com a maior facilidade do Windows, eles insistem nisso e apontam que fornecedores de produtos como a Lotus são forçados a adaptar seus softwares para serem executados sob a arquitetura Windows. Mas a Microsoft também oferece sua própria linha de produtos pontuais, como Excel e Word, e como eles provavelmente exploram melhor a arquitetura do Windows, estão constantemente invadindo a participação de mercado da Lotus. Cenários para competição arquitetônica: interfaces gráficas de usuário As interfaces gráficas de usuário (GUIs) são o software que permite que os usuários manipulem visualmente os aplicativos — por exemplo, emitindo comandos apontando para ícones — fornecendo um método simples e consistente de trabalhar com vários programas diferentes. A evolução do mercado de GUI fornece um exemplo dramático da dinâmica da competição arquitetônica. A interface gráfica original foi desenvolvida no famoso Centro de Pesquisa de Palo Alto (PARC) da Xerox e revelada com a Xerox Star no início dos anos 1980. A Star foi uma conquista brilhante para a época: uma estação de trabalho em rede de alto desempenho, embora muito cara, fácil de usar. Mas era um sistema completamente fechado; não havia uma interface de aplicativos-programas publicada, então ninguém além da Xerox poderia fornecer software para rodar no Star. Seu apelo era, portanto, limitado demais para se tornar um padrão de desktop generalizado. Steve Jobs adaptou a tecnologia Star para a Apple, mas foram necessárias várias tentativas até que a Apple começasse a fazer incursões na área de GUI. A primeira tentativa da Apple foi o Lisa, um sistema substancialmente fechado que não conseguiu atrair qualquer participação de mercado. A empresa acertou mais com o Macintosh. Pelo menos em versões posteriores, o Mac tem sido hospitaleiro para desenvolvedores de software terceirizados. É consideravelmente mais barato que o Lisa e tem uma excelente arquitetura de sistema operacional/GUI. Mas a Apple ainda limitou drasticamente seu potencial de distribuição ao insistir em agrupar sua arquitetura apenas com seu próprio hardware de segunda categoria. O Mac dificilmente é um fracasso, mas se a Apple tivesse licenciado amplamente o software de seus sistemas, a Apple e sua parceira de microprocessadores, a Motorola, poderiam ter exercido o mesmo controle arquitetônico sobre a computação pessoal que a Microsoft e a Intel têm agora. A luta arquitetônica do sistema operacional/GUI está longe de terminar e será uma das arenas competitivas mais acirradas da década de 1990. O IBM OS/2 2.0 é tecnicamente excelente, mas tem um início muito tardio; o novíssimo sistema NT da Microsoft, que executará aplicativos Windows, levantará os obstáculos mais uma vez. Uma variedade de padrões baseados em UNIX são alternativas aos sistemas derivados do DOS original. E a IBM e a Apple uniram forças em um sistema operacional/GUI de próxima geração em sua parceria com a Taligent. Como sugere o concurso de GUI em andamento, as batalhas arquitetônicas são rápidas, muito desafiadas e raramente são completamente resolvidas. As recompensas para um vencedor, no entanto, podem ser ótimas. A ironia é que, por um tempo na década de 1980, a Lotus teve uma posição de mercado tão poderosa que quase certamente poderia ter estabelecido um padrão de GUI sozinha. Mas a empresa se esqueceu de fazer isso. Esses erros estratégicos fazem a diferença entre um vencedor e um perdedor arquitetônico. Princípios e fases do concurso arquitetônico Há cinco imperativos básicos que impulsionam a maioria dos concursos de arquitetura: 1. Bons produtos não são suficientes. Os produtos distribuem arquiteturas e podem contribuir para o sucesso de uma estratégia arquitetônica. No entanto, como sugere o caso da Lotus, bons produtos por si só não são suficientes. Mas se o patrocinador investir pesadamente na melhoria contínua do produto, produtos com capacidades modestas podem se tornar a base para a liderança arquitetônica. Por exemplo, tanto a Zilog quanto a AMD, em vários estágios do concurso de microprocessadores para PC, fabricaram chips compatíveis com Intel que eram superiores aos da Intel; mas nenhuma das empresas igualou o compromisso da Intel com P&D, e ambas ficaram para trás quando a Intel lançou uma geração de processadores aprimorados após a outra. Depois que uma arquitetura é estabelecida, ela, por sua vez, se torna um canal de distribuição para produtos adicionais, com os produtos do controlador arquitetônico ocupando a posição preferida. 