Saúde e bem-estar das empresas dos EUA

Políticos e líderes empresariais aceitaram a sabedoria convencional de que os custos dos cuidados de saúde são os principais responsáveis pelo problema de competitividade dos Estados Unidos. Na verdade, grande parte do debate atual sobre saúde é impulsionado por essa crença. No entanto, nossa pesquisa no Huntsman Center for Global Competition and Leadership da Wharton School of Business sugere que esse foco nos custos obscureceu uma solução potencial para a crise da saúde: o gerenciamento diligente da prestação de serviços de saúde. É improvável que os esforços para controlar os custos dos cuidados de saúde melhorem a posição competitiva dos Estados Unidos. Por quê? Porque esses custos não afetam significativamente a capacidade das empresas de competir nos mercados globais. Embora seja verdade que os custos de saúde sejam o segmento de custos de produção que mais cresce, eles representam apenas cerca de 8%. % da compensação total, e a compensação total representa apenas cerca de 60% % do custo de produção. Os cuidados de saúde, então, representam apenas cerca de 5 % dos custos totais de produção. Além disso, a maior parte do aumento do custo dos cuidados de saúde é suportada pelos trabalhadores, não repassada aos consumidores. Portanto, mesmo que os custos de saúde cresçam 20%. % a cada ano, eles permanecerão insignificantes em termos de preços e fluxos comerciais que determinam a concorrência global. Atualmente, a questão não é que os custos de saúde impeçam as empresas de vencer a concorrência direta de preços nos mercados mundiais, mas que a maneira pela qual os cuidados de saúde são gerenciados dificulta o treinamento de trabalhadores, o investimento em pesquisa e desenvolvimento, a cooperação com a mão de obra e outras coisas que tornam as empresas dos EUA fortes concorrentes nos mercados mundiais, agora e no futuro. É hora de reconhecer a necessidade de um novo paradigma e perceber que, em última análise, controlar o custo dos cuidados de saúde exige que a empresa se comprometa a gerenciar a saúde de seus funcionários tão meticulosamente quanto gerencia seu produto ou serviço mais precioso. Há nos Estados Unidos uma crise de saúde e uma crise de competitividade, mas elas não estão relacionadas. Confundir os dois problemas dificultou a solução de qualquer um. E a crise da saúde se tornou avassaladora. As empresas americanas pediram uma reforma federal do sistema de saúde, enquanto seu próprio papel na gestão da prestação de cuidados de saúde permanece inexplorado. Mas, a menos que o debate sobre saúde se volte para o seguro saúde nacionalizado, os empregadores continuarão sendo responsáveis pela saúde de sua força de trabalho. Na verdade, sob a concorrência gerenciada, que ganhou amplo apoio, o papel do empregador na gestão da prestação de cuidados de saúde será bastante aprimorado. Para cumprir sua responsabilidade e controlar o custo dos cuidados de saúde, os empregadores devem parar de recorrer a Washington em busca de respostas e, em vez disso, começar a ver a gestão dos cuidados de saúde como uma iniciativa estratégica. Solução errada para o problema errado A gestão estratégica dos cuidados de saúde não é nova. Os benefícios de saúde foram introduzidos pela primeira vez durante a Segunda Guerra Mundial para contornar os rígidos controles salariais e atrair os melhores trabalhadores de uma força de trabalho esgotada pela guerra. Os benefícios tinham como objetivo reduzir a movimentação e aumentar a produtividade e a fidelidade à empresa. No final da década de 1960, no entanto, os benefícios de saúde não eram mais uma atração adicional; eles se tornaram uma parte habitual da compensação. Mais recentemente, os gerentes começaram a temer que benefícios generosos à saúde atraiam funcionários insalubres que prejudicam o desempenho geral da empresa. Como resultado, a maioria dos gerentes agora considera os benefícios de saúde como um custo que agrega pouco valor estratégico. Na verdade, muitos passaram a acreditar que o aumento dos custos dos benefícios de saúde prejudicou o crescimento das exportações e a participação no mercado interno ao aumentar os custos de produção e os preços de produção. Essa visão se tornou particularmente difundida nos últimos anos, à medida que a indústria dos