La salud y el bienestar de las empresas estadounidenses

Los políticos y los líderes empresariales han aceptado la opinión generalizada de que los costos de la atención médica son en gran medida los responsables del problema de competitividad de los Estados Unidos. De hecho, gran parte del debate actual sobre el cuidado de la salud se basa en esta creencia. Sin embargo, nuestra investigación en el Centro Huntsman para la Competencia y el Liderazgo Globales de la Escuela de Negocios de Wharton sugiere que este enfoque en los costes ha ocultado una posible solución a la crisis de la atención médica: la gestión diligente de la prestación de la atención médica. Es poco probable que los esfuerzos por controlar los costos de la atención médica mejoren la posición competitiva de los Estados Unidos. ¿Por qué? Porque estos costes no afectan significativamente a la capacidad de las empresas para competir en los mercados globales. Si bien es cierto que los costes de la atención médica son el segmento de los costes de producción que más rápido crece, representan solo unos 8 % de la compensación total, y la compensación total representa solo unos 60 % del coste de producción. La atención médica, entonces, representa solo unos 5 % de los costes totales de producción. Además, la mayor parte del aumento del coste de la atención médica lo asumen los trabajadores, no se repercute en los consumidores. Así que aunque los costes de la atención médica aumenten un 20% % cada año, seguirán siendo insignificantes en términos de precios y flujos comerciales que determinan la competencia mundial. En la actualidad, la cuestión no es que los costes de la atención médica impidan a las empresas ganar una competencia cara a cara en los mercados mundiales, sino que la manera en que se gestiona la atención médica dificulta la formación de los trabajadores, la inversión en investigación y desarrollo, la cooperación con la mano de obra y las demás cosas que hacen que las empresas estadounidenses compitan fuertemente en los mercados mundiales, ahora y en el futuro. Es hora de reconocer la necesidad de un nuevo paradigma y de darse cuenta de que, en última instancia, controlar el coste de la atención médica exige que la empresa se comprometa a gestionar la salud de sus empleados con la misma meticulosidad con la que gestiona su producto o servicio más preciado. En los Estados Unidos hay una crisis de salud y una crisis de competitividad, pero no están relacionadas. Confundir los dos problemas ha dificultado la solución de cualquiera de los dos. Y la crisis de la atención médica se ha vuelto abrumadora. Las empresas estadounidenses han pedido una reforma federal del sistema de salud, mientras que su propio papel en la gestión de la prestación de la atención médica sigue sin explorarse. Pero a menos que el debate sobre el cuidado de la salud se centre en la nacionalización del seguro médico, los empleadores seguirán siendo responsables de la salud de sus trabajadores. De hecho, con la competencia gestionada, que se ha ganado un amplio apoyo, el papel del empleador en la gestión de la prestación de servicios de salud mejorará considerablemente. Para cumplir con su responsabilidad y controlar el coste de la atención médica, los empleadores deben dejar de acudir a Washington en busca de respuestas y, en cambio, empezar a ver la gestión de la atención médica como una iniciativa estratégica. Solución equivocada para un problema incorrecto La gestión estratégica de la atención médica no es nueva. Las prestaciones de salud se introdujeron por primera vez durante la Segunda Guerra Mundial para eludir los estrictos controles salariales y atraer a los mejores trabajadores de una fuerza laboral agotada por la guerra. Los beneficios tenían por objeto reducir la rotación y aumentar la productividad y la fidelización de la empresa. Sin embargo, a finales de la década de 1960, las prestaciones de salud ya no eran un atractivo añadido; se habían convertido en una parte habitual de la compensación. Más recientemente, los directivos han empezado a preocuparse de que las generosas prestaciones de salud atraigan a empleados poco saludables, lo que va en detrimento del desempeño general de la empresa. Como resultado, la mayoría de los directivos consideran ahora que las prestaciones de salud son un coste que añade poco valor estratégico. De hecho, muchos han llegado a creer que el aumento de los costos de las prestaciones de salud ha perjudicado el crecimiento de las exportaciones y la cuota de mercado nacional al aumentar los costes de producción y los precios de producción. Este punto de vista se ha generalizado especialmente en los últimos años, ya