O mapa de devolução: rastreando equipes de produtos

Antigamente, o tempo era dinheiro. Agora é mais valioso do que dinheiro. Um estudo da McKinsey relata que, em média, as empresas perdem 33% % do lucro após impostos quando eles enviam produtos com seis meses de atraso, em comparação com perdas de 3,5 % quando eles gastam mais de 50 % no desenvolvimento de produtos. Cada vez mais, fabricantes avançados estão aprendendo que o tempo necessário para desenvolver um novo produto tem mais influência em seu sucesso do que em seus custos. Não é de admirar, então, que os gerentes seniores estejam trabalhando duro para reduzir seus ciclos de desenvolvimento de novos produtos. Na Hewlett-Packard, bem mais de 50 % das vendas vêm de produtos lançados nos últimos três anos, e mais de 500 projetos de desenvolvimento de produtos estão em andamento a qualquer momento. Até mesmo empresas que desenvolvem apenas alguns novos produtos ao longo de vários anos, como o Boeing Commercial Airplane Group, estão se concentrando em reduzir o tempo necessário para desenvolvê-los. Atualmente, é uma crença comum na prática de gerenciamento que uma das formas mais eficazes de encurtar os ciclos de desenvolvimento é por meio do trabalho colaborativo de equipes de desenvolvimento multifuncionais. Mas se alguma coisa é mais fácil falar do que fazer, é que o pessoal de marketing, os engenheiros de desenvolvimento e os engenheiros de manufatura devem colaborar em vez de “jogar as especificações do produto por cima da parede” uns aos outros. A colaboração entre pessoas de diferentes funções é difícil, incerta e sofre de pouca compreensão mútua. As equipes de desenvolvimento de novos produtos geralmente são compostas por pessoas que não têm a experiência ou as qualificações para criticar os julgamentos ou o desempenho umas das outras, certamente não enquanto o projeto está evoluindo. Eles não sabem e não podem saber tudo o que seus colegas de outras funções sabem. E a incerteza vem de várias formas. Quais recursos os clientes querem? Como os recursos se traduzem em vendas? A tecnologia está disponível para desenvolver os recursos? O produto poderá ser fabricado pelo preço desejado? Grande parte do desafio do desenvolvimento de novos produtos está centrada em pessoas de diferentes funções encontrarem respostas e chegarem a um acordo sobre essas questões. Obviamente, quanto mais os membros da equipe entenderem o trabalho de outras funções e as inter-relações entre todas as funções, maior a probabilidade de tomarem decisões inteligentes que aumentarão o sucesso do produto. Mas o que constitui compreensão? Bill Hewlett, fundador da Hewlett-Packard, costumava dizer: “Você não pode gerenciar o que não pode medir”, e seu corolário era “O que é medido é feito”. Por inferência, o verdadeiro desafio das equipes é desenvolver medidas que ajudem os indivíduos a avaliar o quão bem estão fazendo o que concordam que deve ser feito. Fabricantes avançados devem criar novos produtos que gerem o maior lucro em menos tempo, mas qual métrica os gerentes de equipes interfuncionais podem usar para direcionar os esforços de seus funcionários para esse resultado? Idealmente, essa métrica incentivaria o monitoramento contínuo de um novo projeto de desenvolvimento de produto. Isso permitiria que pessoas de diferentes disciplinas avaliassem o impacto de suas decisões e das decisões de seus colegas em todo o projeto. A métrica incentivaria a colaboração entre diferentes funções: gerar desafios e críticas sem incentivar a presunção. Isso serviria como um prompt para aprendizado e aprimoramento. Seria fácil de ler e interpretar, algo para esboçar no verso de um envelope durante uma discussão em uma cafeteira. E forneceria uma forma de visualizar o progresso de forma holística. Na verdade, a Hewlett-Packard usa exatamente essa métrica desde 1987 — nós a chamamos de “Mapa de retorno” — e ela é tão simples e elegante que se tornou um elemento básico do ciclo de desenvolvimento de produtos da empresa. O Mapa de Retorno representa graficamente as contribuições de todos os membros da equipe para o sucesso do produto em termos de tempo e dinheiro. Em primeiro lugar, inclui os elementos críticos do desenvolvimento de produtos — o investimento no desenvolvimento de produtos e o retorno ou os lucros desse investimento. Mas o Mapa de Devolução também mostra o tempo decorrido para desenvolver o produto, apresentá-lo e obter os retornos. Não é de surpreender que a coordenada crucial do Mapa de Retorno seja o ponto em que as vendas de produtos geram lucro suficiente para