El mapa de devoluciones: seguimiento de los equipos de productos

Una vez el tiempo era dinero. Ahora vale más que el dinero. Un estudio de McKinsey informa que, de media, las empresas pierden 33 % de beneficios después de impuestos cuando envían productos con seis meses de retraso, en comparación con pérdidas del 3,5% % cuando gastan más de 50 % sobre el desarrollo de productos. Cada vez más, los fabricantes avanzados aprenden que el tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto influye más en su éxito que en sus costes. No es de extrañar, entonces, que los altos directivos se esfuercen por reducir sus ciclos de desarrollo de nuevos productos. En Hewlett-Packard, más de 50 % de las ventas provienen de productos presentados en los últimos tres años y se están llevando a cabo más de 500 proyectos de desarrollo de productos en un momento dado. Incluso las empresas que desarrollan unos pocos productos nuevos a lo largo de varios años, como Boeing Commercial Airplane Group, se centran en reducir el tiempo necesario para desarrollarlos. En la práctica de gestión actual, es común creer que una de las formas más eficaces de acortar los ciclos de desarrollo es mediante el trabajo colaborativo de los equipos de desarrollo multifuncionales. Pero si algo es más fácil decirlo que hacerlo, es que el personal de marketing, los ingenieros de desarrollo y los ingenieros de fabricación colaboren en lugar de «arrojar las especificaciones de los productos por la pared» entre sí. La colaboración entre personas con diferentes funciones es difícil, incierta y se ve afectada por la falta de comprensión mutua. Los equipos de desarrollo de nuevos productos suelen estar compuestos por personas que no tienen la experiencia ni las cualificaciones necesarias para criticar los juicios o el desempeño de los demás, y mucho menos mientras el proyecto evoluciona. No saben ni pueden saber todo lo que saben sus colegas de otras funciones. Y la incertidumbre se presenta de muchas formas. ¿Qué funciones desean los clientes? ¿Cómo se traducen las funciones en ventas? ¿Está disponible la tecnología para desarrollar las funciones? ¿Se podrá fabricar el producto al precio deseado? Gran parte del desafío del desarrollo de nuevos productos se centra en que personas de diferentes funciones encuentren respuestas a esas preguntas y lleguen a un acuerdo sobre ellas. Obviamente, cuanto más entiendan los miembros del equipo el trabajo de otras funciones y las interrelaciones entre todas las funciones, más probabilidades tendrán de tomar decisiones inteligentes que aumenten el éxito del producto. Pero, ¿qué constituye entender? Bill Hewlett, uno de los fundadores de Hewlett-Packard, solía decir: «No se puede gestionar lo que no se puede medir», y su corolario era «Lo que se mide, se hace». Por inferencia, el verdadero desafío para los equipos es desarrollar medidas que ayuden a las personas a evaluar qué tan bien están haciendo lo que están de acuerdo en que hay que hacer. Los fabricantes avanzados deben crear nuevos productos que generen el mayor beneficio en el menor tiempo posible, pero ¿qué métricas pueden utilizar los directores de los equipos interfuncionales para dirigir los esfuerzos de sus empleados hacia este resultado? Lo ideal sería que esa métrica fomentara la supervisión continua de un nuevo proyecto de desarrollo de productos. Permitiría a personas de diferentes disciplinas evaluar el impacto de sus decisiones y las de sus colegas en todo el proyecto. La métrica fomentaría la colaboración entre las diferentes funciones: generaría desafíos y críticas sin fomentar la presuntuosidad. Sería un prompt for learning and improvement. Sería fácil de leer e interpretar, algo de lo que dibujar en el reverso de un sobre durante una discusión sobre una cafetera. Y proporcionaría una forma de visualizar el progreso de forma integral. De hecho, Hewlett-Packard utiliza una métrica de este tipo desde 1987 (la llamamos «mapa de devoluciones») y es tan simple y elegante que se ha convertido en un elemento básico del ciclo de desarrollo de productos de la empresa. El mapa de devoluciones representa gráficamente las contribuciones de todos los miembros