que la industria estadounidense se ha enfrentado a una importante penetración de las importaciones. En su intento de descubrir la causa de este problema de competitividad, los directivos miran otros países con costes de atención médica más bajos y asumen que la diferencia de costes crea una diferencia de precios entre los bienes producidos en los Estados Unidos y los importados. En resumen, los directivos culpan al coste de la atención médica por poner en peligro el control estadounidense del mercado nacional. A medida que estas preocupaciones aumentaban en la década de 1980, las empresas se centraron en las formas de controlar los costes y el volumen excesivo de los servicios de salud. Al principio, las empresas formaron coaliciones empresariales poco afiliadas para obtener una influencia adicional sobre los proveedores de atención médica. Más recientemente, las empresas han reducido las prestaciones, han instituido la atención gestionada y han transferido los costes a los empleados en forma de copagos o deducibles más altos. A lo largo de todas estas «reformas», los ejecutivos suelen insistir en que no están en el negocio de la salud y se han comportado como si, una vez pagada la prima del seguro, su tarea hubiera terminado. Como resultado, las empresas siguen afinando sus paquetes de prestaciones y, al mismo tiempo, dejan el control de la gestión de la prestación de servicios de salud en el sector médico. En general, se han producido pocos cambios en el funcionamiento y la gestión fundamentales del sistema de prestación de servicios de salud. Y, en casi todos los casos, las diversas reformas que las empresas han impulsado en el mundo de la medicina no han resuelto ni el problema de la sanidad estadounidense ni el problema de la competitividad de los Estados Unidos. A pesar de los esfuerzos de las empresas, la tasa de inflación de los costes de salud se ha mantenido en promedio alrededor del 8% % al año durante los últimos 15 años, y los directivos siguen culpando al sector de la salud por su desempeño en los mercados globales. Hallazgos principales Muchos directores ejecutivos asumen que el alto coste de la atención médica afecta a la capacidad de sus empresas para competir en todo el mundo, ya que equiparan las diferencias en el pago de las prestaciones de salud (ya se paguen mediante primas o impuestos) con las diferencias en los precios de los productos finales. Sin embargo, lo que determina los precios es el coste del paquete de compensación total en relación con la productividad laboral, no el coste de ningún componente de ese paquete. Para evaluar la premisa de que el aumento de los costos de las prestaciones de salud en los Estados Unidos ha perjudicado nuestra posición competitiva al aumentar los costes de producción y los precios de producción, dedicamos tres años a analizar datos que muestran cómo el aumento de los costos de las prestaciones de salud afecta a la compensación total; cómo el crecimiento de la compensación total afecta a los precios nacionales y de exportación; y cómo estos precios afectan al flujo de importaciones y exportaciones desde los Estados Unidos. En general, descubrimos que, de 1952 a 1989, los salarios nominales y los costos de las prestaciones de salud pagados por el empleador aumentaron juntos, en gran parte debido al crecimiento de la productividad laboral, la inflación general y las preferencias de los trabajadores por prestaciones de salud generosas. Durante este período, la parte de la compensación total pagada en forma de salario monetario disminuyó de casi el 100% % a unos 73 % . De hecho, los salarios reales disminuyeron, especialmente durante las décadas de 1970 y 1980. Por el contrario, la parte de la compensación total pagada en concepto de pensiones y prestaciones de atención médica aumentó de menos del 1% % en 1952 a 13 % para pensiones y 8 % para el cuidado de la salud en 1989. Los pagos combinados de Medicare y de compensación laboral aumentaron de casi cero a unos 6 % de compensación. Al igual que otros investigadores, encontramos una sustitución incompleta entre las prestaciones de salud pagadas por el empleador y otras formas de compensación, incluso si se corrigió por el tratamiento libre de impuestos de las prestaciones de salud. En otras palabras, cada dólar gastado en prestaciones de salud no se compensó con una disminución en dólares en otras partes del paquete de compensación. Esto indica que el aumento de los costos de la atención médica sí aumenta los costos laborales totales, pero el efecto final de ese aumento en los precios de producción demostró ser insignificante. Basándonos en un análisis econométrico de los datos