2. As implementações são importantes. As decisões de fabricação estão desempenhando um papel cada vez mais importante na estratégia do produto. Mas, como arquiteturas bem-sucedidas têm um alto conteúdo de design e, geralmente, um alto conteúdo de software, as habilidades de fabricação por si só não são suficientes para prevalecer na competição arquitetônica. Empresas japonesas e outras empresas asiáticas, por exemplo, apesar de sua grande capacidade de fabricação, raramente estabeleceram franquias de arquitetura. Geralmente, eles se contentaram com posições como fabricantes de clones ou implementadores de commodities. Talvez a única área em que as empresas japonesas tenham estabelecido controle proprietário sobre um importante espaço arquitetônico seja nos videogames. Mas até mesmo os líderes nessa área, Nintendo e Sega, estão em risco. (Veja o encarte “Cenários para competição arquitetônica: videogames”.) Cenários para competição arquitetônica: videogames A indústria de videogames domésticos, dominada pela Nintendo e pela Sega, é uma indústria séria. Cerca de 30 milhões de lares americanos, ou cerca de 70 % de todas as casas com uma criança entre oito e doze anos, possui um videogame. Tanto a Nintendo quanto a Sega vendem consoles de videogame (computadores básicos, de 16 bits e 286 níveis) com sistemas operacionais bem agrupados. O software de jogos é desenvolvido por fornecedores independentes sob licenças rigorosamente controladas, mas distribuído somente pelas redes das duas empresas com grandes margens de lucro. Os lucros fluem das vendas de jogos, não dos consoles. Arquiteturas agrupadas estão prontas para serem atacadas por mais sistemas abertos, assim como o Apple II foi superado pelo IBM PC. Na verdade, várias empresas americanas têm como alvo o mercado de jogos. A Electronic Arts, por exemplo, venceu uma ação de direitos autorais que lhe permite fazer engenharia reversa no sistema operacional da Sega. A disponibilidade de um clone do sistema Sega quebraria o controle da empresa sobre o software de jogos e abriria a fabricação de consoles para clonadores. Outra empresa, a 3DO (antiga San Mateo Software Group), tem planos de lançar um poderoso sistema operacional voltado para o consumidor que será ideal para jogos. As especificações foram fornecidas a vários fabricantes asiáticos, incluindo Matushita, investidora da 3DO, para um console baseado em CD-ROM. Os jogos mais vendidos existentes, presumivelmente, poderiam ser facilmente adaptados ao novo sistema; o objetivo da 3DO é possuir uma franquia arquitetônica semelhante ao Windows no mundo do consumidor. Um concorrente obscuro interessante e potencialmente formidável é a Silicon Graphics, uma empresa que transformou sua tecnologia de manipulação de imagens tridimensional líder do setor em um negócio de bilhões de dólares. A partir de sua base original na indústria de CAD de engenharia, a Silicon Graphics encontrou um novo nicho fornecendo a tecnologia por trás dos efeitos especiais espetaculares de sucessos de Hollywood como “Terminator II”. Esses sistemas podem produzir efeitos de jogo incompreensíveis; sabe-se que a Silicon Graphics tem uma estratégia de consumidor/jogo em andamento. Todas essas empresas têm ambições que vão muito além dos brinquedos. Os jogos podem ser apenas a primeira de uma série de plataformas de consumo orientadas a imagens para tudo, desde serviços de notícias, compras domésticas ou inúmeros serviços de entretenimento. Com base no princípio de que o low-end sempre vence, essas plataformas podem eventualmente suplantar a geração atual de computadores pessoais. Cuidado com a Microsoft e a Intel. As habilidades de fabricação podem muito bem ser essenciais para o sucesso em concursos