del equipo al éxito del producto en términos de tiempo y dinero. En primer lugar, incluye los elementos fundamentales del desarrollo de productos: la inversión en el desarrollo de productos y la rentabilidad o los beneficios de esa inversión. Pero el mapa de devoluciones también muestra el tiempo transcurrido para desarrollar el producto, presentarlo y conseguir las devoluciones. No es sorprendente que la coordenada crucial del mapa de rentabilidad sea el punto en el que las ventas de productos generan beneficios suficientes como para reembolsar la inversión inicial en desarrollo, es decir, cuando el proyecto alcanza el punto de equilibrio. Pero la mayor virtud del mapa no está tanto en lo que dice como en lo que hace. Proporciona un objetivo y una medida superiores para todas las funciones y, por lo tanto, cambia el enfoque del equipo de «quién es responsable» a «lo que hay que hacer». Y lo que es más importante, el mapa obliga a los miembros del equipo a estimar y reestimar el tiempo y el dinero necesarios para completar sus tareas y el impacto de sus acciones en el éxito general del proyecto. Al ofrecer una imagen completa de la tarea común, se ayuda a crear la única disciplina que funciona, a saber, la autodisciplina. Los elementos básicos El mapa de devoluciones está pensado para que lo utilicen todos los directores funcionales del equipo empresarial. Básicamente, es un gráfico bidimensional que muestra el tiempo y el dinero en los ejes x e y, respectivamente. El eje x se dibuja normalmente en una escala lineal, mientras que el eje y se dibuja más eficazmente en una escala logarítmica, ya que en el caso de los productos de éxito, la diferencia entre los costes de venta e inversión es superior a 100:1. Al observar las curvas de exhibición, es importante recordar que los importes en dólares aumentan de forma acumulada. El eje x se divide en tres segmentos y muestran las tareas y responsabilidades divididas: investigación, desarrollo y fabricación y ventas (consulte Prueba 1). El mapa de devoluciones captura tanto el dinero como la hora 1 El objetivo de la investigación es determinar las características deseadas del producto, el coste y el precio del producto, la viabilidad de las tecnologías propuestas y el plan de desarrollo e introducción del producto. En este momento, todas las cifras son estimaciones. La investigación suele ser responsabilidad de un equipo pequeño y requiere una inversión relativamente modesta. Obviamente, el marketing y la I+D deberían colaborar para determinar qué funciones quieren los clientes y cómo se podrían proporcionar. Al final de la investigación, la empresa se compromete a desarrollar un producto con funciones específicas utilizando tecnologías acordadas. La fase de desarrollo suele ser el dominio principal de la I+D en consulta con el fabricante; su objetivo es determinar cómo producir el producto al precio deseado. Los desafíos durante esta fase incluyen el cambio de las características del producto, el diseño simultáneo del producto y los procesos de fabricación y, a menudo, los problemas asociados con hacer algo que no se ha hecho antes. El final formal de la fase de desarrollo es el lanzamiento de fabricación (MR), es decir, cuando la empresa se compromete a fabricar y vender el producto. Cuando el producto está listo para ser fabricado y enviado a los clientes, las ventas se hacen realidad y la fabricación, el marketing, los costes de venta y los beneficios finalmente superan las estimaciones. Las transiciones entre estas fases o los puntos de control del proyecto son momentos clave para el mapa de devoluciones. Quizás la mejor manera de entender cómo evoluciona el mapa de devoluciones desde estas primeras etapas sea examinar un mapa para ver un proyecto completado, en el que se conozcan todas las variables; en este caso, el mapa de una calculadora de bolsillo reciente de Hewlett-Packard (consulte Prueba 2). En primer lugar, el equipo traza las estimaciones 2 La investigación duró 4 meses y costó alrededor de $ 400 000; el desarrollo requirió 12 meses y $ 4,5 millones, con muchos diseños de procesos de fabricación nuevos para aumentar la calidad y los volúmenes de