sobre salarios, prestaciones y precios de 1979 a 1989, descubrimos que el nivel de los costes de las prestaciones de salud no es un factor importante en los precios generales de la producción industrial ni en los precios relativos de los productos estadounidenses en comparación con los de nuestros principales competidores. Nuestra investigación también reveló que los diferentes sectores gestionan el aumento de los costes de la atención médica de diferentes maneras: los servicios de hoteles y viajes y las agencias públicas, por ejemplo, repercuten los costes de la atención médica en sus precios o tasas de usuario. Como no hay ningún competidor extranjero con costes más bajos en estos mercados, el público estadounidense paga con precios más altos por los bienes y servicios. Las empresas de industrias globalizadas y estables (fabricación pesada, electrónica o química) no suben los precios para hacer frente a los aumentos de los costes de la atención médica. Al no poder repercutir estos costes a los consumidores debido a la fuerte competencia extranjera, los repercuten a los empleados con aumentos o recortes salariales más bajos. Y algunas empresas, especialmente las pequeñas, los minoristas, las empresas de construcción y los empleadores de temporada, degradan la atención médica y otras prestaciones. Estas medidas nos dan una población bien documentada que trabaja y no tiene seguro, de más de 18 millones, que está en el centro del debate sobre el «acceso a la atención». Nuestra investigación sugiere que el nivel de los costes de la atención médica no representa un problema de competitividad per se. Pero la forma en que las empresas hacen frente al aumento del coste de la atención médica ha creado problemas reales que dificultarán su competitividad a largo plazo. Por ejemplo, cuando los costes de la atención médica superan las proyecciones presupuestadas, como suelen hacer, los fondos adicionales se deben destinar a la formación, la investigación y el desarrollo de los empleados u otros fondos discrecionales. En otras palabras, las proyecciones erróneas de los costes de la atención médica pueden mermar la competitividad de una empresa, y de hecho lo hacen. Como las empresas se han concentrado en desarrollar paquetes de prestaciones de salud y no en gestionar la prestación de la atención médica, dejando intacta la estructura de costes de los proveedores, es casi imposible hacer predicciones precisas de los costes de la atención médica. Para empeorar las cosas, los intentos fallidos de frenar el coste de la atención médica han creado capas adicionales de burocracia de gestión en las empresas y en sus compañías de seguros, capas que ahora se suman $ 100 000 millones en costes anuales, los Revista de Medicina de Nueva Inglaterra estimaciones. Este aparato corporativo centralizado sigue obsesionado con ajustar las prestaciones de salud a medida que se desconecta cada vez más de la realidad de la prestación de servicios de salud en los mercados locales. Además, estas medidas de control de costes han tenido un efecto grave en la salud de la fuerza laboral. Transferir los costes a los empleados, lo que se ha hecho popular en muchas empresas, significa que menos personas se someten a pruebas preventivas. Por lo tanto, esta práctica pone en riesgo la salud de los empleados y aumenta los costes a largo plazo. Mientras tanto, las empresas han prestado poca atención a la muy variable calidad de la atención médica de un lugar de trabajo a otro. Estos fracasos han dañado gravemente las relaciones laborales. No cabe duda de que la gestión actual de la atención médica, con su énfasis en la transferencia de costes, está alejando a la fuerza laboral y preparando el terreno para más incidentes, como la costosa huelga de 17 semanas en Nynex Corporation en 1989. En general, el porcentaje de huelgas en las que las prestaciones de salud fueron un problema importante aumentó del 18% % en 1986 a 78 % en 1989 y sigue drogado. Otros estudios indican que más de 80 % de las huelgas se deben en gran parte a problemas de salud, y más de 90 % se deben a que las empresas transfieren los costes a los empleados. Más de 90 % de las huelgas las provocan las empresas que transfieren los costes de la atención médica a los empleados. No es sorprendente que los ejecutivos hayan llegado a considerar que trabajar con las prestaciones de atención médica es complicado y arriesgado. Sin embargo, esta preocupación se debe a un error fundamental: la falta de gestión de la atención médica como cualquier otro componente crucial de la producción. Al concentrarse en el problema equivocado del aumento vertiginoso de los costes, los directivos dejan