EUA enfrentou uma penetração significativa nas importações. Na tentativa de descobrir a causa desse problema de competitividade, os gerentes analisam outros países com custos de saúde mais baixos e presumem que a diferença de custo cria um diferencial de preço entre os bens produzidos nos Estados Unidos e os importados. Em resumo, os gerentes culpam o custo dos cuidados de saúde por comprometer o controle do mercado doméstico pelos EUA. À medida que essas preocupações aumentavam na década de 1980, as empresas se concentraram em maneiras de controlar os custos e o volume excessivo de serviços de saúde. Inicialmente, as empresas firmaram coalizões comerciais pouco afiliadas para obter vantagem adicional sobre os fornecedores de serviços de saúde. Mais recentemente, as empresas reduziram os benefícios, instituíram cuidados gerenciados e transferiram os custos para os funcionários na forma de maiores copagamentos ou franquias. Durante todas essas “reformas”, os executivos normalmente insistiram que não estão no ramo de saúde e se comportaram como se, uma vez pago o prêmio do seguro, sua tarefa estivesse concluída. Como resultado, as empresas continuam ajustando seus pacotes de benefícios, deixando o controle da gestão da prestação de cuidados de saúde dentro do setor médico. No geral, houve pouca mudança na operação e gestão fundamentais do sistema de prestação de cuidados de saúde. E, em quase todos os casos, as várias reformas que as empresas promoveram no mundo médico não resolveram nem o problema de saúde dos EUA nem o problema de competitividade dos EUA. Apesar dos esforços das empresas, a taxa de inflação dos custos de saúde foi em média de cerca de 8%. % por ano nos últimos 15 anos, e os gerentes continuam culpando o setor de saúde por seu desempenho nos mercados globais. Principais descobertas Muitos CEOs presumem que o alto custo dos cuidados de saúde afeta a capacidade de suas empresas competirem em todo o mundo porque eles igualam as diferenças nos pagamentos de benefícios de saúde, sejam eles pagos por prêmios ou impostos, às diferenças nos preços dos produtos finais. O que determina os preços, no entanto, é o custo do pacote de remuneração total em relação à produtividade do trabalho, não o custo de um único componente desse pacote. Para avaliar a premissa de que o aumento dos custos dos benefícios de saúde nos Estados Unidos prejudicou nossa posição competitiva ao aumentar os custos de produção e os preços de produção, passamos três anos analisando dados que mostram como o crescimento dos custos dos benefícios de saúde afeta a compensação total; como o crescimento da compensação total afeta os preços domésticos e de exportação; e como esses preços afetam o fluxo de importações e exportações dos Estados Unidos. Em geral, descobrimos que, de 1952 a 1989, os salários nominais e os custos dos benefícios de saúde pagos pelo empregador aumentaram juntos, em grande parte devido ao crescimento da produtividade do trabalho, à inflação geral e às preferências dos trabalhadores por benefícios de saúde generosos. Durante esse período, a parcela da compensação total paga como salários em dinheiro diminuiu de quase 100%. % para cerca de 73 % . Os salários reais realmente diminuíram, particularmente durante as décadas de 1970 e 1980. Por outro lado, a parcela da remuneração total paga como pensões e benefícios de saúde aumentou de menos de 1%. % de 1952 a 13 % para pensões e 8 % para cuidados de saúde em 1989. Os pagamentos combinados do Medicare e da compensação trabalhista aumentaram de quase zero para cerca de 6%. % de compensação. Como outros pesquisadores, encontramos uma substituição incompleta entre benefícios de saúde pagos pelo empregador e outras formas de compensação, mesmo quando corrigidos pelo tratamento isento de impostos dos benefícios de saúde. Em outras palavras, cada dólar gasto em benefícios de saúde não foi compensado por uma redução em dólares em outras partes do pacote de compensação. Isso indica que o aumento dos custos de saúde aumenta os custos totais de mão de obra, mas o efeito final desse aumento nos preços da produção provou ser insignificante. Com base em uma análise econométrica de salários, benefícios e dados de preços de 1979 a 1989, descobrimos que o nível de custos de benefícios de saúde não é um fator