pagar o investimento inicial em desenvolvimento, ou seja, quando o projeto se equilibra. Mas a maior virtude do mapa não está no que ele diz, mas no que ele faz. Ele fornece uma meta e uma medida superiores para todas as funções e, assim, muda o foco da equipe de “quem é responsável” para “o que precisa ser feito”. Ainda mais importante, o mapa força os membros da equipe a estimar e reestimar o tempo e o dinheiro necessários para concluir suas tarefas e o impacto de suas ações no sucesso geral do projeto. Ao dar uma visão abrangente da tarefa comum, ajuda a criar a única disciplina que funciona, ou seja, a autodisciplina. Os elementos básicos O Mapa de Retorno deve ser usado por todos os gerentes funcionais da equipe de negócios. Basicamente, é um gráfico bidimensional que exibe tempo e dinheiro nos eixos x e y, respectivamente. O eixo x geralmente é desenhado em uma escala linear, enquanto o eixo y é desenhado com mais eficiência em uma escala logarítmica porque, para produtos bem-sucedidos, a diferença entre os custos de vendas e investimentos será maior que 100:1. É importante lembrar, ao observar as curvas da exposição, que os valores em dólares estão aumentando cumulativamente. O eixo x é dividido em três segmentos, mostrando tarefas e responsabilidades particionadas — Investigação, Desenvolvimento e Fabricação e Vendas (consulte Exposição 1). O mapa de retorno captura dinheiro e tempo 1 O objetivo da investigação é determinar as características desejadas do produto, o custo e o preço do produto, a viabilidade das tecnologias propostas e o plano de desenvolvimento e introdução do produto. Neste momento, todos os números são estimativas. A investigação geralmente é de responsabilidade de uma equipe pequena e requer um investimento relativamente modesto. Obviamente, marketing e P&D devem colaborar para determinar quais recursos os clientes desejam e como eles podem ser fornecidos. Ao final da investigação, a empresa se compromete a desenvolver um produto com características específicas usando tecnologias acordadas. A fase de desenvolvimento geralmente é o principal domínio de P&D em consulta com a manufatura; seu objetivo é determinar como produzir o produto pelo preço desejado. Os desafios durante essa fase incluem a alteração das características do produto, o design simultâneo do produto e dos processos de fabricação e, muitas vezes, os problemas associados à realização de algo que não foi feito antes. O final formal da fase de desenvolvimento é o Manufacturing Release (MR), ou seja, quando a empresa se compromete a fabricar e vender o produto. Quando o produto está pronto para ser fabricado e enviado aos clientes, as vendas se tornam realidade e a fabricação, o marketing, os custos de vendas e os lucros são finalmente mais do que estimativas. As transições entre essas fases ou os pontos de verificação do projeto são momentos-chave para o Mapa de Retorno. Talvez a melhor maneira de entender como o Mapa de Retorno evolui a partir desses estágios iniciais seja examinar um mapa de um projeto concluído, onde todas as variáveis são conhecidas — nesse caso, o mapa de uma calculadora de bolso recente da Hewlett-Packard (consulte Exposição 2). Primeiro, a equipe traça estimativas 2 A investigação demorou 4 meses e custou cerca de $ 400.000; O desenvolvimento exigiu 12 meses e $ 4,5 milhões, com muitos novos projetos de processos de fabricação para maior qualidade e maiores volumes de produção. Portanto, o esforço total de desenvolvimento do produto, desde o início até a fabricação e o lançamento das vendas, levou 16 meses e custou $ 4,9 milhões (veja a linha de investimento em Exposição 2). Depois que o produto foi lançado, as vendas aumentaram consistentemente por 5 meses e depois aumentaram em um ritmo um pouco mais rápido durante os próximos 9 meses. O volume de vendas no primeiro ano foi $ 56 milhões e pelo segundo ano foi $ 145 milhões (veja a linha de vendas em Exposição 2—e lembre-se de que as diferenças são maiores do que parecem (devido à escala logarítmica). O volume de vendas cumulativo dá uma ideia da rapidez e eficácia com que o produto foi introduzido e vendido. No primeiro ano, o lucro líquido de $ 2,2 milhões foram menos do que o esperado devido ao atraso no volume de vendas e ao aumento resultante no custo por unidade. Mas os lucros (veja a linha de lucro em Exposição 2 ) aumentou significativamente no segundo ano e passou pela linha de investimento cerca de 16 meses após o lançamento da fabricação. Pelo segundo ano, os lucros líquidos alcançaram $ 13 milhões. Os lucros são o melhor