de arquitetura. Embora sejam insuficientes por si só, no entanto, as habilidades de fabricação podem muito bem ser uma competência essencial para o sucesso nos concursos de arquitetura da década de 1990. O motivo: a implementação está se tornando cada vez mais a chave para conquistar o controle arquitetônico. Em microprocessadores, por exemplo, uma boa implementação pode melhorar o desempenho por um fator de dois. É por isso que líderes de arquitetura como a Intel normalmente fabricam seus próprios chips. Por outro lado, a Sun Microsystems optou por se concentrar exclusivamente no design de seu microprocessador SPARC, uma decisão que tem sido uma fonte de dificuldades recentes para a empresa porque implementações de fornecedores abaixo da média comprometeram o desempenho do SPARC. Implementações de alta qualidade são igualmente importantes nas novas gerações de computadores portáteis. De fato, quanto mais avançada a tecnologia da informação fizer incursões nos mercados consumidores, mais habilidades de manufatura serão inestimáveis. 3. Arquiteturas bem-sucedidas são proprietárias, mas abertas. Arquiteturas fechadas não conquistam franquias amplas. Escolher o grau certo de abertura é uma das decisões mais sutis e difíceis em concursos de arquitetura. A IBM abriu sua arquitetura de PC de forma muito ampla — ela deveria ter, e poderia ter, mantido o controle de um ou de ambos os padrões do sistema operacional e do microprocessador. A Apple cometeu o erro oposto de agrupar o sistema operacional Mac muito próximo ao seu próprio hardware. A Sun, ao contrário da Apple, abriu sua arquitetura SPARC RISC muito cedo, tanto para desenvolvedores de software quanto para clonadores de processadores; ela tem a posição de liderança em estações de trabalho e sua ampla base de suporte de software terceirizado ajudou a manter a fidelidade do cliente apesar de uma série de problemas técnicos. O software de design assistido por computador (CAD) da Autodesk para construtores está aberto a pacotes adicionais de terceiros, como ferramentas de design de cozinha, e sua ampla base de software de suporte lhe deu o controle de uma franquia pequena, mas muito lucrativa. 4. As arquiteturas de uso geral absorvem soluções para fins especiais. Arquiteturas que não podem evoluir para ocupar um espaço competitivo cada vez mais amplo são becos sem saída. A lucrativa franquia de processadores de texto de Wang foi absorvida por PCs de uso geral. As estações de trabalho CAD para fins especiais da Daisy, Applicon e outras foram absorvidas por máquinas desktop de uso mais geral. Máquinas de jogos para fins especiais, com toda a probabilidade, serão absorvidas por sistemas de consumo de uso mais geral. 5. Sistemas de baixo custo engolem sistemas de última geração. Os minicomputadores roubaram grandes partes do território do mainframe e, por sua vez, foram atacados por estações de trabalho e redes. As estações de trabalho estão sob pressão de PCs de desempenho cada vez mais alto. Supercomputadores tradicionais e mainframes muito avançados são vulneráveis a matrizes paralelas de microprocessadores baratos. Os sistemas de armazenamento de dados de ponta também estão sob ataque de matrizes de discos redundantes e baratos. Embora a IBM tenha ajudado a criar a revolução dos computadores pessoais, ela se recusou firmemente a reconhecer suas implicações. Até há relativamente pouco tempo, até chamava sua divisão de produtos de desktop de “Sistemas de Entrada”, ignorando o fato de que as máquinas atuais baseadas em microprocessadores substituem os computadores tradicionais, não um ponto de entrada ou uma estação intermediária para eles. No entanto, os gerentes devem ter em mente que mesmo as empresas que melhor seguem esses princípios não têm necessariamente garantia de sucesso contínuo no mercado. Os concursos de arquitetura geralmente passam por várias fases diferentes, e somente as empresas que superam com sucesso todas elas, mantendo seu ritmo e direção no ambiente fluido de tecnologias em rápida evolução, emergem como vencedoras a longo prazo. É um ato de equilíbrio delicado que exige