A década de 1990 pertencerá ao cliente. E isso é uma ótima notícia para o profissional de marketing. A tecnologia está transformando as escolhas, e as escolhas estão transformando o mercado. Como resultado, estamos testemunhando o surgimento de um novo paradigma de marketing — não um marketing de “faça mais” que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas do passado, mas um marketing baseado em conhecimento e experiência que representa a morte definitiva do vendedor. A transformação do marketing é impulsionada pelo enorme poder e pela disseminação onipresente da tecnologia. A tecnologia atual é tão difundida que é praticamente insignificante fazer distinções entre empresas e indústrias tecnológicas e não tecnológicas: existem apenas empresas de tecnologia. A tecnologia entrou nos produtos, no local de trabalho e no mercado com velocidade e precisão surpreendentes. Setenta anos depois de terem sido inventados, os motores de potência fracionária estão em cerca de 15 a 20 produtos domésticos em uma casa americana média hoje. Em menos de 20 anos, o microprocessador alcançou uma penetração similar. Há vinte anos, havia menos de 50.000 computadores em uso; hoje, mais de 50.000 computadores são comprados todos os dias. A característica definidora desse novo impulso tecnológico é a programabilidade. Em um chip de computador, programabilidade significa a capacidade de alterar um comando, de modo que um chip possa executar uma variedade de funções prescritas e produzir uma variedade de resultados prescritos. No chão de fábrica, a programabilidade transforma a operação de produção, permitindo que uma máquina produza uma grande variedade de modelos e produtos. De forma mais ampla, a programabilidade é a nova capacidade corporativa de produzir mais e mais variedades e opções para os clientes, até mesmo de oferecer a cada cliente individual a chance de projetar e implementar o “programa” que produzirá o produto, serviço ou variedade preciso que é ideal para ele ou ela. A promessa tecnológica da programabilidade explodiu na realidade de uma escolha quase ilimitada. Conheça o mundo das farmácias e supermercados. De acordo com Notícias sobre novos produtos da Gorman, que acompanha a introdução de novos produtos nessas duas áreas de produtos de consumo, entre 1985 e 1989, o número de novos produtos cresceu em surpreendentes 60%. % para uma alta anual histórica de 12.055. Uma marca tão venerável quanto a Tide ilustra essa multiplicação da variedade de marcas. Em 1946, a Procter & Gamble lançou o sabão em pó, o primeiro de todos os tempos. Por 38 anos, uma versão do Tide atendeu a todo o mercado. Então, em meados da década de 1980, a Procter & Gamble começou a lançar uma sucessão de novos Tides: Unscented Tide e Liquid Tide em 1984, Tide with Bleach em 1988 e o concentrado Ultra Tide em 1990. Para alguns profissionais de marketing, a criação de opções quase ilimitadas para o cliente representa uma ameaça, principalmente quando a escolha é acompanhada por novos concorrentes. Há vinte anos, a IBM tinha apenas 20 concorrentes; hoje ela enfrenta mais de 5.000, quando se conta com qualquer empresa que esteja no ramo de “computadores”. Há vinte anos, havia menos de 90 empresas de semicondutores; hoje, existem quase 300 somente nos Estados Unidos. E não só os concorrentes são novos, trazendo consigo novos produtos e novas estratégias, mas os clientes também são novos: 90 % das pessoas que usavam um computador em 1990 não usavam um em 1980. Esses novos clientes não conhecem as regras antigas, os antigos entendimentos ou as formas antigas de fazer negócios — e não se importam. O que importa para eles é uma empresa que esteja disposta a adaptar seus produtos ou serviços de acordo com suas estratégias. Isso representa a evolução do marketing para a empresa voltada para o mercado. Várias décadas atrás, havia empresas voltadas para vendas. Essas organizações concentraram suas energias em mudar a opinião dos clientes para que se adequassem ao produto, praticando a escola de marketing “qualquer cor, desde que seja preta”. À medida que a tecnologia se desenvolveu e a concorrência aumentou, algumas empresas mudaram sua abordagem e se tornaram voltadas para o cliente. Essas empresas expressaram uma nova vontade de mudar seus produtos para atender às solicitações dos clientes, praticando a escola de marketing “diga-nos de que cor você quer”. Na década de 1990, empresas bem-sucedidas estão se tornando orientadas pelo mercado, adaptando seus produtos às estratégias de seus clientes. Essas empresas praticarão o marketing do tipo “vamos descobrir juntos se e como a cor é importante para seu objetivo maior”. É um marketing orientado para criar, em vez de controlar, um mercado; é baseado em educação de desenvolvimento, melhoria incremental e processos contínuos, em vez de simples táticas de participação no mercado, vendas brutas e eventos únicos. Mais importante ainda, ele se baseia na base de conhecimento e experiência que existe na organização. Esses dois fundamentos, marketing baseado em conhecimento e baseado em experiência, definirão cada vez mais as capacidades de uma organização de marketing bem-sucedida. Eles substituirão a antiga abordagem de marketing e desenvolvimento de novos produtos. A abordagem antiga — ter uma ideia, conduzir pesquisas de mercado tradicionais, desenvolver um produto, testar o mercado e, finalmente, entrar no mercado — é lenta, indiferente e confusa. Além disso, dado o mercado em rápida mudança, há cada vez menos motivos para acreditar que essa abordagem tradicional possa atender aos desejos e demandas reais dos clientes ou aos rigores da concorrência. Considere a muito divulgada ação judicial de 1988 que a Beecham, o grupo internacional de produtos de consumo, moveu contra a gigante publicitária Saatchi & Saatchi. O traje, que buscava mais de $ 24 milhões em danos, argumentaram que Yankelovich Clancy Shulman, na época subsidiária de pesquisa de mercado da Saatchi nos EUA, havia “exagerado muito” a participação de mercado projetada de um novo detergente lançado pela Beecham. Yankelovich previu que o produto da Beecham, Delicare, um detergente de água fria, ganharia entre 45,4 % e 52.3 % do mercado dos EUA se a Beecham o apoiasse com $ 18 milhões em