indicador da contribuição do produto aos clientes, pois refletem o volume total de vendas e o preço que o produto pode obter no mercado. Portanto, as linhas críticas que são traçadas sistematicamente no Mapa de Retorno incluem dólares de investimento em novos produtos, dólares em vendas e dólares em lucros. Cada um deles é representado como tempo e dinheiro, com dinheiro no total cumulativo de dólares. Agora que temos os elementos básicos do mapa, podemos nos concentrar em algumas métricas inovadoras. Novas métricas O mapa rastreia — em dólares e meses — investimentos, vendas e lucros em P&D e manufatura. Ao mesmo tempo, fornece o contexto para novas métricas: Break-Even-Time, Time-to-Market, Break-Even-After-Release e Return Factor. Essas quatro métricas (consulte Exposição 3, desenhadas para a calculadora de bolso) se tornam o foco de análises gerenciais, discussões sobre desempenho funcional, aprendizado e, o mais importante, são a base para avaliar o sucesso geral do produto. Métricas-chave completam o quadro 3 Hora do ponto de equilíbrio, ou APOSTA, é a métrica principal. É definido como o tempo desde o início da investigação até que os lucros do produto sejam iguais ao investimento em desenvolvimento. Em sua forma mais simples, o BET é uma medida do tempo total até o ponto de equilíbrio do investimento original; para a calculadora de bolso, o BET é de 32 meses. O BET é a melhor medida para o sucesso de todo o esforço de desenvolvimento do produto porque transmite um senso de urgência em relação ao tempo; mostra a corrida para gerar lucro suficiente para justificar o produto em primeiro lugar. Tempo de colocação no mercado, ou TM, é o tempo total de desenvolvimento desde o início da fase de desenvolvimento até a versão de fabricação. Para o projeto da calculadora, a TM durou 12 meses. Esse tempo e seus custos associados são determinados principalmente pela eficiência e produtividade de P&D. A TM torna visíveis os principais pontos de verificação de Investigação e Desenvolvimento. É obviamente a medida de P&D mais importante. Ponto de equilíbrio após o lançamento, ou URSO, é o tempo desde a liberação de fabricação até que os custos de investimento do projeto sejam recuperados no lucro do produto. O BEAR para a calculadora foi de 16 meses. Essa medida se concentra na eficiência com que o produto foi transferido para marketing e fabricação e na eficácia com que foi introduzido no mercado. Assim como a TM é considerada a métrica de P&D mais importante, o BEAR é a medida mais importante para marketing e fabricação. Finalmente, o Fator de retorno, ou RF, é um cálculo do lucro em dólares dividido pelos dólares de investimento em um momento específico após a passagem do produto para fabricação e vendas. No caso da calculadora de bolso, a RF após um ano foi de 0,45 (ou seja, lucro cumulativo de $ 2,2 milhões divididos pelo investimento total de $ 4,9 milhões) e foi de 3,1 (um lucro de $ 15,2 milhões divididos por $ 4,9 milhões) após dois anos. O RF fornece uma indicação do retorno total do investimento sem levar em conta quanto tempo foi necessário para obter esse retorno. A eficácia do Mapa de Retorno depende do envolvimento das três principais áreas funcionais no desenvolvimento e introdução de novos produtos. O mapa captura a ligação entre a equipe de desenvolvimento e o resto da empresa e o cliente. Se o produto não vender e não ganhar dinheiro, por qualquer motivo, os esforços de desenvolvimento do produto serão desperdiçados. A equipe é responsável por projetar e construir os produtos que os clientes desejam, fazendo isso em tempo hábil e transferindo os produtos com eficácia para o resto da empresa. Aproveitando ao máximo o mapa de retorno Argumentamos que uma equipe interfuncional usa o Mapa de Retorno de forma mais adequada durante a fase de investigação, gerando estimativas para um mapa final, incluindo investimento, vendas e lucro. Essas estimativas ou previsões iniciais são uma “aposta fundamental” para a equipe e serão usadas para comparação e aprendizado durante todo o projeto. Ao se concentrar na precisão das previsões, o marketing, a P&D e a manufatura são forçados a examinar os problemas em equipe; todas as três funções compartilham, portanto, o ônus da precisão. Muitas vezes, toda a carga durante a fase inicial de um projeto é colocada na equipe de P&D — para gerar cronogramas, funcionalidades e metas de custo. Mas o Mapa de Retorno exige previsões de vendas precisas, o que força os pesquisadores de mercado a se aprimorarem cada vez mais na análise competitiva, na compreensão