uma flexibilidade cada vez maior à medida que as tecnologias amadurecem. Existem cinco fases principais do concurso de arquitetura: Comprometimento. Os desafios arquitetônicos geralmente surgem do caos inicial de produtos pontuais concorrentes. Antes do IBM PC, os computadores pessoais eram sistemas rígidos e fechados que tendiam a agrupar seus próprios sistemas operacionais e software de aplicativos. A Compaq percebeu que, ao comprar um sistema operacional Microsoft idêntico ao do PC, poderia aproveitar a onda do sucesso do PC. A Microsoft então insistiu que todos os fabricantes de clones subsequentes comprassem o mesmo sistema operacional e, assim, adotou o padrão fundamental de arquitetura de software para PC. A visão da Microsoft foi perceber que estava participando de um concurso de arquitetura e tomar as medidas apropriadas, incluindo expandir constantemente a generalidade e o escopo de seus sistemas para sair vencedora. Difusão. Grandes lucros vêm de franquias amplas. As arquiteturas abertas são bem-sucedidas porque podem ser amplamente difundidas. O software de descrição de página Interpress da Xerox, que converte dados digitais em instruções de impressão, é excelente, mas só pode ser adquirido com impressoras de última geração da Xerox. A Adobe, por outro lado, licenciou amplamente sua linguagem PostScript e se tornou a definidora de padrões do setor. A Intel licenciou amplamente as primeiras versões de seus processadores xx86 e, em seguida, restringiu drasticamente o licenciamento de seu chip 386 depois que o padrão Intel se tornou firmemente consolidado. A IBM, por outro lado, há muito tempo resiste à difusão de seu software de mainframe e minicomputador. Obviamente, as decisões de difusão não são isentas de riscos. Mais uma vez, equilíbrio e tempo são essenciais. Por exemplo, a Philips licenciou sua tecnologia de discos compactos para a Sony para aumentar a penetração no mercado. Mas a Sony superou a Philips e conquistou metade do mercado. O padrão da Philips era estático e nunca mais foi desenvolvido. Bloqueio. Uma empresa tem um “bloqueio” em uma arquitetura quando os concorrentes são treinados para esperar até que o líder da arquitetura apresente cada nova geração de produtos. A Intel e a Microsoft, pelo menos temporariamente, parecem ter alcançado essa posição nos mercados de PCs. A Sun estava à beira de uma franquia fixa em estações de trabalho, mas pode ter falhado; o desempenho do design do processador SPARC RISC está aquém da concorrência, e a empresa esqueceu de solidificar sua franquia migrando rapidamente para plataformas de baixo custo. Mas o aprisionamento é sustentável somente quando uma empresa canibaliza de forma agressiva e contínua sua própria linha de produtos e amplia de forma contínua e compatível a própria arquitetura. Essa é uma escolha estratégica que muitas empresas acham difícil fazer. Freqüentemente, os gerentes se tornam superprotetores dos produtos que lhes trouxeram seu sucesso original. A IBM, por exemplo, desperdiçou um poderoso bloqueio nos sistemas operacionais e de processamento de transações de back-office. Em um esforço equivocado para proteger as vendas de hardware, ela se recusou a lançar produtos, há muito desenvolvidos internamente, que adaptariam seu software de minicomputador AS400 mais vendido à estação de trabalho RS6000. Essa autoproteção reflexiva simplesmente entrega uma franquia valiosa à Microsoft e a outros fornecedores que estão surgindo do mais baixo nível. Colheita. Obviamente, o objetivo final da competição de arquitetura é conquistar a participação de um líder de mercado nos lucros. Só para dar um exemplo dramático, as margens de lucro da família de chips xx86 da Intel estão na casa dos 40%. % a 50 % alcance e contabilize mais de 100 % dos ganhos da empresa. Mas nenhuma posição fixa é totalmente segura, e as empresas devem ter cuidado ao colher para não se basear em seus sucessos anteriores. De fato, a Intel pode ter colhido de forma muito agressiva, provocando ataques recentes animados de fabricantes de clones, como AMD e Cyrix. Obsolescência e regeneração. Assim como os produtos