publicidade. De acordo com Beecham, no entanto, a maior participação de mercado da Delicare foi de 25% % ; o produto geralmente alcançou uma participação de mercado entre 15% % e 20 % . O processo foi resolvido fora do tribunal, sem um vencedor ou perdedor claro. Independentemente do resultado, no entanto, a questão que ilustra é generalizada e fundamental: as previsões, por sua própria natureza, não devem ser confiáveis, especialmente com tecnologia, concorrentes, clientes e mercados mudando de terreno com tanta frequência, tão rapidamente e tão radicalmente. A alternativa a essa abordagem antiga é o marketing baseado no conhecimento e na experiência. O marketing baseado no conhecimento exige que a empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia na qual compete; de sua concorrência; de seus clientes; de novas fontes de tecnologia que podem alterar seu ambiente competitivo; e de sua própria organização, capacidades, planos e forma de fazer negócios. Com esse domínio, as empresas podem colocar o marketing baseado no conhecimento em funcionamento de três maneiras essenciais: integrar o cliente ao processo de design para garantir um produto adaptado não apenas às necessidades e desejos dos clientes, mas também às estratégias dos clientes; gerar um pensamento de nicho para usar o conhecimento da empresa sobre canais e mercados para identificar segmentos do mercado que a empresa pode possuir; e desenvolver a infraestrutura de fornecedores, fornecedores, parceiros e usuários cujos relacionamentos ajudarão sustentar e apoiar a reputação da empresa e vantagem tecnológica. A outra metade desse novo paradigma de marketing é o marketing baseado na experiência, que enfatiza a interatividade, a conectividade e a criatividade. Com essa abordagem, as empresas passam tempo com seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback que transforma essas informações sobre o mercado e a concorrência em uma importante nova inteligência de produto. Ao mesmo tempo, essas empresas avaliam sua própria tecnologia para avaliar sua moeda e cooperam com outras empresas para criar sistemas e soluções mutuamente vantajosos. Esses encontros próximos — com clientes, concorrentes e tecnologias internas e externas — oferecem às empresas a experiência em primeira mão de que precisam para investir no desenvolvimento de mercado e assumir riscos inteligentes e calculados. Em uma época de escolhas explosivas e mudanças imprevisíveis, o marketing — o novo marketing — é a resposta. Com tantas opções para os clientes, as empresas enfrentam o fim da fidelidade. Para combater essa ameaça, eles podem adicionar pessoal de vendas e marketing, lançando recursos caros no mercado como forma de reter clientes. Mas a solução real, é claro, não é mais marketing, mas melhor marketing. E isso significa marketing que encontre uma maneira de integrar o cliente à empresa, de criar e manter um relacionamento entre a empresa e o cliente. O profissional de marketing deve ser o integrador, tanto internamente — sintetizando a capacidade tecnológica com as necessidades do mercado — quanto externamente — trazendo o cliente para a empresa como participante do desenvolvimento e adaptação de bens e serviços. É uma mudança fundamental no papel e no propósito do marketing: da manipulação do cliente para o envolvimento genuíno do cliente; de contar e vender para comunicar e compartilhar conhecimento; da função de última linha para a campeã da credibilidade corporativa. Ser integrador exige que o profissional de marketing conquiste credibilidade. Em um mercado caracterizado por mudanças rápidas e escolhas potencialmente paralisantes, a credibilidade se torna o valor sustentado da empresa. O caráter de sua administração, a força de suas finanças, a qualidade de suas inovações, a simpatia das referências de seus clientes, as capacidades de suas alianças — essas são as medidas da credibilidade de uma empresa. São medidas que, por sua vez, afetam diretamente sua capacidade de atrair pessoas de qualidade, gerar novas ideias e formar relacionamentos de qualidade. Os relacionamentos são a chave, a base da escolha do cliente e da adaptação da empresa. Afinal, o que é uma marca de sucesso senão um relacionamento especial? E quem melhor do que o pessoal de marketing de uma empresa para criar, sustentar e interpretar o relacionamento entre a empresa, seus fornecedores e seus clientes? É por isso que, à medida que as demandas da empresa passaram do controle de custos para a concorrência em produtos e para o atendimento aos clientes, o centro de gravidade da empresa mudou das finanças para a engenharia — e agora para o marketing. Na década de 1990, o marketing fará mais do que vender. Isso definirá a forma como uma empresa faz negócios. A antiga noção de marketing foi resumida pelo telefonema ritual do CEO para o headhunter corporativo dizendo: “Encontre um bom profissional de marketing para administrar minha operação de marketing!” O que o CEO queria, é claro, era alguém que pudesse assumir um conjunto discreto de funções didáticas que geralmente estavam associadas ao marketing comum. Essa pessoa iria imediatamente à Madison Avenue para contratar uma agência de publicidade, alterar a campanha publicitária, redesenhar o logotipo da empresa, refazer os folhetos, treinar a equipe de vendas, manter uma empresa de relações públicas de alto nível e alterar ou reposicionar a imagem da empresa. Por trás do apelo do CEO por “uma boa pessoa de marketing” estavam várias suposições e atitudes sobre marketing: que é uma função distinta na empresa, separada e geralmente subordinada às funções principais; que seu trabalho é identificar grupos de clientes em potencial e encontrar maneiras de convencê-los a comprar o produto ou serviço da empresa; e que no cerne disso está a criação de imagens — criar e projetar uma falsa noção da empresa e suas ofertas para atrair o cliente ao alcance da empresa. Se essas suposições alguma vez foram justificadas no passado, no entanto, todas as três são totalmente insuportáveis e obsoletas hoje. Hoje, o marketing não é uma função; é uma forma de fazer negócios. O marketing não é uma nova campanha publicitária ou a promoção deste mês. O marketing deve ser abrangente, fazer parte da descrição do trabalho de todos, desde