producción. Por lo tanto, el esfuerzo total de desarrollo del producto, desde el principio hasta la fabricación y el lanzamiento a la venta, duró 16 meses y costó $ 4,9 millones (consulte la línea de inversión en Prueba 2). Una vez lanzado el producto, las ventas aumentaron de forma constante durante 5 meses y, después, aumentaron a un ritmo ligeramente más rápido durante los siguientes 9 meses. El volumen de ventas del primer año fue $ 56 millones y por segundo año fue $ 145 millones (consulte la línea de venta en Prueba 2—y recuerde que las diferencias son mayores de lo que parecen debido a la escala logarítmica). El volumen de ventas acumulado da una idea de la rapidez y eficacia con las que se introdujo y vendió el producto. En el primer año, los beneficios netos de $ 2,2 millones fueron menos de lo esperado debido al retraso en el volumen de ventas y al consiguiente aumento del coste por unidad. Pero las ganancias (consulte la línea de beneficios en Prueba 2 ) aumentó significativamente en el segundo año y pasó por la línea de inversión unos 16 meses después del lanzamiento de fabricación. Por segundo año, los beneficios netos alcanzaron $ 13 millones. Los beneficios son el mejor indicador de la contribución que el producto ha hecho a los clientes, ya que reflejan tanto el volumen total de ventas como el precio que el producto puede ofrecer en el mercado. Por lo tanto, las líneas críticas que se trazan sistemáticamente en el mapa de rentabilidad incluyen el dinero que se invierte en nuevos productos, el dinero en ventas y el dinero en beneficios. Cada uno de ellos se representa como tiempo y dinero, con el dinero expresado en dólares totales acumulados. Ahora que tenemos los elementos básicos del mapa, podemos centrarnos en algunas métricas novedosas. Nuevas métricas El mapa rastrea (en dólares y meses) la inversión, las ventas y los beneficios en I+D y fabricación. Al mismo tiempo, proporciona el contexto para las nuevas métricas: el tiempo de equilibrio, el tiempo de comercialización, el punto de equilibrio después del lanzamiento y el factor de rentabilidad. Estas cuatro métricas (consulte Prueba 3, trazados para la calculadora de bolsillo) se convierten en el centro de las reseñas de la dirección, los debates sobre el rendimiento funcional, el aprendizaje y, lo que es más importante, son la base para evaluar el éxito general del producto. Las métricas clave completan el panorama 3 Hora de equilibrio, o APUESTO, es la métrica clave. Se define como el tiempo transcurrido desde el inicio de la investigación hasta que los beneficios del producto sean iguales a la inversión en desarrollo. En su forma más simple, la APUESTA es una medida del tiempo total hasta el punto de equilibrio de la inversión original; en el caso de la calculadora de bolsillo, la APUESTA es de 32 meses. La apuesta es la mejor medida del éxito de todo el esfuerzo de desarrollo de productos, ya que transmite una sensación de urgencia con respecto al tiempo; demuestra la carrera por generar beneficios suficientes como para justificar el producto en primer lugar. Plazo de comercialización, o TM, es el tiempo total de desarrollo desde el inicio de la fase de desarrollo hasta la versión de fabricación. Para el proyecto de la calculadora, TM era de 12 meses. Este tiempo y los costes asociados vienen determinados principalmente por la eficiencia y la productividad de la I+D. TM hace visibles los principales puntos de control de la investigación y el desarrollo. Obviamente, es la medida de I+D más importante. Equilibrio después del lanzamiento, o OSO, es el tiempo transcurrido desde el lanzamiento de la fabricación hasta que los costes de inversión del proyecto se recuperan en beneficios del producto. BEAR para la calculadora era de 16 meses. Esta medida se centra en la eficacia con la que el producto se transfirió al marketing y la fabricación y en la eficacia con la que se introdujo en el mercado. Así como la TM se considera la métrica de I+D más importante, BEAR es la medida más importante para el marketing y la fabricación. Por último, el Factor de retorno, o RF, es un cálculo de los beneficios en dólares divididos por los dólares de