significativo nos preços gerais da produção industrial nem nos preços relativos dos produtos dos EUA em comparação com os de nossos principais concorrentes. Nossa pesquisa também descobriu que diferentes setores lidam com o aumento dos custos de saúde de maneiras diferentes: serviços de hotéis e viagens e órgãos públicos, por exemplo, repassam os custos de saúde em seus preços ou taxas de usuário. Como não há concorrente estrangeiro de menor custo nesses mercados, o público americano paga por meio de preços mais altos por bens e serviços. Empresas em setores globalizados estáveis — manufatura pesada, eletrônicos ou produtos químicos — não aumentam os preços para atender aos aumentos nos custos de saúde. Incapazes de repassar esses custos aos consumidores devido à forte concorrência estrangeira, eles os repassam para funcionários com aumentos mais baixos ou cortes salariais. E algumas empresas, especialmente pequenas empresas, varejistas, construtoras e empregadores sazonais, degradam os cuidados de saúde e outros benefícios. Essas medidas nos dão uma população bem documentada de mais de 18 milhões de trabalhadores e sem seguro, que está no centro do debate sobre o “acesso aos cuidados”. Nossa pesquisa sugere que o nível de custos de saúde não representa um problema de competitividade em si. Mas a forma como as empresas lidam com o aumento do custo dos cuidados de saúde criou problemas reais que prejudicarão sua competitividade a longo prazo. Por exemplo, quando os custos de saúde excedem as projeções orçamentadas, como acontece com frequência, os fundos adicionais devem ser retirados do treinamento, pesquisa e desenvolvimento de funcionários ou outros fundos discricionários. Em outras palavras, projeções errôneas dos custos de saúde podem e corroem a competitividade de uma empresa. Como as empresas se concentraram no desenvolvimento de pacotes de benefícios de saúde em vez de gerenciar a prestação de serviços de saúde, deixando intacta a estrutura de custos dos fornecedores, previsões precisas dos custos de saúde são quase impossíveis. Para piorar a situação, as tentativas fracassadas de controlar o custo dos cuidados de saúde criaram camadas extras de burocracia gerencial nas empresas e em suas seguradoras — camadas que agora se somam $ 100 bilhões em custos anuais, o Jornal de Medicina da Nova Inglaterra estimativas. Esse aparato corporativo centralizado continua obcecado em ajustar os benefícios de saúde à medida que fica cada vez mais fora de contato com a realidade da prestação de cuidados de saúde nos mercados locais. Além disso, essas medidas de controle de custos tiveram um sério efeito na saúde da força de trabalho. A transferência de custos para os funcionários, que se tornou popular em muitas empresas, significa que menos pessoas buscam exames preventivos. Essa prática, portanto, coloca em risco a saúde dos funcionários e aumenta os custos a longo prazo. Enquanto isso, as empresas têm prestado pouca atenção à qualidade amplamente variável dos cuidados médicos de um local de trabalho para outro. Essas falhas prejudicaram seriamente as relações trabalhistas. Não há dúvida de que a gestão atual dos cuidados de saúde, com ênfase na mudança de custos, está alienando a força de trabalho e preparando o terreno para mais incidentes, como a custosa paralisação de 17 semanas na Nynex Corporation em 1989. No geral, a porcentagem de greves nas quais os benefícios de saúde eram um grande problema aumentou de 18%. % em 1986 a 78 % em 1989 e ainda é alto. Outros estudos indicam que bem mais de 80% % das greves surgem em grande parte de questões de saúde, e mais de 90% % são acionados pela transferência de custos das empresas para os funcionários. Acima de 90 % das greves são desencadeadas por empresas que transferem os custos de saúde para os funcionários. Não é de surpreender que os executivos considerem o trabalho sobre benefícios de saúde como complicado e arriscado. Essa preocupação, no entanto, decorre de um erro fundamental: a falha em gerenciar os cuidados de saúde como qualquer outro componente crucial da produção. Ao se concentrarem no problema errado de aumento vertiginoso de custos, os gerentes permitem que o verdadeiro problema da entrega ineficiente piore cada vez mais. Não surpreende que todas as intervenções tenham saído