os recepcionistas até o conselho de administração. Seu trabalho não é enganar o cliente nem falsificar a imagem da empresa. É integrar o cliente ao design do produto e projetar um processo sistemático de interação que criará substância no relacionamento. Para entender a diferença entre o marketing antigo e o novo, compare como duas empresas de instrumentos médicos de alta tecnologia lidaram recentemente com ligações telefônicas semelhantes de clientes solicitando o reparo e a substituição de seus equipamentos. A primeira empresa, chamada de GLUCO, entregou o instrumento de substituição ao cliente dentro de 24 horas após a solicitação, sem fazer perguntas. A caixa em que chegou continha instruções para devolver o instrumento quebrado, uma etiqueta de correio e até fita adesiva para selar novamente a caixa. A ligação telefônica e a troca de instrumentos foram realizadas de forma conveniente, profissional e com a máxima consideração e o mínimo de interrupção para o cliente. A segunda empresa, chamada de Pumpco, lidou com as coisas de forma bem diferente. A pessoa que atendeu o telefonema do cliente nunca havia sido questionada sobre o conserto de um equipamento; ela, impensadamente, mandou o cliente para o limbo da espera. Por fim, ela voltou à linha para dizer que o cliente teria que pagar pelo reparo do equipamento e que uma substituição temporária custaria um custo adicional $ 15. Vários dias depois, o cliente recebeu a substituição sem instruções, sem informações, sem instruções. Várias semanas após o cliente devolver o equipamento quebrado, ele reapareceu, reparado, mas sem instruções sobre a substituição temporária. Finalmente, o cliente recebeu uma carta de demanda da Pumpco, indicando que alguém da Pumpco cometeu o erro de não enviar o equipamento C.O.D. Para a Pumpco, marketing significa vender coisas e arrecadar dinheiro; para a Gluco, marketing significa construir relacionamentos com seus clientes. A forma como as duas empresas lidaram com duas solicitações simples de clientes reflete as perguntas que os clientes fazem cada vez mais em interações com todos os tipos de empresas, de companhias aéreas a fabricantes de software: qual empresa é competente, responsiva e bem organizada? Em qual empresa eu confio para fazer a coisa certa? Com qual empresa eu preferiria fazer negócios? Empresas bem-sucedidas percebem que o marketing é como a qualidade — parte integrante da organização. Assim como a qualidade, o marketing é um intangível que o cliente deve experimentar para apreciar. E, assim como a qualidade, que nos Estados Unidos evoluiu desde ideias iniciais, como obsolescência planejada e inspeção da qualidade, até conceitos mais ambiciosos, como a sistematização da qualidade em todos os aspectos da organização, o marketing evoluiu. O marketing deixou de enganar o cliente e passou a culpar o cliente, a fim de satisfazê-lo — e agora passou a integrar o cliente de forma sistemática. Como próximo passo, o marketing deve abandonar permanentemente sua reputação de mercenário e criação de imagens e criar um prêmio de marketing muito parecido com o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. Na verdade, as empresas que continuam vendo o marketing como um conjunto de truques perderão em pouco tempo para empresas que enfatizam a substância e o desempenho real. A tarefa principal do marketing é atender às necessidades reais dos clientes e comunicar a essência da empresa, não apresentar os tipos de cosméticos que costumavam caracterizar as mudanças anuais de modelo da indústria automobilística. E como o marketing na década de 1990 é uma expressão do caráter da empresa, é necessariamente uma responsabilidade que pertence a toda a empresa. As empresas dos EUA normalmente cometem dois tipos de erros. Alguns se deixam levar pela empolgação e pela motivação de fazer coisas, especialmente novas criações. Outros são absorvidos pela competição de vender coisas, principalmente para aumentar sua participação de mercado em uma determinada linha de produtos. Ambas as abordagens podem ser fatais para uma empresa. O problema com o primeiro é que ele leva a um foco interno. As empresas podem ficar tão obcecadas em seguir suas agendas de P&D que se esquecem do cliente, do mercado e da concorrência. Eles acabam ganhando reconhecimento como pioneiros em P&D, mas carecem da capacidade mais importante: manter seu desempenho e, às vezes, manter sua independência. A Genentech, por exemplo, emergiu claramente como pioneira em P&D em biotecnologia, apenas para ser adquirida pela Roche. O problema com a segunda abordagem é que ela leva a uma mentalidade de participação no mercado, o que inevitavelmente se traduz em subestimar o mercado. A mentalidade de participação no mercado leva uma empresa a pensar em seus clientes como “pontos de compartilhamento” e a usar truques, truques e promoções para obter um ganho de pontos percentuais. Isso leva uma empresa a buscar um crescimento incremental, às vezes até minúsculo, dos produtos existentes ou a gastar muito para lançar um novo produto em um mercado em que os concorrentes desfrutam de uma posição dominante e gorda. Isso transforma o marketing em uma luta cara por migalhas, em vez de um esforço inteligente para possuir o bolo inteiro. O verdadeiro objetivo do marketing é dominar o mercado, não apenas fabricar ou vender produtos. Marketing inteligente significa definir qual torta inteira é sua. Significa pensar em sua empresa, sua tecnologia, seu produto de uma maneira nova, uma forma que comece definindo o que você pode liderar. Porque no marketing, o que você lidera, você possui. Liderança é propriedade. Quando você é dono do mercado, você faz coisas diferentes e de forma diferente, assim como seus fornecedores e clientes. Quando você é dono do mercado, desenvolve seus produtos para atender especificamente a esse mercado; define os padrões desse mercado; traz para sua equipe terceiros que desejam desenvolver seus próprios produtos compatíveis ou oferecer novos recursos ou complementos para aprimorar seu produto; dá uma primeira olhada nas novas ideias que outros estão testando nesse mercado; atrai as pessoas mais talentosas por causa de sua reconhecida posição de liderança. Possuir um mercado pode se tornar uma espiral que se