inversión en un momento específico después de que el producto pase a la fabricación y la venta. En el caso de la calculadora de bolsillo, la RF después de un año era de 1,45 (es decir, el beneficio acumulado de $ 2,2 millones divididos entre la inversión total de $ 4,9 millones) y fue de 3,1 (un beneficio de $ 15,2 millones divididos por $ 4,9 millones) después de dos años. La RF proporciona una indicación de la rentabilidad total de la inversión sin tener en cuenta el tiempo que se tardó en conseguir esa rentabilidad. La eficacia del mapa de devoluciones depende de la participación de las tres áreas funcionales principales en el desarrollo y la introducción de nuevos productos. El mapa captura la relación entre el equipo de desarrollo y el resto de la empresa y el cliente. Si el producto no se vende ni genera dinero, por la razón que sea, los esfuerzos de desarrollo del producto se desperdiciaron. El equipo es responsable de diseñar y crear los productos que los clientes desean, de hacerlo en el momento oportuno y de transferir los productos de forma eficaz al resto de la empresa. Aprovechar al máximo el mapa de devoluciones Hemos argumentado que un equipo interfuncional utiliza el mapa de rentabilidad de la forma más adecuada durante la fase de investigación, ya que genera estimaciones para un mapa final, que incluye la inversión, las ventas y los beneficios. Estas estimaciones o previsiones iniciales son una «apuesta en el terreno» para el equipo y se utilizarán para comparar y aprender a lo largo del proyecto. Al centrarse en la precisión de las previsiones, el marketing, la I+D y la fabricación se ven obligados a examinar los problemas en equipo; por lo tanto, las tres funciones comparten la carga de la precisión. Con demasiada frecuencia, toda la carga de la fase inicial de un proyecto recae en el equipo de I+D, que debe generar objetivos de cronogramas, funcionalidad y costes. Sin embargo, el mapa de devoluciones exige previsiones de ventas precisas, lo que obliga a los investigadores de mercado a mejorar cada vez más en el análisis de la competencia, la comprensión de los clientes y la evolución del mercado. Del mismo modo, la participación de la fabricación es esencial para pronosticar los objetivos de costes y programar; nunca se debe dejar que los ingenieros de fabricación desarrollen el proceso de fabricación una vez establecido el diseño. No podemos hacer suficiente hincapié en que el incumplimiento de las previsiones generadas para el mapa de devoluciones en la fase de investigación debe considerarse información valiosa, comparable con las tasas de defectos en la fabricación (desviaciones de los estándares cada vez más conocidos, prueba de que el proceso está fuera de control o los medios para establecer el estándar lo son). El mapa de devoluciones se puede utilizar para ofrecer una perspectiva visual de las previsiones de ventas y los beneficios esperados en cualquier número de escenarios hipotéticos. ¿Y si las previsiones variaran un 20%? % , ¿por encima o por debajo? ¿Cuáles son las implicaciones de alcanzar las ventas vencidas seis meses antes de lo esperado? El mapa de devoluciones permite realizar una especie de análisis gráfico de sensibilidad de las decisiones de desarrollo e introducción del producto; prepara el terreno para una investigación más profunda, de hecho, continua. La dirección no debe utilizar en modo alguno el mapa de devoluciones para castigar a las personas cuyas previsiones resulten inexactas. Las estimaciones son responsabilidad del equipo o, al menos, funcional; ninguna persona debe ser considerada responsable de generar la información en la que se basan. Además, si se penaliza a las funciones por llegar tarde, simplemente aprenderán a estimar de forma conservadora, lo que convertirá la holgura en una disciplina cuyo único propósito es eliminar la holgura. Tenga en cuenta el mapa de devoluciones estimadas de una máquina de ecografía propuesta ( Prueba 4). Está previsto que la fase de investigación dure 5 meses y cueste $ 500 000, TM se estima en 9 meses y el coste $ 2,3 millones, mientras que la APUESTA prevista es de 18 meses. Se espera que el volumen de ventas anticipado