do cliente e no desenvolvimento do mercado. Da mesma forma, o envolvimento da manufatura é essencial para prever metas de custo e cronograma; os engenheiros de manufatura nunca devem ter que desenvolver o processo de fabricação após a definição do projeto. Não podemos enfatizar o suficiente que as previsões perdidas geradas para o Mapa de Devolução na fase de investigação devem ser vistas como informações valiosas, comparáveis às taxas de defeitos na fabricação — desvios de padrões cada vez mais conhecidos, prova de que o processo está fora de controle ou os meios para definir o padrão estão. O Mapa de Retorno pode ser usado para fornecer uma perspectiva visual sobre as previsões de vendas e os lucros esperados em qualquer número de cenários hipotéticos. E se as previsões variassem em 20% % , acima ou abaixo? Quais são as implicações de atingir vendas maduras seis meses antes do esperado? O Mapa de Retorno permite uma espécie de análise gráfica de sensibilidade das decisões de desenvolvimento e introdução de produtos; ele prepara o terreno para uma investigação mais aprofundada, na verdade, contínua. De forma alguma, o Mapa de Retorno deve ser usado pela administração para punir pessoas cujas previsões se revelem imprecisas. As estimativas são uma responsabilidade da equipe ou, pelo menos, funcional — nenhum indivíduo deve ser responsabilizado por gerar as informações nas quais elas se baseiam. Além disso, se as funções forem penalizadas por estarem atrasadas, elas simplesmente aprenderão a estimar de forma conservadora, transformando a folga em uma disciplina cujo objetivo principal é a eliminação da folga. Considere o mapa de retorno estimado para uma máquina de ultrassom proposta ( Exposição 4). A fase de investigação está planejada para durar 5 meses e custar $ 500.000, o TM é estimado em 9 meses e o custo $ 2,3 milhões, enquanto o BET previsto é de 18 meses. Espera-se que o volume de vendas maduro seja de 300 unidades por mês, ou $ 16 milhões, e espera-se que os lucros maduros sejam $ 2 milhões por mês. Essas estimativas foram feitas por uma equipe de projeto que desenvolveu dois outros produtos de ultrassom e tinha bastante conhecimento sobre o negócio de instrumentos médicos. Eles queriam dedicar mais tempo na fase de investigação para entender completamente as características desejadas do produto, a fim de avançar mais rapidamente durante a fase de desenvolvimento. Durante a investigação, a equipe de ultrassom faz estimativas iniciais 4 Durante a fase de desenvolvimento, ou seja, uma vez que as características do produto e os requisitos do cliente sejam compreendidos, a TM se torna vital e outras preocupações desaparecem. O Mapa de Retorno enfatiza implicitamente a execução agora. Quanto mais rápido um produto for introduzido em um mercado competitivo, maior será sua vida útil potencial e, portanto, maior será seu retorno. A TM enfatiza a necessidade de responder às janelas do mercado e às pressões competitivas. É difícil manter as metas do projeto focadas durante o desenvolvimento. Recursos crescentes, redirecionamento gerencial e “novos” dados de marketing levam o projeto a mudar as coisas no midstream, em detrimento da produtividade da engenharia e da TM. O Mapa de Retorno pode ajudar a colocar essas novas informações em perspectiva e ajudar os membros da equipe a analisar o impacto das mudanças em todo o projeto. Por exemplo, em quanto os novos recursos aumentarão as vendas e os lucros? Se a adição dos recursos atrasar a introdução do produto, como isso afetará as vendas e o lucro? Por exemplo, dois meses após o início da fase de desenvolvimento da máquina de ultrassom, os laboratórios da Hewlett-Packard tiveram uma inovação na tecnologia de ultrassom que permitiria à máquina oferecer imagens mais nítidas. O projeto deve incorporar essa nova tecnologia ou prosseguir conforme planejado? A equipe do projeto determinou que os clientes valorizariam os recursos e que eles resultariam em mais vendas, embora a produção da nova tecnologia fosse mais cara. Mas as mudanças valeriam a pena a despesa extra? O Mapa de Retorno original foi atualizado com um novo conjunto de suposições (consulte Exposição 5). Os custos de desenvolvimento aumentariam em 40%. % para $ 3,2 milhões, o TM seria estendido por pelo menos 4 meses, mas as vendas poderiam aumentar em 50% % e os lucros líquidos podem aumentar em 30% % . O Mapa de Retorno demonstrou que o BET para o projeto se estenderia para 22 meses, o BEAR permaneceria o mesmo, mas o RF seria reduzido ligeiramente. Durante o desenvolvimento, a nova