autorreforça. Porque você é dono do mercado, você se torna a força dominante no campo; porque você domina o campo, você aprofunda sua propriedade do mercado. Em última análise, você também aprofunda seu relacionamento com seus clientes, pois eles atribuem cada vez mais qualidades de liderança a uma empresa que apresenta um desempenho tão integrado. Para dominar o mercado, uma empresa começa pensando em uma nova forma de definir um mercado. Veja, por exemplo, o caso do Convex Computer. Em 1984, a Convex estava procurando colocar um novo computador no mercado. Devido à segmentação de mercado existente, a Convex poderia ter visto sua única opção como competir por participação de mercado nos mercados predefinidos: em supercomputadores onde a Cray dominava ou em minicomputadores onde a Digital liderava. Determinada a definir um mercado que pudesse possuir, a Convex criou o mercado de “mini-supercomputadores” ao oferecer um produto com uma relação preço/desempenho entre a Cray $ 5 milhões para $ 15 milhões de supercomputadores e digitais $ 300.000 a $ 750.000 minicomputadores. Produto da Convex, com preço entre $ 500.000 e $ 800.000, ofereciam desempenho tecnológico inferior ao de um supercomputador completo e maior que o de um minicomputador. Dentro desse novo mercado, a Convex se estabeleceu como líder. A Intel fez a mesma coisa com seu microprocessador. A empresa definiu seus primeiros produtos e comercializou mais como computadores do que semicondutores. A Intel ofereceu, em essência, um computador em um chip, criando uma nova categoria de produtos que ela poderia possuir e liderar. Às vezes, possuir um mercado significa ampliá-lo; outras vezes, estreitá-lo. A Apple conseguiu fazer as duas coisas nos esforços para criar e possuir um mercado. A Apple primeiro ampliou a categoria de computadores pequenos para alcançar uma posição de liderança. A definição de mercado começou como computadores amadores e tinha muitos pequenos players. O próximo passo foi o computador doméstico — um mercado que também estava lotado e limitado. Para ser dona de um mercado, a Apple identificou o computador pessoal, o que expandiu o conceito de mercado e fez da Apple a inegável líder de mercado. Em um movimento posterior, a Apple fez o oposto, redefinindo um mercado ao estreitar sua definição. Sem dúvida, a IBM era dona do mercado comercial; para a Apple, uma mentalidade de participação de mercado nessa área teria sido inútil. Em vez disso, com alianças tecnológicas e marketing definidos corretamente, a Apple criou e foi proprietária de um mercado totalmente novo: editoração eletrônica. Uma vez dentro do mundo corporativo com a editoração eletrônica, a Apple poderia aprofundar e ampliar seus relacionamentos com o cliente corporativo. Paradoxalmente, dois resultados importantes de possuir um mercado são ganhos substanciais, que podem reabastecer os cofres de P&D da empresa, e uma posição de mercado poderosa, uma base a partir da qual uma empresa pode aumentar sua participação de mercado expandindo suas capacidades tecnológicas e sua definição do mercado. Os maiores praticantes dessa abordagem de marketing são empresas japonesas em setores como automóveis, eletrônicos comerciais, semicondutores e computadores e comunicações. Seu objetivo principal é a propriedade de determinados mercados-alvo. O keiretsu a estrutura industrial permite que eles usem toda a infraestrutura do mercado para conseguir isso; relacionamentos em tecnologia, informação, política e distribuição ajudam a empresa a afirmar sua liderança. A estratégia japonesa é consistente. Essas empresas começam usando pesquisas básicas dos Estados Unidos para impulsionar o desenvolvimento de novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas firmaram 32.000 acordos de licenciamento para adquirir tecnologia estrangeira a um custo estimado de $ 9 bilhões. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos 50 vezes mais para fazer a P&D original. Em seguida, essas empresas japonesas lançam uma variedade de produtos para engajar o mercado e aprender e, em seguida, se concentram em dominar o mercado para forçar os concorrentes estrangeiros a recuarem, deixando-os obter retornos substanciais. Esses enormes lucros são reciclados em uma nova espiral de P&D, inovação, criação de mercado e domínio do mercado. Esse modelo de competição, que vincula P&D, tecnologia, inovação, produção e finanças — integrado por meio da motivação do marketing de possuir um mercado — é a abordagem que todos os concorrentes adotarão para ter sucesso na década de 1990. Em um mundo de manufatura em massa, a contrapartida era o marketing de massa. Em um mundo de manufatura flexível, a contrapartida é o marketing flexível. A tecnologia vem em primeiro lugar, a capacidade de comercialização vem em primeiro lugar. A tecnologia incorpora adaptabilidade, programabilidade e personalização; agora vem o marketing que oferece essas qualidades. Hoje, a tecnologia criou a promessa de “qualquer coisa, de qualquer forma, a qualquer momento”. Os clientes podem ter sua própria versão de praticamente qualquer produto, incluindo uma que apele à identificação em massa e não à individualidade, se assim o desejarem. Pense em um produto ou setor em que a personalização não é predominante. O telefone? Originalmente, o objetivo da Bell Telephone era colocar um telefone simples e totalmente preto em cada casa. Atualmente, existem mais de 1.000 permutações e combinações disponíveis, com opções que variam de cores diferentes e portabilidade a secretárias eletrônicas e programabilidade, além de serviços. Existe a promessa adicional da fibra óptica e da convergência de computadores e comunicações em uma indústria unificada com opções tecnológicas ainda maiores. Que tal um produto venerável como a bicicleta, que apareceu originalmente como um esboço nos cadernos de Leonardo da Vinci? De acordo com um artigo recente no Washington Post, a National Bicycle Industrial Company em Kokubu, Japão, constrói bicicletas feitas sob encomenda em uma linha de montagem. As bicicletas, ajustadas às medidas de cada cliente, são entregues dentro de duas semanas após o pedido — e a empresa oferece 11.231.862 variações em seus modelos, a preços de apenas 10%. % maior que os modelos prontos. Até