pela culatra, que o debate político seja confuso e que o trabalho não coopere. Um novo paradigma para gerenciar a prestação de cuidados de saúde Para que as empresas dos EUA permaneçam competitivas a longo prazo, os gerentes devem mudar da abordagem tradicional de gerenciamento de benefícios para um controle abrangente da prestação de cuidados de saúde. No centro desse novo paradigma está o reconhecimento de que os custos de saúde são um investimento fundamental nos funcionários como um ativo de longo prazo. Uma empresa garante capital humano por meio de seu pacote de remuneração total, que inclui salários, benefícios de saúde, benefícios previdenciários, remuneração trabalhista, férias, absenteísmo e licença médica. Para que o valor dos benefícios à saúde exceda seu custo, a empresa deve gerenciar os cuidados de saúde como qualquer outro componente importante da produção. Os mecanismos pelos quais esse novo paradigma pode ser realizado não são conceitualmente remotos nem inacessíveis para a maioria das empresas. Eles surgem da aplicação de três ideias básicas que agora operam em dezenas de empresas. Mas, até agora, nenhuma empresa pratica mais do que um ou dois desses princípios, então nenhuma realiza todo o seu potencial competitivo. As empresas devem intervir no lado da oferta do mercado de saúde da mesma forma que intervêm com outros fornecedores importantes. A abordagem típica de uma empresa na prestação de cuidados de saúde pode resultar da confiança na profissão médica, mas no mundo prático do setor de saúde, essa atitude se mostrou ingênua e cara para muitas empresas. A abordagem atual permite que um oligopólio alimentado pelo crescimento da tecnologia e outros fatores defina os preços e, em menor grau, o volume de serviços. No paradigma de gestão da prestação de cuidados de saúde, as decisões sobre a prestação de cuidados de saúde refletem o processo de aquisições pelo qual outros insumos importantes são obtidos. Isso equivale a transformar os cuidados de saúde de um benefício — uma forma de compensação forçada — em um insumo produtivo. Por exemplo, para controlar custos e melhorar a qualidade, a Ford e outras empresas do setor automotivo estão desenvolvendo relacionamentos independentes de longo prazo com os principais fornecedores de peças. De acordo com esse novo pensamento, os cuidados de saúde, embora não sejam tão tangíveis quanto um trem de força, são essenciais para a produção e devem ser tratados com uma estratégia semelhante. As três formas de intervenção na prestação de cuidados de saúde são decisões de tomar/comprar, joint ventures e federações de compra de empregadores. A decisão de fazer/comprar pode ser aplicada ao gerenciamento da prestação de cuidados de saúde, assim como a outros insumos importantes. Por exemplo, na Gates Rubber Company em Denver, Colorado, os funcionários são tratados em uma clínica local. Criada pela empresa há 50 anos para atender às necessidades básicas de saúde dos funcionários, a clínica agora é um centro médico de serviço completo que contrata 10 médicos de atenção primária em tempo integral, 74 especialistas e subespecialistas em tempo parcial e 9 dentistas. Os benefícios acumulados pela clínica são muitos e profundos: a parceria entre médicos e a empresa gerou inovação na prestação de serviços; os médicos da clínica, que têm autonomia e responsabilidade pela prestação de cuidados de saúde, gostam de praticar em tal ambiente; e o ambiente proporciona a continuidade do cuidado que muitas vezes permite que os aposentados mantenham o mesmo médico que tiveram durante o emprego. No geral, a clínica ajuda a promover uma “família” de Gates, fornecendo um local onde a gerência, os funcionários e os aposentados interagem informalmente. E esse senso de família resulta em uma baixa taxa de movimentação na Gates. A abordagem prática da Gates Rubber aos cuidados de saúde valeu a pena com um menor crescimento de custos e uma maior sensação de “família” de Gates. Embora os funcionários de Gates tenham a opção de sair do sistema da empresa para obter assistência médica, 98 % selecione o plano de saúde Gates. Ao mesmo tempo, os custos foram contidos e os serviços foram mantidos, apesar de uma redução de pessoal intencional de 5.000 para 1.500 funcionários. Nos últimos cinco anos, Gates restringiu