tecnologia exige estimativas revisadas 5 O que na superfície parecia uma ótima ideia provou não aumentar significativamente o retorno econômico. No final, a equipe decidiu incorporar a nova tecnologia de qualquer maneira, mas para capturar uma participação maior no mercado, não para ganhar mais dinheiro. A equipe abordou as mudanças com os olhos abertos; tomou uma decisão estratégica, não motivada por números otimistas. Quando a equipe vai além da investigação, a fase de desenvolvimento, representada pela TM, pode ser segmentada em subfases e submétricas que proporcionam maior compreensão e precisão e um gerenciamento mais eficaz. As equipes que comparam projetos ao longo do tempo se tornam cada vez mais sofisticadas em relação aos processos de desenvolvimento subjacentes às previsões da TM. Na Hewlett-Packard, por exemplo, o tempo necessário para a entrega da placa de circuito impresso surgiu como um gargalo para muitos projetos. Por isso, a empresa desenvolveu processos simplificados para o desenvolvimento de placas de circuito impresso e, eventualmente, ferramentas de simulação que reduziram a necessidade de protótipos de placas. Outro estudo da HP mostrou que os gerentes da empresa foram muito mais eficazes em prever o total de meses de engenharia do que o total de meses corridos (ou seja, esforço em vez de tempo). O grande erro aqui parecia ser a tendência da empresa de tentar fazer muitos projetos com os engenheiros disponíveis, resultando em projetos com falta de pessoal. Uma vez que a gerência se concentrou em contratar projetos de forma adequada, a empresa experimentou uma redução significativa nesse tipo de erro de previsão. Versão Beyond Manufacturing A reunião Manufacturing Release, ou MR, é talvez o ponto de verificação integrado mais importante do sistema. Ele é estruturado para permitir que a equipe de gerenciamento se concentre nas metas originais de todo o esforço de desenvolvimento e compare as metas no início do projeto com as novas estimativas baseadas nas realidades da fase de desenvolvimento. Agora, a equipe pode analisar os ajustes exigidos pelas estimativas de marketing e fabricação, em consequência de qualquer tempo decorrido, falhas no cronograma ou mudanças no cenário competitivo e econômico. Considere o Mapa de Retorno atualizado para o projeto de ultrassom, mostrando as estimativas que foram feitas durante a fase de desenvolvimento e o custo real de desenvolvimento e TM (consulte Exposição 6). O projeto levou mais dois meses para ser concluído e custou $ 700.000 a mais do que o estimado. No momento, as estimativas de vendas e lucros são menores do que as estimativas da fase de desenvolvimento. O ponto importante que os membros da equipe devem entender, obviamente, é o efeito de um slide na TM sobre as outras medidas, e eles devem tomar medidas corretivas no futuro para evitar atrasos. Uma série de reuniões de RM, apoiadas por documentação, aprimorará as habilidades de estimativa e desenvolvimento de qualquer equipe. No lançamento da manufatura, a equipe vê o que realmente aconteceu 6 Durante a fase de fabricação e vendas, a ênfase muda das estimativas para os dados reais de vendas e lucros. Esse é o momento da verdade para a equipe de desenvolvimento. Como as vendas e os lucros variam de acordo com a previsão, todos têm o direito e a responsabilidade de perguntar por quê. Um estudo da HP acompanhou as previsões de vendas de 16 produtos em um período de dois anos. As metas foram definidas de forma bastante ampla — um 20 % qualquer desvio seria aceitável — partindo do pressuposto de que a manufatura e as vendas poderiam se ajustar com sucesso ao aumento ou ao enfraquecimento da demanda dentro dessa faixa. No entanto, apenas 12 % das previsões caíram na faixa aceitável. De acordo com nossa experiência, esse é o momento em que a equipe do projeto recebe a crítica, a visão e o entusiasmo mais construtivos para fazer as coisas da maneira certa, agora e na próxima vez. No estágio de ressonância magnética, análise, consideração e capacidade de resposta são vitais. Vimos produtos falharem devido a problemas variados, como desempenho não confiável, equipe de vendas despreparada ou incapacidade de fabricar o produto em volumes adequados — todos problemas que devem ser corrigidos, mesmo nessa data tardia. Problemas como recursos inadequados, altos custos e projetos ruins, no entanto, terão que esperar pela próxima geração. Aliás, uma lição importante que aprendemos é a necessidade de manter um núcleo da equipe do projeto unido por pelo menos seis meses após a introdução. Os