A manufatura precisa de uma revolução no JIT?

As empresas japonesas são muito, muito boas na fabricação. Há uma década, isso era novo e preocupante para os gerentes ocidentais. Os japoneses conquistaram uma fatia substancial do mercado automotivo dos EUA, oferecendo características, ajustes e acabamentos a preços que os produtores nacionais não conseguiram igualar. Tendências semelhantes surgiram em máquinas-ferramentas, copiadoras e vários outros setores. Por volta dessa época, as pessoas começaram a perguntar: O que os japoneses estão fazendo certo? Também podemos aprender isso? Inicialmente, as respostas foram desanimadoras. Visitantes experientes do Japão relataram que a excelência de fabricação que viram lá parecia estar enraizada na própria cultura japonesa — atenção aos detalhes, sacrifício individual por objetivos coletivos, ordem e limpeza. Como ocidentais rudes e independentes poderiam esperar imitar essas virtudes — ou querer? Então, uma resposta mais esperançosa começou a surgir. Escritores norte-americanos como Richard Schonberger e Robert Hall argumentaram que o que os japoneses realmente fizeram foi desenvolver uma nova abordagem para o gerenciamento de manufatura, o sistema “Just-In-Time” (ou JIT), que poderia ser aprendido. De acordo com Schonberger Técnicas de fabricação japonesas, que foi publicado em 1982, e o de Hall Inventários zero, Um ano depois, os fabricantes japoneses desenvolveram princípios e práticas concretas: embora eles se baseassem na cultura japonesa de certa forma, não havia razão para que os métodos, técnicas e procedimentos do JIT não funcionassem tão bem nos Estados Unidos. O JIT, escreveram eles, representou um retorno ao básico; significava reduzir estoques, atrasos, defeitos e custos. Foi exatamente sobre essa base de eficiências aparentemente mundanas que as empresas japonesas construíram seus sucessos nos mercados globais. A chave do JIT era a simplicidade; ele não exigia novos equipamentos caros ou fórmulas complexas. O quadro que eles pintaram foi uma nova visão da manufatura — uma eficiência mais pura do que os gerentes jamais conheceram. Não é de admirar, então, que o JIT tenha sido adotado com entusiasmo por muitas empresas, incluindo fabricantes proeminentes como Ford, General Electric, General Motors, Hewlett-Packard, IBM e Xerox. Seguiram-se dezenas de simpósios acadêmicos, muitos consultores e uma volumosa literatura popular. Yasuhiro Monden Sistema Toyota de Produção estabeleceu-se como outra obra antiga e influente. Mais recentemente, traduções de clássicos japoneses sobre o JIT começaram a aparecer, principalmente o livro de Taiichi Ohno, também intitulado Sistema de produção Toyota, e de Shigeo Shingo Um estudo do sistema de produção da Toyota. (O trabalho de Ohno e Shingo na Toyota iniciou o movimento JIT em primeiro lugar.) Enquanto isso, Schonberger e Hall continuaram explorando o JIT em seus próprios livros complementares. No entanto, apesar de todo o entusiasmo e literatura, uma tempestade de confusão gira em torno do JIT. Pergunte a quaisquer dois gerentes que tenham trabalhado com ele exatamente o que é e faz o JIT, e é provável que você ouça respostas totalmente diferentes. Alguns gerentes atribuem à JIT a nova vida de suas empresas; outros a denunciam como uma farsa, contando histórias horríveis de fábricas caóticas, clientes furiosos e ruínas financeiras. Um gerente de produção me disse recentemente: “O JIT é uma piada por aqui, e eu sou o alvo disso”. O JIT é real? Em caso afirmativo, o que está impedindo algumas empresas de cumprir sua promessa? E por que encontramos emoções tão fortes associadas, acima de tudo, a um sistema de controle de produção? Parte do problema está no tom de grande parte da literatura do JIT em si, especialmente da literatura dos EUA. Muitos gerentes nos Estados Unidos acharam o JIT ilusório e bastante opaco porque os divulgadores do JIT confundiram a mensagem da reforma da manufatura com excesso de zelo. Em seus momentos mais estridentes (ou desprevenidos), os gurus do JIT evocam uma visão bastante romântica da manufatura, que inspira os leitores — que geralmente são gerentes seniores, distantes do chão de fábrica — a exigir metas totalmente irreais dos subordinados na linha. O perigo aqui é que expectativas frustradas desacreditem realizações reais e tangíveis. Sobre a produção japonesa Trabalhando para os japoneses, Joseph J. Fucini e Suzy Fucini (Nova York: Free Press, 1990). Inventários zero, Robert Hall (Homewood, IL: Dow-Jones Irwin, 1983). “Um reexame da autonomia à luz das novas práticas de fabricação” Janice Klein(Relações humanas, Volume 43, 1990). Sistema Toyota de Produção: Abordagem Prática para a Gestão da Produção, Yasuhiro Monden (Norcross, GA: Management Press, Instituto de Engenheiros Industriais, 1983). Sistema de produção Toyota: além da produção em grande escala, Taiichi Ohno (Cambridge: Productivity Press, 1988), tradução de Toyota seisan hoshiki (Tóquio: Diamond, 1978). Just-In-Time para hoje e amanhã, Taichi Ohno com Setsuo Mito (Cambridge: Productivity Press, 1988), tradução de Naze hitsuyeo na mono ou hitsuyeo na bun dake hitsuyeo na toki ni teikyeo shinia no ka (Tóquio: Diamond, 1986). Técnicas de fabricação japonesas: nove lições ocultas de simplicidade, Richard Shonberger (Nova York: Free Press, 1982). Fabricação de classe mundial: as lições de simplicidade aplicadas, Richard Shonberger (Nova York: Londres: Free Press; Collier Macmillan, 1986). Construindo uma cadeia de clientes: vinculando funções de negócios para criar uma empresa de classe mundial, Richard Schonberger (Nova York: Free Press, 1990). Um estudo do sistema de produção Toyota do ponto de vista da engenharia industrial (edição revisada), Shigeo Shingo (Cambridge: Productivity Press, 1989). Em outras palavras, encontramos duas mensagens muito distintas na literatura do JIT, transmitidas em estilos retóricos contrastantes, às vezes até nas mesmas obras. Por um lado, os defensores descrevem o JIT meramente como uma visão prática dos problemas práticos do gerenciamento de fábricas. Por outro lado, eles descrevem o JIT como uma filosofia radicalmente nova, até mesmo uma cultura. Chame essas duas perspectivas de JIT pragmática e JIT romântica. O pragmatismo da paciência A versão pragmática do JIT se concentra nos detalhes concretos do processo de produção. Cada fábrica sofre com diversos impedimentos ao fluxo suave de materiais, incluindo longos tempos de troca, gargalos de capacidade, avarias na máquina e defeitos de qualidade. Esses “problemas” são as principais causas dos atrasos na produção, e os estoques devem ser mantidos para compensá-los. Assim, o JIT significa usar uma variedade de ferramentas práticas e práticas para reduzir esses obstáculos. A caixa de ferramentas do JIT inclui técnicas de engenharia para facilitar mudanças, layouts de plantas mais limpos, treinamento de controle de qualidade, manutenção programada, projetos de produtos mais simples e muito mais. Foi aqui que o JIT conquistou sua reputação como um movimento de volta ao básico. Muitos livros sobre o assunto — especialmente os de Hall e Shingo, mas também de Schonberger — estão cheios de desenhos e diagramas que ilustram com detalhes abundantes todos os tipos de dispositivos mecânicos inteligentes e arranjos organizacionais. A aplicação dessas ferramentas leva a um processo de melhoria contínua, o acúmulo de muitos pequenos ganhos de eficiência durante um período de tempo sustentado. Dessa forma, conta Ohno, a Toyota reduziu os tempos das operações críticas de troca de matrizes de várias horas para alguns minutos — ao longo de 25 anos. Além da tecnologia de produção, o JIT se concentra em procedimentos de controle de materiais claros e consistentes que respondem de perto às demandas do produto final, como o kanban sistema, que usa cartões circulantes para conduzir o fluxo de produtos em toda a fábrica. Essa abordagem de “atração pela demanda” não é novidade, é claro, pelo menos em princípio. Shingo explica que o kanban é essencialmente uma variante do conhecido sistema de pontos de pedido, e Ohno afirma ter obtido a ideia dos supermercados dos EUA. Mas, embora os elementos do kanban possam ser familiares, tanto Shingo quanto Ohno enfatizam a necessidade de uma implementação lenta e cuidadosa após uma preparação completa. Shingo expressa o argumento de forma eloquente: “Algumas pessoas imaginam que a Toyota vestiu um novo conjunto inteligente de roupas, o sistema kanban, então elas compram a mesma roupa e a experimentam. Eles descobrem rapidamente que são gordos demais para usá-lo!” Portanto, o argumento pragmático do JIT é insistente, mas sóbrio. A abordagem pragmática do JIT, quando aplicada de forma paciente e criteriosa, pode gerar melhorias substanciais na qualidade e na produtividade. É verdade que muitos escritores, começando com seus inventores japoneses, descrevem o JIT como uma “revolução”, mas é claro que as pessoas usam essa palavra de maneiras diferentes, nos