o crescimento dos custos de saúde a um valor ajustado de 5,9% % per capita por ano enquanto expande os serviços. As despesas com aposentados foram restringidas a um valor similar de 5,3 % crescimento. As taxas de admissão e o tempo de permanência da empresa estão abaixo da média. Em vez de criar sua própria clínica, uma empresa pode entrar em uma joint venture para adquirir assistência médica. Considere a joint venture formada há dois anos pela Deere & Company, a United Auto Workers (UAW) e a Mayo Clinic. Antes de entrar na joint venture, a Deere tinha quase 20 anos de experiência lidando com pedidos de assistência médica e 5 anos de experiência administrando um grupo de HMOs modelo de associação de profissionais independentes (IPA), que contratam serviços de médicos individuais. Quando o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira aprovou um novo padrão contábil exigindo que os empregadores incluíssem os passivos futuros dos aposentados em seus livros, a Deere percebeu que era necessária uma estratégia de contenção de custos de saúde a longo prazo. O UAW trouxe para a parceria seu conhecimento sobre as necessidades dos funcionários, e a Mayo Clinic trouxe a experiência necessária para projetar, construir e administrar uma unidade de cuidados primários. O resultado de sua joint venture é um HMO modelo de equipe, que contrata médicos para servir em sua equipe, e uma nova instalação de 25.000 pés quadrados, o John Deere Family Health Center, em Moline, Illinois. A Deere espera que o modelo de pessoal HMO dê à empresa maior controle sobre a prestação de cuidados de saúde do que seu modelo HMO IPA. Com esse maior controle, a Deere pode esperar um padrão de qualidade mais alto e uma redução na taxa de crescimento de custos em 1%. % para 2 % . Se uma empresa não tiver funcionários suficientes para tornar a intervenção do lado da oferta econômica, ela pode se unir a outras empresas ou a suas unidades operacionais locais para formar uma federação de compras de empregadores (EBF). O recém-formado Business Health Care Action Group (BHCAG) na grande Minneapolis-St. A área de Paul, liderada por empresas como Honeywell e Dayton-Hudson, é um bom exemplo da nova geração de coalizões de negócios. Ao contrário das coalizões tradicionais, que geralmente eram dominadas por prestadores de serviços de saúde ou seguradoras, a participação no BHCAG consiste em 14 empresas que não têm conflito de interesse na intervenção do lado da oferta e têm forças de trabalho semelhantes. Organizacionalmente, esse EBF difere de uma coalizão tradicional porque, em vez de tentar unir os planos individuais das empresas participantes, seus membros se uniram para criar um pacote de benefícios único e abrangente. Depois de identificar um pacote uniforme de benefícios, o BHCAG descreveu o pacote desejado em uma solicitação de propostas (RFP) que foi enviada aos fornecedores locais. A RFP pediu aos fornecedores que considerassem formas alternativas de gerenciamento e preços, como cobrar uma taxa única pelo tratamento da doença de um paciente, uma estratégia de preços na qual o fornecedor pode assumir algum risco financeiro. Depois de avaliar as respostas, o BHCAG se reuniu com 20 grupos de médicos e hospitais antes de selecionar um acordo conjunto com três profissionais de saúde: Mayo Clinic, Park Nicollet e Group Health. Finalmente, para definir diretrizes de qualidade e prática para a comunidade, o BHCAG e os fornecedores criaram o que eles chamam de Instituto de Integração de Sistemas Clínicos. Ao entrar em uma parceria tão explícita, um EBF envolve os empregadores e, por meio deles, os funcionários diretamente nas decisões de compra com os profissionais de saúde. As empresas obtêm uma medida de controle de custos que antes não era possível e têm a garantia de receber maior valor por seus dólares em saúde. A comunidade médica ganha um ambiente muito melhor para praticar medicina. A intervenção do lado da oferta é o elemento-chave da gestão da prestação de cuidados de saúde, seja em decisões de toma/compra, joint ventures ou outras atividades de aquisições. Para empresas com unidades operacionais distantes, pode não haver um mecanismo corporativo universal para intervenção do lado da oferta. Essas empresas podem precisar considerar uma combinação de estratégias