que el verdadero problema de la entrega ineficiente empeore cada vez más. No es de extrañar que todas las intervenciones hayan sido contraproducentes, que el debate político sea confuso y que los trabajadores no cooperen. Un nuevo paradigma para la gestión de la prestación de servicios de salud Para que las empresas estadounidenses sigan siendo competitivas a largo plazo, los directivos deben pasar del enfoque tradicional de gestión de los beneficios al control integral de la prestación de servicios de salud. En el centro de este nuevo paradigma está el reconocimiento de que los costes de la atención médica son una inversión fundamental en los empleados como un activo a largo plazo. Una empresa garantiza el capital humano a través de su paquete de compensación total, que incluye salarios, prestaciones de atención médica, prestaciones de pensión, compensación laboral, vacaciones, absentismo y licencia por enfermedad. Para que el valor de las prestaciones de salud supere su coste, una empresa debe gestionar la atención médica como cualquier otro componente importante de la producción. Los mecanismos mediante los que se puede hacer realidad este nuevo paradigma no son conceptualmente remotos ni inaccesibles para la mayoría de las empresas. Surgen de la aplicación de tres ideas básicas que ahora funcionan en decenas de empresas. Pero hasta ahora, ninguna empresa practica más de uno o dos de estos principios, por lo que ninguna aprovecha todo su potencial competitivo. Las empresas deben intervenir en la parte de la oferta del mercado de la salud del mismo modo que intervienen con otros proveedores clave. El enfoque no intervencionista típico de una empresa en la prestación de servicios de salud puede deberse a la confianza en la profesión médica, pero en el mundo práctico de la industria de la salud, esta actitud ha demostrado ser ingenua y costosa para muchas empresas. El enfoque actual permite a un oligopolio alimentado por el crecimiento de la tecnología y otros factores fijar los precios y, en menor medida, el volumen de los servicios. En el paradigma de la gestión de la prestación de servicios de salud, las decisiones sobre la prestación de servicios de salud reflejan el proceso de aprovisionamiento mediante el que se obtienen otros insumos clave. Esto equivale a cambiar la atención médica de una prestación (una forma de compensación forzosa) a una aportación productiva. Por ejemplo, para controlar los costes y mejorar la calidad, Ford y otras empresas del sector automovilístico están desarrollando relaciones independientes y a largo plazo con los principales proveedores de piezas. Según esta nueva forma de pensar, la atención médica, aunque no es tan tangible como un tren motriz, es esencial para la producción y debe tratarse con una estrategia similar. Las tres formas de intervención en la prestación de servicios de salud son las decisiones de compra o compra, las empresas conjuntas y las federaciones de compras de empleadores. La decisión de hacer o comprar se puede aplicar a la gestión de la prestación de servicios de salud del mismo modo que a otros factores clave. Por ejemplo, en la Gates Rubber Company de Denver (Colorado), los empleados reciben tratamiento en una clínica in situ. Creada por la empresa hace 50 años para satisfacer las necesidades básicas de atención médica de los empleados, la clínica es ahora un centro médico de servicio completo que contrata a 10 médicos de atención primaria a tiempo completo, 74 especialistas y subespecialistas a tiempo parcial y 9 dentistas. Los beneficios que obtiene la clínica son muchos y profundos: la asociación entre los médicos y la empresa ha generado innovaciones en la prestación de los servicios; los médicos de la clínica, que tienen autonomía y responsabilidad en la prestación de la atención médica, disfrutan ejerciendo en ese entorno; y el entorno prevé la continuidad de la atención que a menudo permite a los jubilados seguir con el mismo médico que tenían durante su empleo. En general, la clínica ayuda a fomentar una «familia» de Gates al proporcionar un lugar en el que la dirección, los empleados y los jubilados interactúan de manera informal. Y este sentido de familia se traduce en una baja tasa de rotación en Gates. El enfoque práctico de Gates Rubber con respecto a la atención médica ha dado sus frutos, con un menor crecimiento de los costes y una mayor sensación de «familia» de Gates. Aunque los empleados de Gates tienen la opción de salir del sistema de la empresa para obtener atención médica, 98 % seleccione el plan de salud de Gates. Al mismo tiempo, se han contenido los costes y se han mantenido los servicios a pesar de