negócios e na política. O JIT pragmático certamente exige que façamos as coisas de forma diferente, mas não remodelemos nossos padrões básicos de pensamento, nem destruamos qualquer ordem entrincheirada. O romance da simplicidade O JIT romântico, por outro lado, usa fortemente a retórica revolucionária, começando com um apelo à ação: nossa única esperança de evitar o espectro do domínio industrial japonês é adotar o JIT nós mesmos, agora, imediatamente. E contra essa perspectiva assustadora, a de Schonberger Técnicas de fabricação japonesas oferece uma mensagem reconfortante: o JIT representa um ideal estético, um estado natural de simplicidade. Para implementar o JIT, o que precisamos fazer é eliminar camadas desnecessárias de complexidade. Com certeza, Schonberger reconhece que o JIT pode envolver uma luta longa e difícil. Mas ele não se debruça sobre esse ponto; a ênfase mudou. (O nome do movimento não é, afinal, “Almost-intime”.) Ele nos convida a contemplar a imagem de uma fábrica ideal, onde todos os obstáculos desapareceram, para que materiais e componentes se movam em perfeita sincronia. Ele pontua esse cenário agradável com slogans líricos: “Simplifique e as mercadorias fluirão como água”. De fato, Schonberger discute o controle de produção em tons bem diferentes dos que ouvimos antes. Em Construindo uma cadeia de clientes, ele retrata o kanban como um afastamento completo de todos os métodos anteriores, que, no entanto, são fáceis de implementar: “O Kanban é algo que pode ser instalado entre qualquer par sucessivo de processos em 15 minutos, usando alguns recipientes e fita adesiva”. Em todos os seus escritos, e cada vez mais nos livros mais recentes, Schonberger oferece uma visão brilhante do mundo depois do JIT. Isso leva não apenas a melhores operações, mas a uma transformação completa da organização. Schonberger afirma que a empresa Post-JIT desfruta de alto moral dos trabalhadores e de relações harmoniosas com fornecedores e clientes, enquanto domina os mercados de seus produtos. E a simplicidade do JIT se aplica não apenas ao chão de fábrica, mas também ao gerenciamento. Existe uma maneira certa de fazer as coisas e uma maneira errada, e o JIT — a filosofia, diferentemente das ferramentas para pedestres — nos diz qual é qual. Em Construindo uma cadeia de clientes, por exemplo, Schonberger oferece uma lista de 19 “princípios” e argumenta que eles constituem um guia praticamente completo para todo tipo de decisão de negócios. Eles incluem propostas óbvias e discutíveis: “conheça a concorrência” ou “procure ter estações de trabalho, máquinas e células ou linhas de fluxo plurais em vez de singulares para cada produto ou família de clientes”. As empresas que seguem esses preceitos estão “acordadas” ou “esclarecidas”. Aqueles que não o fazem estão “adormecidos”. Se a necessidade do JIT é tão urgente, se seus muitos benefícios são tão evidentes, quem impediu que todos nós colhêssemos os frutos abundantes? Como outros movimentos revolucionários, este atribui a culpa por problemas, armadilhas e deficiências a diversos vilões. Os piores deles, de acordo com Schonberger, são especialistas em equipe: “Os especialistas se atrapalham”, ele lamenta em Técnicas de fabricação japonesas, “eles buscam objetivos egoístas, adicionam controles rígidos, seus números aumentam e gastam dinheiro.” Essas pessoas personificam a complexidade que está impedindo o surgimento do ideal do JIT. Eles devem ser eliminados, a menos que possam se transformar em facilitadores do JIT. E quem pertence a essa classe obsoleta? Schonberger gosta de listar ocupações das quais poderíamos muito bem prescindir — “qualidade, processos, métodos, manutenção, provisionamento, treinamento, segurança, programação” — em resumo, praticamente todos na função de gerenciamento de produção. A revolução, portanto, consome a sua. O contraste entre o JIT pragmático e o romântico é mais claro, talvez, em suas diferentes interpretações do conceito central de simplicidade. Dizer que o JIT envolve um programa de simplificação dificilmente significa dizer que é simples ou fácil de implementar. No entanto, essa é a impressão clara que Schonberger transmite: “Tudo isso é fácil de entender, não é difícil de aceitar (uma vez conhecido), eminentemente ensinável e aprendido e não é tão difícil de aplicar”. Mas a simplificação pode ser muito difícil de conseguir. De acordo com Hall: “Todas as empresas que deram ao [JIT] mais do que falar da boca para fora passaram