devem ser canibalizados, as próprias arquiteturas também devem ser canibalizadas. Quanto melhor a arquitetura, maior sua vida útil; mas, mais cedo ou mais tarde, toda arquitetura, por mais bem projetada que seja, se torna obsoleta. E antes disso, o líder de mercado deve estar preparado para seguir em frente, acabar com o antigo e introduzir o novo. Os líderes do setor geralmente não conseguem canibalizar suas arquiteturas antigas, mas, embora nada seja mais doloroso, fazer isso é absolutamente necessário. Caso contrário, os concorrentes rapidamente criam e introduzem franquias rivais, que acabam dominando o setor. O fracasso da IBM em canibalizar suas franquias de mainframe e minicomputadores fornece um exemplo claro dos efeitos catastróficos de esperar muito tempo. Embora doloroso, é absolutamente necessário canibalizar arquiteturas antigas. O DEC fornece outro exemplo. A empresa desenvolveu excelentes produtos RISC muito cedo. Mas a DEC se recusou a canibalizar sua lucrativa arquitetura VAX-VMS porque seu sistema operacional VMS, a fonte de sua franquia, estava totalmente integrado ao antigo hardware VAX. Previsivelmente, a DEC foi superada por fornecedores como a Sun Microsystems e a Microsoft, que não hesitaram em adotar suas alternativas mais novas e mais poderosas. (O principal desenvolvedor dos sistemas avançados da DEC, Dave Cutler, agora é responsável pelo desenvolvimento do NT para a Microsoft.) Há três lições aqui. Primeiro, com uma arquitetura melhor, o DEC poderia ter mantido o VMS ativo por mais tempo. Se o VMS fosse “portátil”, ou seja, não restrito ao hardware VAX, o DEC poderia ter portado o VMS para o hardware de outros fornecedores, tornando o VMS um padrão do setor. De fato, a empresa poderia ter usado a própria tecnologia RISC sem perder sua franquia VMS. Em segundo lugar, o DEC teria sido melhor se canibalizar, em vez de esperar ser canibalizado por outros. A terceira lição, porém, é a mais importante. Como mostram as experiências da DEC com o VMS e os erros da IBM com as franquias de mainframe e minicomputadores, as estruturas culturais e organizacionais úteis para gerenciar negócios tradicionais, fechados e integrados não funcionarão para empresas que pretendem competir com a estratégia arquitetônica. Na verdade, acreditamos que a competição arquitetônica está estimulando o desenvolvimento de uma nova forma de organização empresarial. Essa nova estrutura, que chamamos de Modelo do Vale do Silício, tem implicações importantes tanto para a tecnologia da informação quanto para muitos outros setores. O modelo ainda é jovem e está mudando rapidamente e, embora a Microsoft provavelmente chegue mais perto, nenhuma empresa se encaixa perfeitamente nele. Gerenciando a concorrência arquitetônica: o modelo do Vale do Silício O Modelo do Vale do Silício surgiu há uma década, quando os primeiros concorrentes de arquitetura perceberam que enfrentavam os mesmos problemas no gerenciamento de organizações que enfrentavam com tecnologias e estratégias arquitetônicas. Em retrospectiva, isso não é surpreendente. A arquitetura responde aos mesmos imperativos nos sistemas e nas organizações. Isso reduz a complexidade. Ele permite uma separação clara entre funções centralizadas de uso geral e funções descentralizadas ou especializadas. Ele permite o gerenciamento de imprevisibilidade e mudança; tecnologias, componentes ou produtos individuais podem ser trocados sem a necessidade de refazer tudo. Por motivos semelhantes, uma boa arquitetura facilita a experimentação e a competição: uma vez especificada a estrutura, várias abordagens podem competir sem comprometer a compatibilidade. E, finalmente, uma arquitetura padrão permite que muitos sistemas e organizações sejam desenvolvidos de forma independente e ainda trabalhem juntos sem problemas. Como paradigma organizacional, o Modelo do Vale do Silício, portanto, tem várias características e vantagens. A seguir estão os mais importantes: 1. Arquitetura organizacional e tomada de decisão que refletem a arquitetura técnica. Qualquer organização deve desenvolver e usar boas arquiteturas técnicas. Mas