membros da equipe devem estar disponíveis para ajudar a facilitar a transição para a produção e as vendas completas, e a próxima geração de produtos da empresa se beneficiará muito com o aprendizado coletivo da equipe. Além de ajudar a gerenciar e analisar produtos individuais, o Mapa de Retorno pode ser usado para famílias de produtos, programas e sistemas principais. À medida que as empresas estabelecem uma presença no mercado com um produto, ele deve ser reforçado com os produtos correspondentes com base nos requisitos do cliente e nas próximas tecnologias apropriadas. Uma estratégia de programa completa para um mercado importante geralmente abrange produtos de três gerações sobrepostas, o que chamamos de “ciclo estratégico”. Uma família de produtos pode levar ao sucesso geral, mesmo que alguns dos produtos não atinjam as metas de retorno padrão e não sejam considerados bem-sucedidos. O sucesso de novos programas importantes pode não ser óbvio até que a segunda geração seja produzida: pode levar muitos anos até que o sucesso ou o fracasso sejam completamente determinados. A tabela ilustra os dados cumulativos de toda uma família de produtos, dividida em três gerações, com a segunda geração dividida em cinco produtos principais (A, B, C, D, E). Três gerações de uma família de produtos Uma análise rápida da segunda geração de produtos sugere que a produtividade poderia ter sido melhorada usando apenas os produtos que acabam com um BET baixo, baixo BEAR e um alto RF. Infelizmente, isso exige mais sorte do que previsão. Um produto da série (produto D) fez grande parte da diferença econômica, mas não é possível estabelecer um programa completo com apenas um produto. Na verdade, o sucesso do produto D dependia quase inteiramente do investimento feito na tecnologia do produto C (observe o longo tempo de colocação no mercado) e do entendimento de mercado obtido com o produto B. Ter uma presença de mercado vitoriosa e sustentada geralmente requer pelo menos três gerações de produtos. Freqüentemente, uma dessas gerações desenvolverá uma tecnologia nova e significativa, enquanto a próxima geração explorará essa tecnologia por meio de ciclos rápidos de desenvolvimento de produtos — produtos personalizados para mercados específicos. Mais fácil falar do que fazer O Mapa de Retorno, junto com suas medidas BET, TM, BEAR e RF, fornece um indicador útil da eficácia do desenvolvimento e introdução de novos produtos. Ele fornece uma ferramenta de gerenciamento geral para acompanhar o processo de desenvolvimento e tomar medidas corretivas em tempo real. Mas, embora o mapa seja simples, as dificuldades de usá-lo bem são grandes, demoradas e exigem um comprometimento significativo. O primeiro desafio é obter os dados de previsão e rastrear os custos, vendas e lucros reais em relação a essas previsões. Infelizmente, a maioria das equipes de desenvolvimento precisará extrair esses dados manualmente dos relatórios de despesas do período, já que a maioria das empresas monitora custos, vendas e lucros por período e não por projeto. No entanto, se as equipes de desenvolvimento puderem provar que os dados do projeto são úteis, os departamentos de contabilidade podem começar a rastrear os números dos principais projetos e não apenas os números agregados mês a mês. (A HP agora está revisando seus sistemas de contabilidade de custos para fornecer dados de projetos e períodos.) Outro desafio é fazer com que os gerentes funcionais trabalhem juntos em direção a objetivos comuns e compartilhem abertamente o subconjunto de medidas que regem a contribuição de suas funções para BET, TM e BEAR. O mapa expõe os pontos fracos de cada função, na medida em que o desempenho de cada função é claramente mensurável em relação às suas próprias previsões — previsões nas quais decisões importantes do projeto foram baseadas. Novamente, se houver compartilhamento aberto de dados, o Mapa de Retorno não deve ser usado para penalizar as pessoas por suas previsões. A corrida para o mercado é um esforço conjunto que exige entusiasmo, não medo e apreensão. Os julgamentos do mercado geralmente são toda a correção que uma equipe talentosa exige. O Mapa de Retorno fornece uma meta superordenada visível para todas as funções da equipe e, ao representar graficamente a tarefa comum, ajuda a colaborar. Nenhum gráfico pode substituir o julgamento e a experiência, mas também não há substituto para basear o julgamento em uma imagem precisa da experiência.

O mapa de devolução: rastreando equipes de produtos

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