la reducción intencionada de personal de 5000 a 1500 empleados. Durante los últimos cinco años, Gates ha limitado el crecimiento de los costes de la atención médica a un 5,9 ajustado % per cápita y año mientras se amplían los servicios. Los gastos de los jubilados se han limitado a un 5,3 similar % crecimiento. Las tarifas de entrada y la duración de la estancia de la empresa están por debajo de la media. En lugar de crear su propia clínica, una empresa puede crear una empresa conjunta para adquirir atención médica. Pensemos en la empresa conjunta creada hace dos años por Deere & Company, United Auto Workers (UAW) y la Clínica Mayo. Antes de entrar en la empresa conjunta, Deere tenía casi 20 años de experiencia en la gestión de reclamaciones de atención médica y 5 años de experiencia en la gestión de un grupo de HMO modelo de asociaciones de profesionales independientes (IPA), que contratan los servicios de médicos individuales. Cuando la Junta de Normas de Contabilidad Financiera aprobó una nueva norma de contabilidad que obligaba a los empleadores a incluir las obligaciones de los futuros jubilados en sus libros, Deere se dio cuenta de que era necesaria una estrategia de contención de los costes de salud a largo plazo. La UAW aportó a la asociación sus conocimientos sobre las necesidades de los empleados y la Clínica Mayo aportó la experiencia necesaria para diseñar, construir y administrar un centro de atención primaria. El resultado de su empresa conjunta es una HMO modelo de personal, que contrata a médicos para que formen parte de su personal, y un nuevo centro de 25 000 pies cuadrados, el Centro de Salud Familiar John Deere, en Moline, Illinois. Deere espera que la HMO modelo para personal dé a la empresa un mayor control de la prestación de la atención médica que sus HMO modelo IPA. Con este mayor control, Deere puede esperar un estándar de calidad más alto y una reducción de la tasa de crecimiento de los costes en un 1% % a 2 % . Si una empresa no tiene suficientes empleados como para que la intervención del lado de la oferta sea rentable, puede unirse a otras empresas o a sus unidades operativas locales para formar una federación de empleadores y compras (EBF). El recién creado Grupo de Acción Sanitaria Empresarial (BHCAG) en el área metropolitana de Minneapolis-St. El área de Paul, dirigida por compañías como Honeywell y Dayton-Hudson, es un buen ejemplo de la nueva generación de coaliciones empresariales. A diferencia de las coaliciones tradicionales, que solían estar dominadas por proveedores de atención médica o compañías de seguros, los miembros de la BHCAG están formados por 14 compañías que no tienen conflictos de intereses en la intervención del lado de la oferta y tienen una fuerza laboral similar. Desde el punto de vista organizativo, esta EBF se diferencia de una coalición tradicional en que, en lugar de tratar de unir los planes individuales de las empresas participantes, sus miembros se unieron para crear un paquete de prestaciones único e integral. Tras identificar un paquete de prestaciones uniforme, la BHCAG describió el paquete deseado en una solicitud de propuestas (RFP) que se envió a los proveedores locales. La solicitud de propuestas pedía a los proveedores que consideraran formas alternativas de gestión y precios, como cobrar una tarifa única por el tratamiento de la enfermedad del paciente, una estrategia de precios en la que el proveedor pudiera asumir algún riesgo financiero. Tras evaluar las respuestas, la BHCAG se reunió con 20 grupos de médicos y hospitales antes de seleccionar un acuerdo conjunto con tres proveedores de atención médica: la Clínica Mayo, Park Nicollet y Group Health. Por último, para definir las directrices de calidad y práctica para la comunidad, la BHCAG y los proveedores crearon lo que denominan el Instituto de Integración de Sistemas Clínicos. Al establecer una asociación tan explícita, una EBF implica directamente a los empleadores y, a través de ellos, a los empleados en las decisiones de compra con los proveedores de atención médica. Las empresas obtienen un grado de control de costes que antes no era posible y se aseguran de recibir una mayor relación calidad-precio por su dinero en atención médica. La comunidad médica gana un entorno considerablemente mejor para practicar la medicina. La intervención del lado de la oferta es el elemento clave de la gestión de la prestación de servicios de salud, ya sea en las decisiones de compra o compra, en las empresas conjuntas u otras actividades de aprovisionamiento. Para las empresas con unidades operativas lejanas, puede que no haya un mecanismo corporativo universal para la intervención