as empresas de modelos do Vale do Silício dão um passo adicional: a estrutura da própria empresa reflete as arquiteturas técnicas que ela usa. As empresas modelo do Vale do Silício dão um passo adicional: a estrutura da própria empresa reflete as arquiteturas técnicas que ela usa. Assim, por exemplo, a Microsoft é estruturada para que seus softwares de sistemas e aplicativos existentes sejam gerenciados separadamente, assim como novos esforços arquitetônicos, como o NT. Dessa forma, a Microsoft pode difundir seus aplicativos em vários sistemas operacionais (próprios e outros, como o Apple Macintosh), ao mesmo tempo em que comercializa seus sistemas operacionais cortejando os aplicativos de outros fornecedores. As duas empresas podem trabalhar em grande parte de forma independente, mas somente a Microsoft obtém os benefícios de seu sinergismo. A maioria das decisões pode ser tomada diretamente dentro da organização responsável pelo domínio arquitetônico relevante; isso minimiza debates verticais e horizontais complexos. 2. Meritocracia e feedback direto. As firmas-modelo do Vale do Silício permitem e forçam feedback direto sobre o desempenho, em níveis que variam de indivíduos a unidades de negócios. Na Microsoft, os membros da equipe avaliam uns aos outros periodicamente em avaliações por pares. Os melhores artistas são recompensados; os retardatários são avisados e depois demitidos. O conhecimento técnico é necessário para uma grande fração da gerência sênior, e a comunicação ocorre diretamente entre as partes relevantes, sem restrições hierárquicas. Por outro lado, as classificações de desempenho nas burocracias tradicionais são determinadas pelos gerentes em níveis mais altos, e a remuneração raramente é baseada no desempenho corporativo de longo prazo. O processo geralmente é fortemente politizado; a dissidência é suprimida e a incompetência fica impune. A competição arquitetônica também expõe as empresas de modelos do Vale do Silício a outra forma de avaliação por pares: a competição de produtos. Para serem bem-sucedidas como definidoras de padrões do setor, as empresas devem licenciar suas arquiteturas para os concorrentes e, ao mesmo tempo, desenvolver produtos essenciais. Como resultado, cada camada da empresa (e da arquitetura) é exposta à concorrência direta e ao feedback do mercado. Portanto, embora a Microsoft controle o Windows, os grupos de aplicativos ainda competem individualmente: Excel contra Lotus e QuattroPro, Word contra WordPerfect e AmiPro, e assim por diante. A liderança arquitetônica oferece uma vantagem, mas evita o encobrimento. As firmas-modelo do Vale do Silício são estruturadas de forma que a excelência seja a única defesa. Cenários para competição arquitetônica: padrões de descrição de páginas e imagens Os padrões de descrição de páginas e imagens estão evoluindo rapidamente de sua base inicial em impressoras para um negócio muito grande que transformará todo o setor de impressão e publicação. Provavelmente, a maior parte do material publicado agora é capturada em formato eletrônico, e uma grande competição está se preparando para controlar o padrão de armazenamento, transmissão e manipulação de textos, imagens e documentos multimídia complexos. A tecnologia envolvida é extraordinariamente sofisticada e exige muito processamento. Os algoritmos de compressão e descompressão de dados e manipulação de imagens sobrecarregam todos os processadores disponíveis, exceto os mais rápidos; os requisitos de armazenamento de dados são muito grandes; e os requisitos de capacidade de comunicação superam a maioria dos sistemas convencionais. Todos esses obstáculos estão caindo muito rapidamente diante de uma ampla gama de avanços técnicos. No momento, a Adobe deve ser considerada a primeira colocada no concurso de padrões. Seu produto Acrobat, que será lançado este ano, fornecerá os recursos de armazenamento, compressão e transmissão mais avançados do setor. As primeiras versões permitirão que os usuários anotem, mas não editem, textos armazenados eletronicamente. Espera-se que versões posteriores incluam opções de edição. A