para obter cuidados de baixo custo e alta qualidade em cada mercado local. A estrutura da empresa deve permitir o controle local da prestação de cuidados de saúde. O controle corporativo centralizado dos benefícios de saúde é incompatível com a prestação econômica de cuidados de saúde por três motivos: os profissionais de saúde locais abordam a medicina de diferentes origens, treinamentos, especializações e filosofias; a demanda dos trabalhadores por cuidados de saúde depende de fatores como idade, educação e crença pessoal; e os gerentes de benefícios na sede tendem a se concentrar nas questões que são comuns em muitos mercados, tornando seu papel progressivamente irrelevante para os problemas locais de prestação. Portanto, uma empresa precisa de estruturas de gerenciamento locais para traduzir os benefícios corporativos de saúde no conjunto de serviços mais econômico em nível local. Uma empresa que adotou essa nova abordagem é a James River Corporation, uma empresa diversificada de produtos de papel com mais de 100 fábricas em 29 estados. Em 1986, a insatisfação com o plano de saúde da empresa precipitou várias greves locais. Depois de examinar o problema, a empresa concluiu que, do ponto de vista organizacional, a prestação de cuidados de saúde é única no nível local; há um grande grau de variabilidade na provisão regional de cuidados de saúde; e não havia barreiras reais para uma mudança na gestão organizacional da prestação de cuidados de saúde. Após um estudo de três anos, a gerência transferiu a responsabilidade pela prestação de cuidados de saúde para a unidade de negócios local. Agora, independentemente do tamanho ou do número de funcionários, cada uma das unidades de negócios da James River tem a propriedade e a responsabilidade por seus custos de saúde. Os contratos com provedores são negociados individual e localmente com a assistência de profissionais de saúde corporativos e estão sujeitos a metas e restrições econômicas de nível corporativo. Como não há resseguro para grandes sinistros, os custos de saúde em qualquer unidade de negócios são explicitados. A empresa estabeleceu um mecanismo de rastreamento, geração de relatórios e análise de custos que trata os custos de saúde como qualquer outro insumo na produção. O envolvimento corporativo assume a forma de estabelecer limites, garantir a eficácia e fornecer incentivos viáveis para cada local. Em resumo, a gerência local agora pode concentrar sua atenção nas maiores possibilidades de melhoria marginal dos custos gerais de produção. Tanto James River quanto seus sindicatos consideram que houve melhorias substanciais no reconhecimento de que os cuidados de saúde não são um problema gerencial, mas um problema compartilhado pela gerência e pelo trabalho. No geral, esse senso de maior responsabilidade reduziu a proeminência dos cuidados de saúde como um ponto de confronto e incentivou as partes locais a trabalharem juntas. Os gerentes acreditam que, ao alinhar os incentivos e a autoridade de tomada de decisão no nível da unidade de negócios, eles aumentaram sua capacidade de controlar a taxa real de crescimento dos custos de saúde. Na verdade, James River reduziu o crescimento dos custos de saúde para menos da metade da taxa média nacional. O controle local da prestação de cuidados de saúde com o envolvimento dos funcionários não deve ser confundido com o controle corporativo dos benefícios de saúde. A política corporativa continua definindo as principais questões de benefícios, como critérios básicos de cobertura, copagamento e faixas dedutíveis, decisões de administração de rede e limites de custo. Decisões como essas são tomadas em consulta com representantes do trabalho. Por outro lado, as decisões de entrega local incluem níveis específicos de copagamento e franquia, cobertura adicional, seleção de fornecedores locais e atividades de entrega no local, avaliação de qualidade, educação em saúde dos funcionários e adjudicação de casos catastróficos. O controle local do custo e da qualidade da prestação de cuidados de saúde coloca os gerentes locais no comando dessa área-chave. Os gerentes de linha coordenam os esforços de gerenciamento de entrega com outros grupos e empregadores na comunidade. Em resumo, eles têm autoridade, responsabilidade e incentivo para gerenciar os