por dificuldades e frustrações... É difícil realizar uma conversão integrada para [JIT].” Shingo diz sem rodeios: “A Toyota Motors levou vinte anos para desenvolver [o JIT] totalmente, e outras precisarão de pelo menos dez anos para obter resultados satisfatórios copiando-o”. Agora, Schonberger não é um revolucionário puro. Seu trabalho articula a visão romântica com mais força, mas também há muito pragmatismo. No entanto, o romântico JIT agora tem vida própria. Como a maioria dos movimentos radicais, este é o produto de pessoas folheando livros em vez de lê-los de perto, ruminando sobre trechos de conversa, absorvendo afirmações exageradas e acreditando nelas. Apesar das melhores intenções dos escritores populares, pensamentos vagos e ideias distorcidas são iniciados e promulgados. Os estoques devem ser simplesmente cortados? O perigo mais óbvio de não entender a simplicidade está relacionado ao corte de estoque. As duas versões do JIT sugerem abordagens totalmente diferentes para o estoque e, consequentemente, para a capacidade de produção. Para os revolucionários, cortar o estoque é uma prompt reformar — não o resultado da reforma. Shingo, que é pragmático, nos conduz por uma análise elaborada de um cenário hipotético, em que os estoques são reduzidos pouco a pouco, após a redução gradual dos tempos de configuração, mantendo os custos de manutenção de estoque, os riscos de escassez e a carga de trabalho de produção em equilíbrio. Shingo também está ansioso para alertar contra o foco exclusivo em pequenos estoques: “No entanto, a redução de estoque não deve se tornar um fim em si mesma, pois cortar estoque às cegas pode causar atrasos na entrega ou queda nas taxas de operação da máquina. Em vez disso, as condições que produzem ou necessitam de estoque devem ser corrigidas para que o estoque possa ser reduzido de forma racional.” Taiichi Ohno e Setsuo Mito expressam preocupações semelhantes em Just-In-Time para hoje e amanhã: “Com certeza, se eliminarmos completamente os estoques, teremos escassez de mercadorias e outros problemas. Na verdade, reduzir os estoques a zero não faz sentido.” De acordo com os revolucionários, no entanto, o inventário não tem função legítima. Além de ser um sintoma caro de operações imperfeitas, ele impede melhorias no processo ao encobrir os obstáculos para um fluxo suave. Assim, Schonberger e outros descrevem repetidamente o inventário como um desperdício, excessivo e, na verdade, “inerentemente mau”. O objetivo não deve ser apenas reduzi-lo, mas eliminá-lo. Quanto à noção de equilíbrio de objetivos, o romântico JIT a rejeita com desprezo. De fato, em Construindo uma cadeia de clientes, Schonberger propõe banir a palavra “troca” (ele a chama de “palavra t”) de todas as discussões sobre inventário. A medição, a análise e a previsão devem, por implicação, ser eliminadas pela influência dos especialistas da equipe. Isso não é brincadeira: o vice-presidente de fabricação de uma grande produtora de equipamentos eletrônicos me disse que sua empresa havia de fato proibido os gerentes de usar essa palavra há alguns anos, considerando-a uma evidência de zelo insuficiente na busca pelo ideal do JIT. (Quando decisões reais foram necessárias, é claro, vários eufemismos foram inventados e a proibição foi silenciosamente abandonada posteriormente.) Os gerentes devem induzir estresse no sistema reduzindo os estoques antes que as melhorias no processo sejam realizadas? Essas reduções forçadas, segundo o raciocínio, ajudam a incentivar trabalhadores e gerentes a identificar áreas problemáticas nas quais os esforços de melhoria de processos devem ser concentrados. Na verdade, essa técnica desempenha um papel menor na literatura japonesa, onde é mencionada brevemente ou não é mencionada, e sempre com uma clara ênfase na cautela: as reduções de estoque devem ser pequenas e as táticas de melhoria de processos do JIT devem poder funcionar antes de reduzir ainda mais os estoques. Junto com o estoque, a capacidade de produção desempenha um papel crucial, mas complexo, no JIT. Como insiste Shingo, as empresas que tentam operar com capacidade restrita são forçadas a manter estoques substanciais para se protegerem contra aumentos inesperados na demanda e outras contingências. São exatamente essas empresas que se sentem tentadas a reduzir a manutenção de equipamentos, causando baixa qualidade e avarias frequentes. De fato, as empresas geralmente descobrem que o JIT significa comprar mais e melhores equipamentos — um sério comprometimento de recursos de capital. Os apoiadores do JIT estão ansiosos para diferenciá-lo da robótica e de inovações similares de fabricação caras. Em um capítulo em Fabricação de classe mundial intitulado “O papel exagerado do capital”, Schonberger enfatiza que o JIT não precisa exigir enormes gastos de capital para uma planta nova e automatizada. Ele pode estar certo, mas todos os benefícios do JIT só podem ser alcançados com amplos níveis de capacidade. Há (perdoe a expressão) uma compensação entre capacidade e estoque, mesmo com o JIT. E o JIT acarreta uma variedade de custos adicionais. R. Anthony Inman e Satish Mehra ( Interfaces, Março-abril de 1990) constatou que muitas pequenas empresas simplesmente não podem pagar o JIT, devido aos custos de treinamento, manutenção preventiva e, principalmente, de consultores. Às vezes, o JIT pode levar a reduções rápidas e substanciais de estoque com baixo custo, sem degradação da eficiência da produção ou do atendimento ao cliente. Mas essas reduções não podem ser previstas com antecedência e, quando ocorrem, é melhor considerá-las como lucros inesperados. Uma vez que o inventário obviamente inútil é eliminado, reduções adicionais exigem muito mais esforço, tempo e despesas. Melhoria do paciente e capital impaciente Se os revolucionários do JIT insistirem em uma redução drástica e imediata do estoque, é seguro apostar que os diretores financeiros corporativos também o farão. Na verdade, muitas empresas recorreram ao JIT em busca de uma cirurgia financeira rápida e aparentemente indolor. Querendo ou não, os revolucionários do JIT foram recrutados para apoiar a tendência infeliz de permitir que pressões financeiras de curto prazo impulsionem as principais decisões operacionais. Isso me foi revelado há alguns anos, durante uma discussão com o gerente de uma fábrica de montagem de computadores. Ele começou a conversa abruptamente: “Você pode me dizer como eliminar todo o meu inventário de trabalho em andamento em seis meses?” Eu lhe disse não de uma forma diplomática, ao que ele respondeu: “Bom, então podemos conversar”. Ele começou a me mostrar um memorando da gerência sênior, orientando ele e os outros gerentes de operações da empresa a reduzir o WIP a zero em seis meses. Ele descobriu que essa mudança foi precipitada por um enfraquecimento no preço das ações da empresa; executivos seniores sentiram que algo precisava ser feito “para mostrar que levamos a sério a eficiência e tudo mais”. Além disso, o CFO participou recentemente de um seminário do JIT, que o inspirou a promover reduções de estoque em grande escala. A turbulência nos mercados financeiros na última década certamente contribuiu para o apelo das versões mais radicais do JIT. Obviamente, qualquer empresa preocupada com o preço de suas ações teria um forte incentivo para reduzir estoques e, mais ainda, para projetar reduções de estoque no futuro. Alguém planejando uma aquisição ou uma LBO também acharia esse conceito atraente. Com o capital de giro liberado, ou melhor, com a promessa de menores requisitos de capital de giro, mais títulos de dívida podem ser emitidos para financiar a transação. E essas reduções parecem ainda mais tentadoras quando ocorrem com facilidade e sem novos investimentos de capital. Aliás, se as pessoas do setor financeiro são facilmente atraídas pelo apelo do JIT radical, uma parte da sedução são os relatos de sucessos dramáticos estudando a literatura do JIT. Fabricação de classe mundial lista 84 deles. O número 61, por exemplo, afirma que a fábrica de controles eletrônicos da Motorola em Seguin, Texas, reduziu o estoque em 75 % e prazo de entrega em 67% % . Schonberger tem o cuidado de preceder a lista com uma ressalva: “Os dados são escassos e não podem ser usados para comparar uma fábrica com outra, especialmente porque algumas envolveram altas despesas de capital e outras praticamente nenhuma. Além disso, os intervalos de tempo variam.” Mas será que os leitores, especialmente aqueles com direito adquirido em tais resultados, serão tão escrupulosos? Números como esses geralmente parecem aparecer como uma espécie de aromatizante, sem nenhuma informação básica sobre custos, prazos ou mudanças no setor. Algumas empresas obtiveram resultados impressionantes, sem dúvida. Mas é importante perguntar como e por que as reformas manufatureiras são bem-sucedidas. Os investimentos de capital quase sempre desempenham um papel central e, às vezes, os “sucessos” realmente transferem