mesmo os jornais que relatam essa mudança impulsionada pela tecnologia para a personalização estão cada vez mais personalizados. Diante da circulação estagnada, os jornais diários urbanos começaram a personalizar suas páginas de notícias, publicidade e até mesmo editoriais e esportes para atrair leitores suburbanos locais. O Los Angeles Times, por exemplo, tem sete edições por zonas voltadas para cada uma das comunidades vizinhas da cidade. O que está em jogo aqui é a fórmula matemática predominante do marketing atual: variedade mais serviço é igual a personalização. Apesar de ser um chavão de marketing, personalização é um conceito extremamente direto: é a capacidade de lidar com um cliente de uma maneira única. A tecnologia torna cada vez mais possível fazer isso, mas, curiosamente, a versão de marketing das leis da física torna isso cada vez mais difícil. De acordo com a física quântica, as coisas agem de forma diferente no nível micro. A luz é o exemplo clássico. Quando submetida a certos tipos de testes, a luz se comporta como uma onda, movendo-se da mesma forma que uma onda do oceano. Mas em outros testes, a luz se comporta mais como uma partícula, movendo-se como uma única bola. Então, os cientistas perguntam, é uma onda ou uma partícula? E quando é qual? Mercados e clientes operam como luz e energia. Na verdade, como a luz, o cliente é mais do que uma coisa ao mesmo tempo. Às vezes, os consumidores se comportam como parte de um grupo, encaixando-se perfeitamente nas classificações sociais e psicográficas. Outras vezes, o consumidor se liberta e é iconoclasta. Os clientes criam e quebram padrões: o mercado de idosos está repleto de idosos que desejam intensamente agir como jovens, e o mercado de luxo precisa enfrentar pessoas ricas que escondem seu dinheiro por trás das compras mais utilitárias. Os mercados estão sujeitos a leis semelhantes às da física quântica. Mercados diferentes têm diferentes níveis de energia de consumo, estágios no desenvolvimento do mercado em que um produto surge, é absorvido, se dissipa e morre. Afinal, uma moda passageira nada mais é do que uma onda que se dissipa e depois se torna uma partícula. Veja o tão discutido mercado Yuppie e sua associação com certos produtos de consumo de marca, como BMWs. Depois de um estágio de alta energia do cliente e identificação próxima, a onda estourou. Tendo sido saturada e absorvida pelo mercado, a associação Yuppie desapareceu, assim como a energia no mundo físico. Percebendo a mudança, a BMW não vende mais para o estilo de vida Yuppie, mas agora se concentra nas capacidades tecnológicas de suas máquinas. E os yuppies não são mais a onda que eram antes; como mercado, eles são mais parecidos com partículas, pois buscam expressões mais individualistas e pessoais de sua energia de consumo. Obviamente, como as partículas também podem se comportar como ondas novamente, é provável que profissionais de marketing inteligentes utilizem alguma nova fonte de energia, como valores, para transformar o mercado jovem e rico em uma onda. E a tecnologia fornece aos profissionais de marketing as ferramentas de que precisam, como marketing de banco de dados, para discernir ondas e partículas e até mesmo criar programas que combinem partículas suficientes para formar uma onda poderosa. A lição para os profissionais de marketing é praticamente a mesma de Buckminster Fuller para os cientistas: “Não lute contra as forças; use-as”. Os profissionais de marketing que seguem e usam a tecnologia, em vez de se opor a ela, descobrirão que ela cria e conduz diretamente a novas formas e oportunidades de mercado. Leve cassetes de áudio, fitas e discos compactos. Durante anos, gravadoras e gravadoras guardaram zelosamente suas propriedades. Sabendo que hackers domésticos pirateavam fitas e criavam suas próprias fitas compostas, as gravadoras resistiram firmemente às forças da tecnologia, até que a Personics System percebeu que a tecnologia estava criando um mercado legítimo para fitas e CDs compostos personalizados e autorizados de alta qualidade. Em vez de tratar o cliente como um criminoso, a Personics viu um mercado. Hoje, os consumidores podem criar fitas de música personalizadas a partir do Personics System, uma jukebox acelerada com uma biblioteca de mais de 5.000 músicas. Para $ 1,10 por música, os consumidores dizem à máquina o que gravar. Em cerca de dez minutos, o sistema cria uma fita personalizada e imprime uma etiqueta com qualidade laser das seleções, completa com o nome do cliente e um título personalizado para a fita. Lançado em 1988, o sistema já se espalhou para mais de 250 lojas. Os profissionais de marketing inteligentes, mais uma vez, permitiram que a tecnologia criasse um relacionamento personalizado com o cliente. Estamos testemunhando a obsolescência da publicidade. No antigo modelo de marketing, fazia sentido como parte de toda a fórmula: você vende bens produzidos em massa para um mercado de massa por meio da mídia de massa. O trabalho do marketing era usar a publicidade para transmitir uma mensagem ao consumidor em uma comunicação unidirecional: “Compre isso!” Essa mensagem não funciona mais e a publicidade está mostrando os efeitos. Em 1989, a publicidade em jornais cresceu apenas 4%. % , em comparação com 6 % em 1988 e 9 % em 1987. De acordo com um estudo realizado por John Philip Jones, da Syracuse University, os gastos com publicidade na grande mídia foram paralisados em 1,5%. % do PIB desde 1984. A equipe, a pesquisa e a lucratividade das agências de publicidade foram afetadas. Três fatores relacionados explicam o declínio da publicidade. Primeiro, o exagero publicitário começou a repercutir na própria publicidade. A proliferação de produtos gerou uma proliferação de mensagens: os clientes dos EUA recebem até 3.000 mensagens de marketing por dia. Em um esforço para bombardear o cliente com mais um anúncio, os profissionais de marketing estão inserindo o máximo de vozes possível no espaço reservado a eles. Em 1988, por exemplo, 38 % do horário nobre e 47 % dos comerciais de televisão diurnos durante a semana tinham apenas 15 segundos de duração; em 1984, esses números eram 6 % e 11 % respectivamente. Como resultado da mudança para comerciais de 15 segundos, o número de comerciais de