Microsoft está montando um grande desafio, pelo menos no processamento de texto de documentos e fontes. O azarão é a Xerox, que tradicionalmente possui uma vasta gama de tecnologias orientadas a imagens e textos que, de alguma forma, nunca consegue comercializar. Várias empresas menores também plantaram suas bandeirolas, incluindo, de forma refrescante, duas da Europa, Harlequin e Hyphen. A Hewlett-Packard e a Microsoft formaram uma aliança para permanecer na disputa, mas suas soluções são, pelo menos no momento, bastante limitadas. Uma entrada antecipada no concurso envolverá a possibilidade de criar um novo padrão proprietário de fax. A combinação de faxes com impressoras de papel comum de alta qualidade pode induzir um aumento muito substancial no uso do fax, especialmente se as imagens forem de qualidade suficientemente alta para transmitir imagens, desenhos de trabalho e similares. Dois novos produtos, PostScript for Fax da Adobe e Satisfaxion da Intel, oferecem uma resolução muito melhor e diminuem a compressão de dados necessária para permitir que os sistemas de comunicação de baixa capacidade existentes lidem com imagens complexas. Ambos se interconectam com aparelhos de fax padrão para enviar e receber imagens de baixa resolução. 3. Limites limpos, internos e externos. Em estruturas corporativas arquitetadas, as organizações podem criar e dissolver alianças rapidamente, tanto interna quanto externamente. As organizações são muito planas e os grupos de desenvolvimento têm interfaces simples e limpas entre si, determinadas por limites arquitetônicos. A arquitetura e os produtos pontuais podem ser mantidos separados. Além disso, os produtos podem incorporar de forma invisível “mecanismos” arquitetados desenvolvidos por outras organizações, incluindo concorrentes. Por exemplo, uma start-up chamada InfoNow organizou alianças envolvendo ela mesma, a Microsoft, editoras, fornecedores de computadores e outras empresas de software. O InfoNow empacota produtos de software, juntamente com análises e amostras deles, que são pré-carregados gratuitamente em computadores; os produtos de software, no entanto, são criptografados. Os usuários podem experimentá-los, ler avaliações e comprá-los por telefone, o que aciona a decodificação eletrônica. Adicionar novos pacotes de software é trivial. 4. Controle proprietário interno de arquitetura e implementações críticas, mercadorias e nichos externalizados. As empresas modelo do Vale do Silício buscam externalizar a fração máxima possível de seu sistema total, ao mesmo tempo em que controlam cuidadosamente as áreas necessárias para estabelecer e manter uma franquia arquitetônica. Assim, o desenvolvimento central da arquitetura de uso geral é sempre controlado internamente. Portanto, geralmente são implementações críticas de produtos, que abrangem os mercados mais amplos e são necessárias para difusão precoce ou colheita posterior. As empresas do Vale do Silício também gerenciam cuidadosamente suas dependências, para não se tornarem unilateralmente dependentes de concorrentes arquitetônicos. No geral, no entanto, as empresas modelo do Vale do Silício são muito menos autárquicas do que as grandes empresas tradicionais. Produtos de nicho, componentes básicos e arquiteturas controladas por terceiros são terceirizados e/ou relegados aos licenciados. Na verdade, as empresas do Vale do Silício buscam ativamente mercantilizar regiões que não estão sob seu controle. Isso gera vários benefícios. Por um lado, as empresas podem se concentrar no que fazem de melhor e nos esforços essenciais para o sucesso arquitetônico. Por outro lado, a ampla terceirização e o licenciamento criam competição entre fornecedores e licenciados, o que amplia o mercado e beneficia o líder em arquitetura. As guerras de preços de PCs encantam a Intel, a Microsoft e a Novell; a IBM e a Compaq sofrem. Mercados amplos e sensíveis ao custo são a base estratégica, se cobertos por arquiteturas proprietárias. Curiosamente, isso contradiz a sabedoria convencional dos anos 1980 de que as empresas deveriam evitar mercados amplos e sensíveis ao custo em favor de nichos de alto preço. Na verdade, o amplo mercado é o ponto alto estratégico, se for coberto por uma arquitetura proprietária. Fornecedores de produtos de nicho podem lucrar, mas continuarão sendo players menores. 