sea de 300 unidades al mes, o $ 16 millones y se espera que los beneficios vencidos sean $ 2 millones al mes. Estas estimaciones las realizó un equipo de proyecto que había desarrollado otros dos productos de ultrasonido y que conocía muy bien el negocio de los instrumentos médicos. Querían dedicar más tiempo a la fase de investigación para entender completamente las funciones deseadas del producto y poder avanzar más rápidamente durante la fase de desarrollo. Durante la investigación, el equipo de ecografía hace estimaciones preliminares 4 Durante la fase de desarrollo, es decir, una vez que se entienden las características del producto y los requisitos del cliente, la TM pasa a ser vital y otras preocupaciones se desvanecen. El mapa de devoluciones ahora hace hincapié implícitamente en la ejecución. Cuanto más rápido se introduzca un producto en un mercado competitivo, mayor será su vida útil potencial y, por lo tanto, mayor será su rentabilidad. TM hace hincapié en la necesidad de responder a las ventanas del mercado y a las presiones competitivas. Es difícil mantener los objetivos del proyecto centrados durante el desarrollo. El aumento de las funciones, la redirección de la gestión y los «nuevos» datos de marketing hacen que el proyecto cambie las cosas a mitad de camino, en detrimento de la productividad de la ingeniería y de la TM. El mapa de devoluciones puede ayudar a poner esta nueva información en perspectiva y a los miembros del equipo a analizar el impacto de los cambios en todo el proyecto. Por ejemplo, ¿en qué medida aumentarán las nuevas funciones las ventas y los beneficios? Si añadir las funciones retrasa la presentación del producto, ¿cómo afectará eso a las ventas y los beneficios? Por ejemplo, dos meses después de la fase de desarrollo de la máquina de ultrasonido, los laboratorios Hewlett-Packard introdujeron un avance en la tecnología de ultrasonidos que permitía a la máquina ofrecer imágenes más nítidas. ¿Debería el proyecto incorporar esta nueva tecnología o continuar según lo previsto? El equipo del proyecto determinó que los clientes valorarían las funciones y que se traducirían en más ventas, aunque la nueva tecnología sería más cara de producir. Pero, ¿valdría la pena los cambios el gasto adicional? El mapa de devoluciones original se actualizó con un nuevo conjunto de suposiciones (consulte Prueba 5). Los costes de desarrollo aumentarían un 40% % a $ 3,2 millones, la TM se ampliaría al menos 4 meses, pero las ventas podrían aumentar un 50% % y los beneficios netos podrían aumentar un 30% % . El mapa de devoluciones demostró que la BET del proyecto se prolongaría a 22 meses, la BEAR seguiría siendo la misma, pero la RF se reduciría ligeramente. Durante el desarrollo, la nueva tecnología exige una revisión de las estimaciones 5 Lo que a primera vista parecía una buena idea demostró no aumentar significativamente la rentabilidad económica. Al final, el equipo decidió incorporar la nueva tecnología de todos modos, pero para hacerse con una mayor cuota de mercado, no para ganar más dinero. El equipo hizo los cambios con los ojos abiertos; tomó una decisión estratégica, no una decisión impulsada por cifras optimistas. Una vez que el equipo supere la investigación, la fase de desarrollo, representada por TM, se puede segmentar en subfases y submétricas que proporcionan una mayor comprensión y precisión y una gestión más eficaz. Los equipos que comparan proyectos a lo largo del tiempo se vuelven cada vez más sofisticados en cuanto a los procesos de desarrollo que subyacen a las previsiones de TM. En Hewlett-Packard, por ejemplo, el tiempo necesario para la entrega de las placas de circuito impreso se convirtió en una especie de cuello de botella para muchos proyectos. Así que la empresa desarrolló procesos simplificados para el desarrollo de placas de circuito impreso y, finalmente, herramientas de simulación que redujeron la necesidad de prototipos de placas. Otro estudio de HP mostró que los directores de las empresas eran mucho más eficaces a la hora de predecir los meses totales de ingeniería que los meses naturales totales (es decir, el esfuerzo más que el tiempo). El gran error