del lado de la oferta. Es posible que estas compañías tengan que considerar una combinación de estrategias para obtener una atención de alta calidad y bajo costo en cada mercado local. La estructura empresarial debería permitir el control local de la prestación de servicios de salud. El control corporativo centralizado de las prestaciones de salud no va acompañado de una prestación de atención médica rentable por tres razones: los proveedores de atención médica locales abordan la medicina desde diferentes orígenes, formación, especialización y filosofía; la demanda de atención médica de los trabajadores depende de factores como la edad, la educación y las creencias personales; y los administradores de prestaciones de la sede central tienden a centrarse en los temas que tienen en común en muchos mercados, lo que hace que su función sea cada vez más irrelevante para los problemas de entrega local. Por lo tanto, una empresa necesita estructuras de gestión locales para convertir los beneficios de salud corporativos en el conjunto de servicios más rentable a nivel local. Una empresa que ha adoptado este nuevo enfoque es James River Corporation, una empresa diversificada de productos de papel con más de 100 plantas en 29 estados. En 1986, la insatisfacción con el plan de salud de la empresa precipitó varias huelgas locales. Tras analizar el problema, la empresa llegó a la conclusión de que, desde el punto de vista organizativo, la prestación de asistencia sanitaria es única a nivel local; hay un gran grado de variabilidad en la prestación de asistencia sanitaria regional; y no había ningún obstáculo real que impidiera un cambio en la gestión organizativa de la prestación de asistencia sanitaria. Tras un estudio de tres años, la dirección transfirió la responsabilidad de la prestación de asistencia sanitaria a la unidad de negocio local. Ahora, independientemente del tamaño o el número de empleados, cada uno de los centros de nivel empresarial de James River es propietario y responsable de sus costes de atención médica. Los contratos con los proveedores se negocian de forma individual y local con la ayuda de los profesionales de la salud corporativos y están sujetos a los objetivos y restricciones económicos a nivel corporativo. Como no existe un reaseguro para las reclamaciones importantes, los costes de la atención médica en cualquier unidad de negocio se hacen explícitos. La empresa estableció un mecanismo de seguimiento, presentación de informes y análisis de los costes que trata los costes de la atención médica como cualquier otro insumo de la producción. La participación empresarial consiste en establecer límites, garantizar la eficacia y ofrecer incentivos viables a los sitios individuales. En resumen, la dirección local ahora puede centrar su atención en las mayores posibilidades de mejora marginal de los costes generales de producción. Tanto James River como sus sindicatos consideran que se han producido mejoras sustanciales en el reconocimiento de que la atención médica no es un problema de gestión sino un problema que comparten la dirección y los trabajadores. En general, este sentido de mayor responsabilidad ha reducido la importancia de la atención médica como punto de confrontación y ha alentado a las partes locales a trabajar juntas. Los directivos creen que, al alinear los incentivos y la autoridad de toma de decisiones a nivel de unidad de negocio, han mejorado su capacidad de controlar la tasa real de crecimiento de los costes de la atención médica. De hecho, James River ha reducido el crecimiento de los costes de la atención médica a menos de la mitad de la tarifa nacional media. El control local de la prestación de servicios de salud con la participación de los empleados no debe confundirse con el control corporativo de las prestaciones de salud. La política corporativa sigue definiendo las principales cuestiones de prestaciones, como los criterios básicos de cobertura, los rangos de copagos y deducibles, las decisiones de administración de la red y los límites de costes. Decisiones como estas se toman en consulta con los representantes del Partido Laborista. Por otro lado, las decisiones de entrega local incluyen niveles específicos de copago y deducible, coberturas adicionales, selección de proveedores locales y actividades de entrega in situ, evaluación de la calidad, educación sanitaria de los empleados y resolución de casos catastróficos. El control local del coste y la calidad de la prestación de servicios de salud pone a los directores de línea locales a cargo de esta área clave. Los gerentes de línea coordinan las iniciativas de gestión de las entregas con otros