5. Migração e evolução ao longo do tempo. Assim como as arquiteturas evoluem e acabam se tornando obsoletas, o mesmo acontece com as organizações. Assim, a estrutura interna e as alianças externas da empresa evoluem junto com sua arquitetura e posição no mercado. À medida que novas camadas são adicionadas a uma posição arquitetônica existente (Windows em cima do DOS, depois NT abaixo do Windows), novas organizações são criadas; uma situação semelhante ocorre quando uma arquitetura deve ser canibalizada. Algumas empresas de modelos do Vale do Silício logo enfrentarão a canibalização; será interessante ver como elas se sairão. Implicações mais amplas do modelo do Vale do Silício O modelo do Vale do Silício é basicamente um produto de algumas empresas do setor de computadores, assim como a produção em massa foi inventada pela Ford e a produção just-in-time pela Toyota. E, como nesses casos, acreditamos que o Modelo do Vale do Silício se difundirá por todo o setor mais amplo de tecnologia da informação à medida que as indústrias de computadores, telecomunicações, serviços de informação e eletrônicos de consumo se fundirem. Além disso, no entanto, à medida que a competição industrial em todas as indústrias se torna mais complexa e a mudança tecnológica se acelera, o modelo pode ter efeitos importantes em muitos outros campos. Acreditamos que ele fornece uma estrutura que permite que os líderes proprietários em geral tenham a maior amplitude de controle e lucratividade com a menor complexidade e o menor tamanho. Na verdade, achamos que o modelo é apropriado tanto para pequenas quanto para grandes empresas; no entanto, penaliza o tamanho desnecessário. (A Microsoft, com menos de 15.000 funcionários, tem uma capitalização de mercado igual à da IBM.) Portanto, encerraremos com um exemplo de como a estratégia arquitetônica e o modelo do Vale do Silício poderiam ter sido usados há mais de uma década, pela Xerox. A Xerox se tornou uma grande empresa global por meio de uma única tecnologia proprietária — a xerografia. Os “mecanismos de marcação” xerográfica são o núcleo das fotocopiadoras, impressoras e máquinas de fax, todas inventadas pela Xerox. Mas a Xerox optou por explorar seu controle da xerografia usando a estratégia tradicional de empresas integradas. Quando a Xerox sentiu que não poderia desenvolver produtos de forma lucrativa, ela simplesmente deixou o mercado vazio. Como resultado, quando a posição de patentes da empresa diminuiu, os concorrentes japoneses conquistaram a maior parte dos florescentes mercados de baixo custo de copiadoras pessoais, impressoras a laser e aparelhos de fax. A participação de mercado da Xerox caiu de quase 100% % para cerca de 30 % . Em vez disso, a Xerox poderia ter desenvolvido uma arquitetura para uma ampla família de máquinas e sistemas de controle, incluindo interfaces para scanners, manipuladores de documentos e “finalizadores” para agrupamento, grampeamento e encadernação. Ela poderia ter licenciado sua tecnologia para outras empresas e/ou vendido motores xerográficos. Ela poderia ter desenvolvido produtos para os principais mercados, deixando outros para empresas de nicho. A cada poucos anos, a empresa poderia ter mudado ou aprimorado suas arquiteturas para melhorar seus produtos e sua posição competitiva. O resultado poderia ter sido uma posição semelhante à da Microsoft, com a Xerox detendo a maior parte dos lucros em um mercado dinâmico e altamente competitivo, mas sob seu próprio controle efetivo. Acreditamos que estratégias semelhantes estão disponíveis para empresas de outros setores complexos — aeroespacial e de máquinas-ferramentas, entre outros. Nesse caso, as inovações estratégicas e organizacionais do setor da informação podem ser tão interessantes quanto sua tecnologia.

Como a arquitetura vence as guerras tecnológicas

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