televisão disparou; entre 1984 e 1988, os comerciais do horário nobre aumentaram em 25% % , durante a semana, durante o dia, às 24 % . Previsivelmente, no entanto, um número maior de vozes se traduz em um impacto menor. Os clientes simplesmente não conseguem se lembrar de qual anúncio apresenta qual produto, muito menos quais qualidades ou atributos podem diferenciar um produto do outro. Muito simplesmente, é uma confusão lá fora. Veja a série extremamente inteligente e aclamada pela crítica de baterias Eveready, com um incansável coelho marchando. O anúncio teve tanto sucesso que uma pesquisa conduzida pela Video Storyboard Tests Inc. o classificou como um dos principais comerciais de 1990 — para a Duracell, a principal concorrente da Eveready. Na verdade, um total de 40 % daqueles que selecionaram o anúncio como um excelente comercial o atribuíram à Duracell. Em parte como consequência dessa confusão, os relatórios indicam que a participação de mercado da Duracell cresceu, enquanto a da Eveready pode ter diminuído ligeiramente. As baterias não são o único mercado em que mais publicidade consegue espalhar mais confusão. A mesma coisa aconteceu em mercados como calçados esportivos e refrigerantes, onde empresas concorrentes contrataram tantos patrocinadores famosos que os consumidores não conseguem mais entender quem está oferecendo o quê para quem. Em 1989, por exemplo, a Coca-Cola, a Diet Coke, a Pepsi e a Diet Pepsi usaram quase três dúzias de estrelas de cinema, atletas, músicos e personalidades da televisão para dizer aos consumidores que comprassem mais cola. Mas quando a fumaça e os espelhos se dissiparam, a maioria dos consumidores não conseguia se lembrar se Joe Montana e Don Johnson bebiam Coca-Cola ou Pepsi, ou ambas. Ou por que isso realmente importava. O segundo desenvolvimento no declínio da publicidade é uma conseqüência do primeiro: à medida que a publicidade proliferou e se tornou mais insistente, os consumidores se cansaram. Quanto mais a publicidade tenta se intrometer, mais pessoas tentam excluí-la. No ano passado, a Disney ganhou aplausos de clientes cansados de comerciais quando a empresa anunciou que não exibiria seus filmes em cinemas que exibissem comerciais antes do longa. Um executivo da Disney foi citado como tendo dito: “Os cinemas devem ser preservados como ambientes onde os consumidores possam escapar do ataque generalizado da publicidade”. Reforçando sua posição, a empresa citou dados de pesquisas obtidos de cinéfilos, 90 % dos quais disseram que não queriam comerciais exibidos nos cinemas e 95 % dos quais disseram que queriam ver prévias das próximas atrações. Mais recentemente, após várias tentativas fracassadas, o Congresso dos EUA respondeu às crescentes preocupações de pais e educadores sobre o conteúdo comercial da televisão infantil. Uma nova lei limita o número de minutos de comerciais e orienta a Comissão Federal de Comunicações a examinar os “comerciais de longa duração” — programas de desenhos animados vinculados a linhas de produtos comerciais — e a fazer da contribuição de cada emissora de televisão às necessidades educacionais das crianças uma condição para a renovação da licença. Essa preocupação com a publicidade se reflete em uma variedade de áreas, desde protestos públicos sobre planos de marketing de cigarros voltados para negros e mulheres até pedidos por embalagens e produtos mais sensíveis ao meio ambiente. A razão subjacente por trás desses dois fatores é o pequeno segredo sujo da publicidade: ela não serve a nenhum propósito útil. No mercado atual, a publicidade simplesmente ignora o ponto fundamental do marketing: adaptabilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. O novo marketing requer um ciclo de feedback; é esse elemento que está ausente no monólogo da publicidade, mas que está embutido no diálogo do marketing. O ciclo de feedback, conectando empresa e cliente, é fundamental para a definição operacional de uma empresa verdadeiramente voltada para o mercado: uma empresa que se adapta em tempo hábil às novas necessidades do cliente. A Apple é uma dessas empresas. Seu computador Macintosh é considerado uma máquina que lançou uma revolução. Em seu nascimento, em 1984, os analistas do setor o receberam com elogios e elogios. Mas, em retrospectiva, o primeiro Macintosh tinha muitos pontos fracos: tinha memória limitada e não expansível, praticamente nenhum software de aplicativos e uma tela em preto e branco. Apesar de todas essas deficiências, no entanto, o Mac tinha dois pontos fortes que mais do que compensavam: era incrivelmente fácil de usar e tinha um grupo de usuários preparado para elogiar o Mac publicamente em seu lançamento e aconselhar a Apple em particular sobre como melhorá-lo. Em outras palavras, tinha um ciclo de feedback. Foi esse ciclo de feedback que provocou mudanças no Mac, que acabou se tornando um computador aberto, adaptável e colorido. E foi a mudança no Mac que o salvou. Meses antes de lançar o Mac, a Apple deu uma amostra do produto para 100 americanos influentes usarem e comentarem. Ela contratou 100 fornecedores de software terceirizados que começaram a imaginar aplicativos que pudessem tirar proveito da simplicidade do Mac. Ela treinou mais de 4.000 vendedores de revendedores e deu demonstrações práticas do Mac em um dia inteiro para especialistas e analistas do setor. A Apple obteve dois benefícios dessa rede: apoiadores instruídos do Mac que poderiam legitimamente elogiar o produto para a imprensa e consumidores investidos que poderiam dizer à empresa o que o Mac precisava. O diálogo com os clientes e elogios da mídia valiam mais do que qualquer anúncio publicitário poderia comprar. A abordagem da Apple representa o novo modelo de marketing, uma mudança do monólogo para o diálogo. Isso é realizado por meio do marketing baseado na experiência, em que as empresas criam oportunidades para clientes e potenciais clientes experimentarem seus produtos e, em seguida, fornecerem feedback. Isso é realizado por meio de sites beta, nos quais uma empresa pode instalar um produto de pré-lançamento e estudar seu uso e os refinamentos necessários. O marketing baseado na experiência permite que uma empresa trabalhe em estreita colaboração com um cliente para mudar um produto e