os encargos para fornecedores e clientes — um ponto ao qual voltarei. Além disso, muitas das histórias têm suas próprias reviravoltas peculiares. Uma empresa farmacêutica líder realizou um estudo dos inventários de trabalho em andamento em uma de suas fábricas como preparação para um programa JIT. Na maioria dos pontos da fábrica, os níveis de estoque eram razoáveis, dada a tecnologia atual e a carga de trabalho, mas em alguns lugares os estoques eram excepcionalmente grandes. Descobriu-se que os supervisores de produção haviam acumulado estoques nesses pontos, violando os procedimentos de controle existentes. Todos alegaram ignorância, as penas enrugadas foram suavizadas e o problema foi corrigido imediatamente, resultando em uma redução substancial de WIP. E isso foi devidamente registrado como a primeira conquista do programa JIT! Choque do fornecedor, estresse do trabalhador O que acontece quando uma empresa segue a receita revolucionária? Se os estoques forem reduzidos sem a preparação cuidadosa prevista pelo pragmático JIT, as pressões resultantes serão inevitavelmente sentidas em algum lugar por alguém. Muitas vezes, isso significa os fornecedores da empresa, seus trabalhadores ou ambos. A sobrecapa do livro de Hall afirma que ele “dissipa a noção de que a produção just-in-time é apenas o processo de transferência de estoque para os fornecedores”. Bem, talvez o JIT não devesse significar isso, mas é muito difícil determinar quanta “mudança” acontece na prática. Também é difícil para a gerência sênior evitar isso, especialmente quando as expectativas em relação ao JIT são altas. Eu vi o JIT gerar vários confrontos feios entre empresas e seus fornecedores. Quase todas essas brigas parecem surgir dos mesmos mal-entendidos: se o JIT é realmente fácil, rápido e barato, é natural que uma empresa insista em reduzir drasticamente os prazos de entrega dos fornecedores. Os fornecedores, é claro, veem o assunto de forma bem diferente. Isso não deveria ter acontecido. A literatura inicial do JIT nos garantiu que esses atritos desapareceriam, uma vez que os próprios fornecedores adotassem o sistema JIT. Não foi tão simples assim. As empresas que fizeram o JIT funcionar no lado do fornecimento, como a Hewlett-Packard e a Xerox, desenvolveram mecanismos elaborados para relações com fornecedores, enfatizando a “parceria” em vez de demandas impacientes. Mas a coerção continua sendo um modo comum de operação. Randy Myer, da Booz Allen & Hamilton, observou em “Fornecedores — Gerencie seus clientes” (HBR, novembro-dezembro de 1989) que alguns grandes varejistas “redefiniram unilateralmente os relacionamentos com seus fornecedores. Ao que tudo indica, eles não estão particularmente interessados em arranjos preferenciais de fornecedores ou conceitos de cadeia de suprimentos. Em vez disso, ao extrair concessões e ditar termos, eles determinam como seus fornecedores os atenderão.” Às vezes, os fornecedores podem retaliar de várias maneiras prejudiciais. Certa vez, o proprietário de um pequeno fornecedor de aços especiais me informou que acreditava muito no JIT, pois estava ficando rico cobrando caro de seus clientes pelo transporte de seus estoques — um serviço pelo qual eles estavam muito felizes em pagar (por meio de aumentos de preços), pois todos estavam sob pressão de seus chefes para manter a aparência de um sistema JIT. O ponto principal é que nem toda empresa pode esperar dominar os fornecedores da mesma forma que a Toyota. No longo prazo, algum tipo de compartilhamento de custos, seja direto ou indireto, é inevitável; se uma empresa deseja entregas de JIT, é melhor esperar pagar por elas. Aliás, ao contrário do mito, as coisas nem sempre correram bem para a Toyota. Aprendemos com o fascinante livro de Monden que, nos primeiros dias do JIT, os fornecedores se opuseram veementemente a ele. Eventualmente, o governo japonês se envolveu na disputa e a Toyota foi forçada a revisar algumas de suas práticas em favor dos fornecedores. Assim como o JIT pode pressionar desnecessariamente os fornecedores, ele também pode criar estresse entre os trabalhadores. Um dos argumentos centrais do JIT é que ele aumenta o moral dos trabalhadores e, ao mesmo tempo, mobiliza seus esforços no processo de melhoria da produtividade. O JIT há muito tempo é identificado como parte do movimento em direção ao “envolvimento dos funcionários”; mais recentemente, frases mais fortes como “capacitação do operador” e “propriedade” foram usadas. A ideia