custos de saúde e garantir a qualidade. As empresas devem incentivar os funcionários a participarem das decisões relacionadas à prestação de cuidados de saúde e educá-los sobre a gestão da saúde. A maioria dos funcionários tem pouco controle sobre o design e a operação da prestação de serviços de saúde locais e, portanto, é insensível às implicações financeiras de suas decisões de consumo de serviços de saúde. Além disso, as lições que os funcionários aprendem sobre o controle de custos, a partir de altos copagamentos ou franquias, geralmente são contraproducentes. As altas taxas de tratamento tendem a desencorajar os exames preventivos, a atrasar o tratamento até que ele se torne mais caro e, em última análise, a garantir que a interação do trabalhador com o sistema ocorra apenas em momentos de estresse máximo. Não é de surpreender que a insatisfação com a prestação de cuidados de saúde seja uma fonte de confronto e um prejuízo à fidelidade à empresa. Para resolver esses problemas, os empregadores devem educar os funcionários sobre o sistema de prestação de cuidados de saúde, incentivar sua participação nas decisões de entrega e fornecer os mecanismos formais para que isso ocorra. Essa solução oferece três vantagens: 1. A participação dos funcionários compensará a força centralizadora do controle de benefícios corporativos e, assim, dará vida ao controle local da prestação de cuidados de saúde. 2. Os funcionários serão mais leais à empresa porque a participação dos funcionários nas decisões de prestação de cuidados de saúde é um sinal da capacidade de resposta corporativa às suas preocupações e porque o atendimento que os funcionários recebem refletirá suas preferências. 3. A participação dos funcionários fornece um incentivo em grupo para controlar o custo dos cuidados de saúde. Quando os funcionários têm voz na gestão da prestação de serviços de saúde, eles aprendem diretamente sobre suas ações e assumem a responsabilidade pelos efeitos. A dinâmica de grupo coloca o funcionário saudável em contato com a entrega de forma regular e não ameaçadora e estabelece a base para o aprendizado em grupo. Se os funcionários tiverem voz na prestação de serviços de saúde locais, eles tomarão decisões mais sábias sobre seu próprio consumo de serviços de saúde. O envolvimento dos funcionários na prestação de cuidados de saúde pode ser alcançado por vários meios. Uma forma é permitir que os funcionários decidam como seu pacote de remuneração deve ser dividido entre salários e benefícios de saúde dentro de uma faixa especificada. Os funcionários também devem poder participar da seleção de fornecedores, programas de entrega no local e avaliação de qualidade. Fazer parte da tomada de decisões faz com que os funcionários se interessem pelo sucesso da intervenção de saúde. Os incentivos econômicos podem vincular ainda mais a desaceleração da taxa de crescimento dos gastos com saúde ao crescimento real dos salários. Os funcionários devem poder decidir como dividir sua remuneração entre salários e benefícios de saúde. A segunda forma de envolver os funcionários no controle da prestação de cuidados de saúde é torná-los melhores consumidores dos serviços de saúde. Isso é fundamentalmente um investimento na educação dos funcionários, que por si só pode ser desenvolvida pelos funcionários. Educar a força de trabalho sobre o custo dos cuidados de saúde e seu efeito subsequente no crescimento dos salários reais incentivará a força de trabalho a tomar decisões mais sábias sobre cuidados pessoais de saúde. Rumo à competitividade futura Para gerenciar a prestação de cuidados de saúde, muitas empresas precisarão iniciar uma reorganização de longo prazo de suas estruturas de gerenciamento de benefícios e renegociar seus contratos de assistência gerenciada. Eles precisarão investir em coalizões de compras e transferir funcionários talentosos para a gestão da prestação de serviços de saúde. Mais importante ainda, eles precisarão acabar com a filosofia de não ser meu negócio que rege o gerenciamento de benefícios de saúde. Essas mudanças são difíceis, caras e demoradas, mas a empresa competitiva deve fazer o que for necessário para garantir a força de trabalho mais bem treinada e comprometida a um custo razoável.

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