adaptar a tecnologia, reconhecendo que nenhum produto é perfeito quando se trata de engenharia. Essa interação foi precisamente a abordagem adotada pela Xerox no desenvolvimento de seu recém-anunciado Sistema Docutech. Sete meses antes do lançamento, a Xerox estabeleceu 25 sites beta. Com seus clientes de pré-lançamento, a Xerox aprendeu quais ajustes deveria fazer, quais serviços e suporte deveria fornecer e quais aprimoramentos e novos produtos relacionados ela poderia lançar em seguida. O objetivo é o marketing adaptativo, um marketing que enfatize a sensibilidade, a flexibilidade e a resiliência. A sensibilidade vem de uma variedade de modos e canais por meio dos quais as empresas podem ler o ambiente, desde grupos de usuários que oferecem feedback ao vivo até scanners sofisticados de consumidores que fornecem dados sobre a escolha do cliente em tempo real. A flexibilidade vem da criação de uma estrutura organizacional e um estilo operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades apresentadas pelo feedback dos clientes. A resiliência vem do aprendizado com os erros — um marketing que escuta e responde. A linha entre produtos e serviços está se desgastando rapidamente. O que antes parecia ser uma polaridade rígida agora se tornou um híbrido: a servicização de produtos e a produtização de serviços. Quando a General Motors ganha mais dinheiro emprestando dinheiro a seus clientes para comprar seus carros do que com a fabricação dos carros, ela está comercializando seus produtos ou serviços? Quando a IBM anuncia para todo o mundo que agora está no negócio de integração de sistemas — o cliente pode comprar qualquer caixa de qualquer fornecedor e a IBM fornecerá o conhecimento de sistemas para que tudo funcione em conjunto — ela está comercializando seus produtos ou serviços? Na verdade, o negócio de computadores hoje é 75 % serviços; consiste predominantemente em conhecimento de aplicativos, análise de sistemas, engenharia de sistemas, integração de sistemas, soluções de rede, segurança e manutenção. A questão também se aplica a empresas menos grandiosas e a produtos de consumo mais baratos. Veja a grande farmácia da esquina que estoca milhares de produtos, de cosméticos a relógios de pulso. Os produtos estão à venda, mas a loja está, na verdade, comercializando um serviço — a conveniência de ter tanta variedade coletada e organizada em um único local. Ou pegue qualquer um dos produtos comuns encontrados em casa, de caixas de cereais a luminárias de mesa e videocassetes. Todos eles vêm com alguma forma de informação projetada para realizar um serviço: informações nutricionais para indicar o valor alimentar real do cereal para o consumidor preocupado com a saúde; uma etiqueta da United Laboratories na lâmpada como garantia de teste; um manual de operação para ajudar o cliente não técnico de videocassete a montar a nova unidade. Há muito espaço para melhorar a qualidade dessas informações — para torná-las mais úteis, mais convenientes ou até mais divertidas — mas, em quase todos os casos, as informações de serviço são um componente essencial do produto. Do outro lado do híbrido, os provedores de serviços estão reconhecendo a produtização dos serviços. Prestadores de serviços, como bancos, seguradoras, empresas de consultoria e até mesmo companhias aéreas e estações de rádio, estão criando eventos tangíveis, exercícios repetitivos e previsíveis, pacotes padrão e personalizáveis que são serviços de produtos. Um clube de passageiros frequentes ou de ouvintes frequentes é um serviço de produto, assim como auditorias regulares realizadas por empresas de consultoria ou novos pacotes de empréstimos montados por bancos para responder às mudanças nas condições econômicas. À medida que produtos e serviços se fundem, é fundamental que os profissionais de marketing entendam claramente o que é o marketing do novo híbrido não. O componente de serviço não fica satisfeito em consertar um produto se ele quebrar. Também não é satisfeita com um número 800, uma garantia ou um formulário de pesquisa com o cliente. O que os clientes mais desejam de um produto geralmente é qualitativo e intangível; é o serviço que é parte integrante do produto. O serviço não é um evento; é o processo de criar um ambiente de informação, garantia e conforto para o cliente. Considere uma experiência que agora deve ter se tornado comum para todos nós como consumidores. Você vai a uma loja de eletrônicos e compra um equipamento caro de áudio ou vídeo, digamos, um CD player, um videocassete ou uma câmera de vídeo. Você o leva para casa e, alguns dias depois, o deixa cair acidentalmente. Ela quebra. Não vai funcionar. Agora, como cliente, você tem uma decisão a tomar. Quando você o leva de volta para a loja, você diz que estava quebrado quando você o tirou da caixa? Ou você diz a verdade? A resposta, honestamente, depende de como você acha que a loja responderá. Mas, com a mesma honestidade, a maioria dos clientes aprecia uma loja que os incentiva a dizer a verdade resolvendo todos os problemas dos clientes. O serviço é, em última análise, um ambiente que incentiva a honestidade. A empresa que adota a política de “vamos dar certo, sem fazer perguntas” diante da adversidade pode conquistar um cliente para o resto da vida. Os profissionais de marketing que ignoram o componente de serviço de seus produtos se concentram na diferenciação competitiva e nas ferramentas para penetrar nos mercados. Os profissionais de marketing que apreciam a importância do híbrido produto-serviço se concentram na construção de relacionamentos fiéis com os clientes. Antigamente, tecnologia e marketing podiam ter parecido opostos. A mesmice fria e impessoal da tecnologia e a singularidade humana e sofisticada do marketing pareciam eternamente conflitantes. Os computadores só tornariam o marketing menos pessoal; o marketing nunca poderia aprender a apreciar a aparência de computadores, bancos de dados e o resto da parafernália de alta tecnologia. Com base no custo, uma trégua acabou sendo arranjada. De forma muito simples, os profissionais de marketing descobriram que economias reais poderiam ser obtidas usando a tecnologia para fazer o que antes exigia operações de campo caras, intensivas e muitas vezes arriscadas, dirigidas