é que estoques mais apertados, linhas de suprimento mais curtas, displays de qualidade e assim por diante tornem as contribuições de cada funcionário essenciais para a operação geral, ao mesmo tempo em que fornecem feedback rápido e tangível quando surgem problemas. Schonberger coloca isso desta forma em Técnicas de fabricação japonesas: “Podemos esperar (seguindo os princípios de reforço do psicólogo B.F. Skinner) que o trabalhador que aprende rapidamente os efeitos de sua mão de obra se torne naturalmente motivado a melhorar. Com o JIT em operação, não há necessidade específica de supervisores mergulhados na tradição de modificação de comportamento darem tapinhas nas costas. As consequências da mão de obra do trabalhador são visíveis rapidamente... e são sua própria recompensa — ou penalidade.” Nesse assunto, pelo menos, a literatura japonesa tende a seguir uma abordagem semelhante. Mas há algo estranhamente mecanicista e teórico em toda essa abordagem. Só recentemente alguns dos efeitos reais do JIT na força de trabalho foram examinados seriamente, e estamos descobrindo que eles não são tão claros e simples. Por exemplo, Janice Klein cita as experiências de várias empresas japonesas e norte-americanas para mostrar que reduções acentuadas nos buffers de estoque podem levar a um fluxo de trabalho controlado e a altos níveis de estresse entre os funcionários da linha. Dessa forma, o JIT, ou melhor, uma versão muito rigorosa dele, pode realmente funcionar contra o envolvimento dos funcionários. Em “The Human Costs of Manufacturing Reform” (HBR, março-abril de 1989), Klein sugeriu uma variedade de soluções, incluindo um ritmo deliberado de redução de estoque, tanto para dar aos trabalhadores algum senso de autonomia quanto para incentivar sua participação em esforços mais amplos de melhoria: “As empresas reconhecem a necessidade de programar o tempo de inatividade para a manutenção preventiva das máquinas. Mas a manutenção preventiva para as pessoas é igualmente crítica.” Essas questões são levantadas em termos severos em Trabalhando para os japoneses, de Joseph e Suzy Fucini, sobre a fábrica da Mazda perto de Detroit. Essa é uma das poucas fábricas de automóveis de propriedade japonesa nos Estados Unidos a empregar uma força de trabalho sindicalizada. A liderança do UAW trabalhou em estreita colaboração com a Mazda desde o início, concedendo uma variedade de regras de trabalho e outras concessões, para facilitar uma abordagem de gestão ao estilo japonês, incluindo o JIT. Em 1989, no entanto, os frequentadores regulares do UAW foram expulsos por uma série de dissidentes em uma eleição representativa, e entre as principais questões estavam as dificuldades impostas aos trabalhadores pela versão severa do JIT da Mazda. Algumas das preocupações dos trabalhadores, com certeza, tinham pouco a ver com o JIT, como normalmente o entendemos. A gerência demorou a fornecer ventiladores nos dias quentes. As ferramentas, a forma mais barata de capacidade, eram escassas. Para os dissidentes, no entanto, essas práticas se encaixam em um padrão geral de mesquinhez — contrapartes dos estoques apertados e do ritmo de trabalho acelerado associados ao JIT. É difícil saber com que seriedade levar os eventos na fábrica da Mazda e a leitura que os trabalhadores fazem deles. (Obviamente, as simpatias dos Fucinis estão com os dissidentes.) Até certo ponto, certamente, o JIT foi transformado em um símbolo entre muitos pelos quais as facções do UAW conduzem suas batalhas. Ainda assim, está claro que, se o JIT é, ou é percebido como, apenas uma boa maneira de atrair trabalhadores, as empresas que o adotam estão enfrentando problemas. JIT e estratégia de marketing Os problemas do lado da demanda são ainda mais críticos do que do lado da oferta. A produção suave e os baixos estoques exigem um fluxo de trabalho uniforme, mas o JIT também exige que a produção responda de perto à demanda, que para muitos produtos varia amplamente. Há algumas coisas que uma empresa pode fazer para induzir um padrão de demanda mais regular. O mais óbvio é consolidar a linha de produtos — fazer menos modelos e oferecer menos opções. Com um número menor de produtos, as flutuações de demanda de curto prazo serão menos acentuadas. Além disso, preços e descontos podem ser manipulados para suavizar um pouco as demandas. No entanto, é provável que as irregularidades na demanda permaneçam. Para fazer com que a abordagem JIT funcione dentro da fábrica, é necessário isolar o