grupos y empleadores de la comunidad. En resumen, tienen la autoridad, la responsabilidad y los incentivos para gestionar los costes de la atención médica y garantizar la calidad. Las empresas deben alentar a los empleados a participar en las decisiones relacionadas con la prestación de servicios de salud y educar a los empleados sobre la gestión de la salud. La mayoría de los empleados tienen poco control sobre el diseño y el funcionamiento de la prestación de asistencia sanitaria local y, por lo tanto, son insensibles a las implicaciones financieras de sus decisiones de consumo de atención médica. Además, las lecciones que aprenden los empleados sobre el control de los costes, a partir de copagos o deducibles altos, suelen ser contraproducentes. Los altos precios del tratamiento tienden a desalentar los exámenes preventivos, a retrasar el tratamiento hasta que se vuelva más caro y, en última instancia, a garantizar que la interacción de los trabajadores con el sistema solo se produzca en momentos de máximo estrés. No es sorprendente que la insatisfacción con la prestación de la atención médica sea una fuente de confrontación y vaya en detrimento de la lealtad de la empresa. Para resolver esos problemas, los empleadores deben informar a los empleados sobre el sistema de prestación de atención médica, fomentar su participación en las decisiones sobre la prestación de servicios y proporcionar los mecanismos formales para que esto ocurra. Esta solución ofrece tres ventajas: 1. La participación de los empleados compensará la fuerza centralizadora del control de las prestaciones corporativas y, por lo tanto, dará vida al control local de la prestación de servicios de salud. 2. Los empleados serán más leales a la empresa porque la participación de los empleados en las decisiones sobre la prestación de servicios de salud es una señal de que la empresa responde a sus preocupaciones y porque la atención que reciben los empleados reflejará sus preferencias. 3. La participación de los empleados proporciona un incentivo grupal para controlar el coste de la atención médica. Cuando los empleados tienen voz en la gestión de la prestación de servicios de salud, aprenden directamente de sus acciones y asumen la responsabilidad de las consecuencias. La dinámica de grupo pone al empleado sano en contacto con el reparto de forma regular y sin amenazas y sienta las bases para el aprendizaje grupal. Si los empleados tienen voz en la prestación de servicios de salud locales, tomarán decisiones más acertadas sobre su propio consumo de atención médica. La participación de los empleados en la prestación de la atención médica se puede lograr de varios medios. Una forma es permitir que los empleados decidan cómo se debe dividir su paquete de compensación entre salarios y prestaciones de salud dentro de un rango específico. Los empleados también deberían poder participar en la selección de proveedores, los programas de entrega in situ y la evaluación de la calidad. Formar parte de la toma de decisiones hace que los empleados se interesen por el éxito de la intervención sanitaria. Los incentivos económicos pueden vincular aún más la desaceleración del ritmo de crecimiento de los gastos de atención médica con el crecimiento de los salarios reales. Se debería permitir a los empleados decidir cómo dividir su compensación entre el salario y las prestaciones de salud. La segunda forma de implicar a los empleados en el control de la prestación de la atención médica es hacer que sean mejores consumidores de los servicios de salud. Se trata fundamentalmente de una inversión en la educación de los empleados, que a su vez pueden desarrollar los empleados. Educar a la fuerza laboral sobre el costo de la atención médica y su consiguiente efecto en el crecimiento de los salarios reales alentará a la fuerza laboral a tomar decisiones de salud personales más acertadas. Hacia la competitividad futura Para gestionar la prestación de atención médica, muchas empresas tendrán que iniciar una reorganización a largo plazo de sus estructuras de gestión de prestaciones y renegociar sus contratos de atención gestionada. Tendrán que invertir en la compra de coaliciones y trasladar a los empleados con talento a la gestión de la prestación de servicios de salud. Lo más importante es que tendrán que acabar con la filosofía de no ser mi empresa que ha regido la gestión de las prestaciones de salud. Son cambios difíciles, caros y llevan mucho tiempo, pero la empresa competitiva debe hacer todo lo que sea necesario para garantizar la fuerza laboral mejor formada y comprometida a un coste razonable.

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