às pessoas. Por exemplo, os profissionais de marketing aprenderam que, combinando um banco de dados com um plano de marketing para simular o lançamento de um novo produto em um computador, eles poderiam realizar isso em 90 dias e por $ 50.000 o que, de outra forma, levaria até um ano e custaria pelo menos várias centenas de milhares de dólares. Mas, tendo superado o estágio simples de automação para economizar custos, a tecnologia e o marketing agora não apenas se fundiram, mas também começaram a se retribuir. O resultado é a transformação da tecnologia e do produto e a remodelação do cliente e da empresa. A tecnologia permite que as informações fluam em ambas as direções entre o cliente e a empresa. Ele cria o ciclo de feedback que integra o cliente à empresa, permite que a empresa possua um mercado, permite a personalização, cria um diálogo e transforma um produto em um serviço e um serviço em um produto. A direção em que a Genentech avançou no uso de laptops e computadores portáteis ilustra o poder transformador da tecnologia à medida que ela se funde com o marketing. Originalmente, a empresa de biotecnologia planejava que os vendedores usassem laptops em suas chamadas de vendas como forma de automatizar a função de vendas. Os representantes de vendas, trabalhando exclusivamente fora de casa, usavam laptops para receber e enviar e-mails, arquivar relatórios em “modelos” computadorizados, fazer pedidos e receber comunicados de imprensa e atualizações de informações da empresa. Além disso, os laptops permitiriam que os representantes de vendas mantivessem bancos de dados que rastreariam os históricos de compras dos clientes e o desempenho da empresa. Esse era o nível inicial de expectativas — muito baixo. Na verdade, o casamento entre tecnologia e marketing alterou drasticamente o relacionamento cliente-empresa e o trabalho do representante de vendas. Os representantes de vendas surgiram como consultores de marketing. Munidos de informações técnicas geradas e coletadas pela Genentech, os representantes de vendas podem fornecer um valioso serviço educacional a seus clientes, que são principalmente farmacêuticos e médicos. Por exemplo, a análise do maior estudo de crianças com uma doença chamada baixa estatura está disponível somente por meio da Genentech e seus representantes. Com essa análise, baseada em estudos clínicos de 6.000 pacientes com idades entre um mês e 30 anos, e com a ajuda de uma “calculadora de crescimento” on-line, os médicos podem avaliar melhor quando usar o hormônio do crescimento Protropin. O sistema da Genentech também inclui um componente educacional geral. Os representantes de vendas podem usar seus laptops para acessar os artigos ou relatórios técnicos mais recentes de conferências médicas para ajudar os médicos a se manterem atualizados. Os laptops também possibilitam que os médicos usem representantes de vendas como parceiros de pesquisa: a Genentech tem uma equipe de especialistas médicos que podem responder a perguntas altamente técnicas feitas por meio de um modelo on-line de perguntas e respostas. Quando os representantes de vendas inserem uma pergunta no modelo, a função de e-mail a encaminha imediatamente para o especialista adequado. Para perguntas relativamente simples, as respostas on-line retornam ao representante de vendas em um dia. Na década de 1990, o sistema de notebooks da Genentech — e as centenas de aplicativos similares que surgiram na década de 1980 para automatizar vendas, marketing, serviços e distribuição — parecerão uma forma bastante óbvia e primitiva de combinar tecnologia e marketing. O profissional de marketing terá disponíveis não apenas as tecnologias existentes, mas também seus recursos convergentes: computadores pessoais, bancos de dados, CD-ROMs, telas gráficas, multimídia, terminais coloridos, tecnologia de computador e vídeo, redes, um processador personalizado que pode ser incorporado a qualquer coisa em qualquer lugar para criar inteligência em uma bancada ou painel, scanners que leem texto e redes que criam e distribuem instantaneamente grandes quantidades de informações. À medida que as tecnologias de design e manufatura avançam para processos “em tempo real”, o marketing se moverá para eliminar a lacuna entre produção e consumo. O resultado serão estações de trabalho de marketing — a contrapartida dos profissionais de marketing aos sistemas CAD/CAM para engenheiros e projetistas de produtos. A estação de trabalho de marketing se baseará em informações gráficas, de vídeo, de áudio e numéricas de uma rede de bancos de dados. O profissional de marketing poderá examinar as janelas da estação de trabalho e manipular dados, simular mercados e produtos, trocar conceitos com outras pessoas em cidades distantes, escrever pedidos de produção para designs de produtos e conceitos de embalagem e obter custos, horários e cronogramas de distribuição. Assim como as crianças de hoje em dia não pensam em manipular figuras e jogar jogos fantásticos nas mesmas telas coloridas, os profissionais de marketing usarão a estação de trabalho para interpretar tanto designers quanto consumidores. A estação de trabalho permitirá que os profissionais de marketing integrem dados sobre números históricos de vendas e custos, tendências competitivas e padrões de consumo. Ao mesmo tempo, os profissionais de marketing poderão criar e testar anúncios e promoções, avaliar as opções de mídia e analisar dados de espectadores e leitores. E, finalmente, os profissionais de marketing poderão obter feedback instantâneo sobre conceitos e planos e colocar os planos de marketing rapidamente em produção. O casamento entre tecnologia e marketing deve trazer consigo o renascimento da P&D de marketing — uma nova capacidade de explorar novas ideias, testá-las contra as reações de clientes reais em tempo real e avançar rumo à fé baseada na experiência. Deve ser o veículo para trazer o cliente para dentro da empresa e colocar o marketing no centro da empresa. Na década de 1990, as dimensões críticas da empresa — incluindo todos os atributos que juntos definem como a empresa faz negócios — são, em última análise, as funções do marketing. É por isso que o marketing é o trabalho de todos, é por isso que o marketing é tudo e tudo é marketing.