en este caso parecía ser la tendencia de la empresa a intentar hacer demasiados proyectos con los ingenieros disponibles, lo que se tradujo en proyectos con poco personal. Una vez que la dirección se centró adecuadamente en los proyectos de dotación de personal, la empresa experimentó una reducción significativa de este tipo de errores de previsión. Versión de Beyond Manufacturing La reunión del comunicado de fabricación, o MR, es quizás el punto de control integrado más importante del sistema. Está estructurado para permitir al equipo de dirección centrarse en los objetivos originales de todo el esfuerzo de desarrollo y comparar los objetivos al principio del proyecto con las nuevas estimaciones basadas en la realidad de la fase de desarrollo. El equipo ahora puede analizar los ajustes que requieren las estimaciones de marketing y fabricación, como consecuencia del tiempo transcurrido, los retrasos en la programación o el cambio en el panorama económico y competitivo. Considere el mapa de devoluciones actualizado del proyecto de ultrasonidos, que muestra las estimaciones que se realizaron durante la fase de desarrollo y el coste real de desarrollo y la TM (consulte Prueba 6). El proyecto tardó dos meses más en completarse y costó $ 700 000 más de lo estimado. En este momento, las estimaciones de ventas y beneficios son inferiores a las estimaciones de la fase de desarrollo. Lo importante que los miembros del equipo deben entender, obviamente, es el efecto de una caída de la TM en las demás medidas, y deberían tomar medidas correctivas en el futuro para evitar retrasos. Una serie de reuniones de MR, respaldadas por documentación, mejorarán las habilidades de estimación y desarrollo de cualquier equipo. En el lanzamiento de fabricación, el equipo ve lo que realmente pasó 6 Durante la fase de fabricación y ventas, el énfasis pasa de las estimaciones a los datos reales de ventas y beneficios. Es el momento de la verdad para el equipo de desarrollo. Como las ventas y los beneficios varían de lo previsto, todo el mundo tiene el derecho y la responsabilidad de preguntarse por qué. Un estudio de HP hizo un seguimiento de las previsiones de ventas de 16 productos durante un período de dos años. Los objetivos se fijaron de manera bastante amplia: 20 % una desviación en cualquier sentido sería aceptable, en el supuesto de que la fabricación y las ventas pudieran ajustarse con éxito al aumento o al debilitamiento de la demanda dentro de ese rango. Sin embargo, solo 12 % de las previsiones cayeron dentro del rango aceptable. Según nuestra experiencia, este es el momento en que el equipo de proyecto recibe las críticas, la perspicacia y el entusiasmo más constructivos por hacer las cosas bien, ahora y la próxima vez. En la fase de RM, el análisis, la reflexión y la capacidad de respuesta son vitales. Hemos visto cómo los productos fallan debido a problemas tan diversos como un rendimiento poco fiable, una fuerza de ventas poco preparada o la incapacidad de fabricar el producto en los volúmenes adecuados, problemas que deberían corregirse, incluso con este retraso. Sin embargo, problemas como características inapropiadas, costes elevados y diseños deficientes tendrán que esperar a la próxima generación. Por cierto, una lección importante que hemos aprendido es la necesidad de mantener unido un núcleo del equipo del proyecto durante al menos seis meses después de la presentación. Los miembros del equipo deberían estar disponibles para ayudar a facilitar la transición a la producción y las ventas totales, y la próxima generación de productos de la empresa se beneficiará en gran medida del aprendizaje colectivo del equipo. Además de ayudar a gestionar y analizar los productos individuales, el mapa de devoluciones se puede utilizar para las familias de productos, los programas y los principales sistemas. A medida que las empresas establecen una presencia en el mercado con un producto, deben reforzarlo con los productos correspondientes en función de las necesidades del cliente y las próximas tecnologías adecuadas. Una estrategia programática completa para un mercado importante suele incluir productos de tres generaciones