processo de produção das flutuações de demanda, e há apenas duas maneiras de fazer isso: manter um bom estoque caro de produtos acabados, o que anula completamente o propósito do JIT, ou esperar que os clientes fiquem satisfeitos com a disponibilidade limitada do produto. Tudo isso leva a uma conclusão que raramente é enfrentada diretamente na literatura do JIT. O JIT, pelo menos em sua forma pura, assume ou implica uma estratégia de marketing específica. Essa estratégia enfatiza o baixo custo e a alta qualidade, ao mesmo tempo em que coloca menos peso na variedade e na disponibilidade. Essa é precisamente a estratégia usada com tanto sucesso pelas montadoras japonesas nos anos 1970 e início dos anos 1980. Também funcionou bem em outros mercados de bens de consumo duráveis. Algo assim é o que Schonberger quer dizer com a frase “o básico como estratégia”. Sua visão é essencialmente que as empresas devem se concentrar principalmente nas operações e, em seguida, criar uma estratégia de marketing em torno delas. Ele e outros às vezes afirmam que não há contradição entre o JIT e a variedade, mas isso pressupõe a visão ideal e imaculada do JIT. No mundo real, essa é mais uma troca. É claro que essa estratégia de marketing específica não funcionará em todos os mercados. Por exemplo, para qualquer produto que se enquadre na categoria de artigos de moda, como roupas, livros e fitas de vídeo, a variedade e a disponibilidade são atributos essenciais do produto. O mesmo se aplica aos produtos de saúde e pessoais. Até mesmo os grandes exportadores japoneses, que visam mais os mercados de luxo, estão adotando estratégias alternativas. Alguns dos pontos específicos de Schonberger sobre marketing e operações merecem atenção. Ele observa que promoções frequentes, na verdade, exacerbam as irregularidades na demanda, e muitas empresas ignoram os custos operacionais resultantes. Ainda assim, embora as questões de produção devam desempenhar um papel central na formulação da estratégia, a estratégia de marketing deve, afinal, responder aos mercados. Antes de embarcar em um extenso programa de JIT, uma empresa deve considerar exatamente em quais negócios ela compete. Não adianta fingir ser a Toyota, a menos que você tenha alguma perspectiva razoável de ocupar uma posição de mercado como a da Toyota. Por que aumentar a temperatura? Agora podemos entender por que o JIT gera sentimentos tão poderosos, positivos e negativos. De certa forma, isso era inevitável: o gerenciamento de inventário sempre foi uma área controversa, pois é aqui que as preocupações e carreiras dos executivos de marketing, finanças e produção se cruzam. O surgimento do JIT realmente não mudou a natureza dessa luta tripla, exceto para aumentar a temperatura em vários graus. Como o JIT é um conceito tão fungível, gerentes com prioridades diferentes têm a liberdade de interpretá-lo de acordo com suas necessidades. Assim, as batalhas por estoques se tornaram ainda mais acirradas do que antes. Em particular, o romântico JIT fez pouco para aumentar o prestígio dos gerentes de produção. Eles são vistos como responsáveis por todo aquele inventário inútil que o JIT promete limpar. Isso significa que não temos nada a aprender com os japoneses? Claro que não. Mas ninguém aprende no vácuo. Como Ohno nos diz, o JIT foi inspirado em parte pelas práticas ocidentais, mas o sistema que ele criou na Toyota é tão japonês quanto qualquer processo industrial pode ser. Da mesma forma, quaisquer ideias que tiremos do Japão acabarão, inevitavelmente, com um caráter distintamente diferente do Japão. A questão crítica é: quais elementos de nossas próprias tradições culturais variadas devemos escolher enfatizar? Podemos, de alguma forma, canalizar a energia e o entusiasmo do JIT romântico para fins produtivos, mantendo os pés no chão? Não vejo razão para não. Em retrospectiva, o JIT romântico e sua hipérbole quase mística agora parecem sintomas das ansiedades induzidas pela grande onda de choque japonês e pelas extraordinárias pressões financeiras da década de 1980. Para tornar nossas indústrias competitivas novamente, devemos, de fato, buscar a simplicidade, mas lembremos que esse é o objetivo mais exigente. O JIT exige esforço, persistência e cuidado meticuloso do paciente no chão de fábrica. É melhor que aqueles de nós que escrevem sobre isso estejam satisfeitos com as mesmas virtudes modestas.

A manufatura precisa de uma revolução no JIT?

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