superpuestas, lo que denominamos «ciclo estratégico». Una familia de productos puede llevar al éxito general, incluso si algunos de los productos no cumplen los objetivos de devoluciones estándar y no se consideran exitosos. Puede que el éxito de los principales programas nuevos no sea evidente hasta que se produzca la segunda generación: pueden pasar muchos años antes de que el éxito o el fracaso estén completamente determinados. La tabla muestra los datos acumulados de toda una familia de productos, dividida en tres generaciones y la segunda generación dividida en cinco productos principales (A, B, C, D, E). Tres generaciones de una familia de productos Un análisis rápido de la segunda generación de productos sugiere que la productividad podría haberse mejorado con solo aquellos productos que acaben con una BET baja, una BEAR baja y una RF alta. Por desgracia, esto requiere más suerte que previsión. Un producto de la serie (producto D) supuso una gran diferencia económica, pero no es posible establecer un programa completo con un solo producto. De hecho, el éxito del producto D dependió casi por completo de la inversión realizada en la tecnología del producto C (tenga en cuenta el largo tiempo de comercialización) y del conocimiento del mercado obtenido con el producto B. Para tener una presencia en el mercado ganadora y sostenida normalmente se necesitan al menos tres generaciones de productos. Con frecuencia, una de esas generaciones desarrolla una tecnología nueva e importante, mientras que la siguiente generación explota esa tecnología mediante ciclos rápidos de desarrollo de productos, productos adaptados a mercados específicos. Es más fácil decirlo que hacerlo El mapa de devoluciones, junto con sus medidas BET, TM, BEAR y RF, proporcionan un indicador útil de la eficacia del desarrollo y la introducción de nuevos productos. Proporciona una herramienta de gestión general para hacer un seguimiento del proceso de desarrollo y tomar medidas correctivas en tiempo real. Pero si bien el mapa es simple, las dificultades de usarlo bien son enormes, llevan mucho tiempo y requieren un compromiso significativo. El primer desafío es obtener los datos de las previsiones y hacer un seguimiento de los costes, ventas y beneficios reales en comparación con esas previsiones. Lamentablemente, la mayoría de los equipos de desarrollo tendrán que extraer estos datos manualmente de los informes de gastos del período, ya que la mayoría de las empresas hacen un seguimiento de los costes, las ventas y los beneficios por período y no por proyectos. Sin embargo, si los equipos de desarrollo pueden demostrar que los datos del proyecto son útiles, los departamentos de contabilidad podrían empezar a rastrear las cifras de los principales proyectos y no solo las cifras acumuladas mes a mes. (HP está rediseñando sus sistemas de contabilidad de costes para proporcionar datos de proyectos y períodos). Otro desafío es lograr que los directores funcionales trabajen juntos para lograr objetivos comunes y que compartan abiertamente los subconjuntos de medidas que rigen la contribución de sus funciones a BET, TM y BEAR. El mapa expone los puntos débiles de cada función, en la medida en que el rendimiento de cada función se puede medir claramente en comparación con sus propias predicciones, predicciones en las que se basaron las decisiones importantes del proyecto. De nuevo, si se va a compartir datos de forma abierta, el mapa de devoluciones no debería utilizarse para penalizar a la gente por sus previsiones. La carrera hacia el mercado es un esfuerzo concertado que requiere entusiasmo, no miedo ni aprensión. Los juicios del mercado son, en general, toda la corrección que necesita un equipo con talento. El mapa de devoluciones proporciona un objetivo superior visible para todas las funciones del equipo y, al representar gráficamente la tarea común, les ayuda a colaborar. Ningún gráfico puede sustituir al juicio y la experiencia; sin embargo, tampoco hay sustituto para basar el juicio en una imagen precisa de la experiencia.

El mapa de devoluciones: seguimiento de los equipos de productos

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